Internationales Management Kultur als informelle institutionelle Umwelten

Überblick 1. Kultur als institutionelle Umwelt 2. Bestimmungsfaktoren der kulturbedingten institutionellen Umwelt 3. Kulturelle Herausforderungen des internationalen Managements 4. Ländervergleichende Kulturstudien 5. Trends

Der Begriff Kultur „Kultur ist die Gesamtheit der Grundannahmen*, Werte, Normen, Einstellungen und Überzeugungen einer sozialen Einheit, die sich in einer Vielzahl von Verhaltensweisen und Artefakten ausdrückt und sich als Antwort auf die vielfältigen Anforderungen, die an diese soziale Einheit gestellt werden, im Laufe der Zeit herausgebildet hat.“ Quelle: Kutschker, Michael/Schmid, Stefan: Internationales Management, 2.,bearb. Aufl., München,Wien, Oldenburg 2002 , S.658 Funktionen von Kultur aus NIÖ-Perspektive: Kultur beeinflußt Governance-Strukturen, die der Koordinierung individuellen Verhaltens in Interaktions- bzw. Kooperationsbeziehungen dienen. Kultur beeinflußt individuelle Präferenzen und damit Nutzenfunktionen (Quelle Wolff 2004) b.w. Funktionen von Kultur aus unterschiedl. Theoret. Perspektiven... * Grundannahmen sind Orientierungspunkte, die als Menschenbilder, Weltbilder oder Gesellschaftsbilder ein „kollektives Unterbewusstsein“ bilden (Schein, 1984)

Culture: . ‘…is the collective programming of the mind which distinguishes the members of one human group from another…culture in this sense, includes systems of values; and values are among the building blocks of culture’ (Hofstede, G. (1980) Cultures consequences: international differences in work related values, Sage: BeverylyHills:21) Three characteristics: . > it is learned (interacting w. people of the group from generation to generation) > it is interrelated (single parts of culture are interrelated with other parts e.g. religion and marriage, business and status) > it is shared (e.g. family, school, friends, work)

Visible parts of culture: body language, clothing, lifestyle, consuming (drinking & eating habits) ___________________________________________ invisible parts: values and social moral (family values, sex roles, friendship patterns) basic cultural assumptions (national identity, ethnic culture, religion) (Hollensen, S. (2004) Global marketing, Harlow: Pearson: 195)

Organisational culture: „the way we do things around here“ Different cultures: National, regional, business/industry, organisational, …etc… - individual behaviour Sub-cultures Organisational culture: „the way we do things around here“ (Deal & Kennedy, 1982) Who owns culture? Is culture something that an organisation is, or something that an organisation has?

organisational culture Discussion: Corporate vs organisational culture Who owns culture? Is culture something that an organisation is, or something that an organisation has?

2. Bestimmungsfaktoren der kulturbedingten institutionellen Umwelt Religion Soziale Struktur Sprache Politische Philosophie Wirtschafts- Bildung Kultur, Normen und Werte- Systeme b.w. Struktur der Gesellschaft (Individ. - Kollektiv) Quelle: Hill, Charles: International Business: Competing in the Global Marketplace, 4th ed., Boston, New York, London, 2003, p.91

Elements of culture: . > language (verbal and non verbal) > manners and customs (e.g. fast food culture) > technology (economic, social, financial etc. infrastructure) > social institutions (family, class, business, ….) > education > values and attitudes (central beliefs/norms) > Aesthetics (e.g. art, music, taste) > Religion Murdoch, G.P. (1945) ‚The common dominator of cultures,‘ in Linton R. (eds), The scoiece of the man in the world crisis, New York: Columbia University Press

Relevanz von Kultur Interaktion von Akteuren unterschiedlicher kultureller Sozialisation birgt erhebliches Konfliktpotential. Kulturbedingte Interaktionsprobleme werden vorwiegend als Frage des Bewusstseins und des Informationsstandes über die Kultur des Interaktionspartners gesehen Die Anzahl der zu berücksichtigenden Parameter werden im intl. Business deutlich höher. Durch eingeschränkte Informationen wird die Komplexität erhöht (bounded rationality) Durch Konfliktpotential Erschwerung, schlimmstenfalls Unterbindung von Tausch  Transaktionskosten steigen. Intuitiv verständlich. F Frage des Bewusstseins: Sind sich die Interaktionspartner der kulturellen Unterschiede ÜBERHAUPT bewusst? Frage des Informationsstandes über die Kultur des Interaktionspartners gesehen: Wie viel WISSEN die Interaktionspartner jeweils über die Kulturen? b.w. Einflußfaktoren auf Kultur... Nur durch die eingeschränkte Information? Wolff, Birgitta/Pooria, Minu: „Kultur“ im Internationalen Management aus Sicht der Neuen Institutionenökonomik, in: G. Blümle u.a. (Hrsg.): Perspektiven einer kulturellen Ökonomik, Münster 2004, 451-470

Transaktionskosten und Kultur Höhe der Transaktionskosten bestimmt durch Verhaltensannahmen: Opportunismus beschränkte Rationalität (bounded rationality) Komplexität der Umwelt (e.g. gesetzliche, politische, religiöse) Transaktionsatmosphäre Die „kulturelle Lücke“ besteht, wenn Akteure mit bestimmten Ressourcenallokationen jeweils kulturell geprägte, unterschiedliche Verwendungsformen und –Zielsetzungen verbinden (Wolff/Poori, 2004:455) Williamsons organizational failures framework + Transaktionsatmosphäre von Picot/ Dietl/ Franck

Transaktionskosten und Kultur Opportunismus: Risiko opportunistischen Verhaltens steigt durch: Motivationsproblem (unterschiedliche Motivationswünsche und Instrumente) Kulturbezogene Informationsvorteile (kulturbezogene Informationsvorteile zum Vorteil nutzen, unterschiedliche Wertvorstellungen, tendenziell höhere Anonymität  reduzieren die Identifikation mit und Loyalität ggü. dem Geschäftspartner) ………vs…….. der Wettbewerbsdruck auf intl Märkte reduziert den Spielraum für opportunistisches verhalten Unsicherheit: Unsicherheit steigt durch: die Dynamik von Umfeldfaktoren („hypercompetition“) die hohe Anzahl und Heterogenität dieser, erschweren die genaue Spezifikation von Input- und Outputfaktoren Opportunismus: Sowohl Motivationsprobleme (aufgrund nicht kulturadäquater Anreizmechanismen) als auch kulturbezogene Informationsvorteile erhöhen das Risiko opportunistischen Verhaltens. Frau Wolff geht dann nochmals auf die Umweltfaktoren ein: - Anzahl und Heterogenität externer Faktoren, die eine genaue Spezifikation von Input- und Outputfaktoren erschweren. - Dynamik von Umweltfaktoren Klar ist, dass diese Art von Unsicherheit erhöht wird, wenn unterschiedlich sozialisierte Akteure interagieren.

Transaktionskosten und Kultur Die Existenz eines von allen Akteuren akzeptierten Regelwerkes kann sich mittel- und langfristig insbesondere bei häufigen Transaktionen mit den selben Partnern transaktionskostensenkend auswirken. Mit der Zeit Überlagerung kultureller Wertvorstellungen.  Es entsteht ein gemeinsames Orientierungssystem (langwierig, unsicher und Risikoreich) Die, wenn auch langsame, Veränderlichkeit von Kultur kann eben langfristig dazu führen, dass sich kulturelle Wertvorstellungen überlagern und somit ein gemeinsames Orientierungssystem entsteht. Jedoch ist dies zum einen eine langwieriger Prozess, zum anderen mit hohem Risiko / hoher Ungewissheit behaftet (das Risiko, welche einzelnen Spielregeln der zwei oder mehr aufeinandertreffenden Wertesysteme / Orientierungssysteme sich herausbilden). b.w. Einflußfaktoren auf Kultur...

3. Kulturelle Herausforderungen des internationalen Managements Erwartungen und Kultur Unterschiedliche Wertvorstellungen bedeutet Unterschiedliche Vorstellung von legitimen, angemessenen oder unangemessenen Handlungsoptionen und Handlungs-folgen Einfluss auf die jeweilige Nutzen- und Kostengröße Wurde eigentlich vorher schon gesagt. Quelle: Wolff, Birgitta/Pooria, Minu: „Kultur“ im Internationalen Management aus Sicht der Neuen Institutionenökonomik, in: G. Blümle u.a. (Hrsg.): Perspektiven einer kulturellen Ökonomik, Münster 2004, 451-470

Erwartungen und Kultur Was passiert, wenn zwei Wert-/ Orientierungssysteme aufeinander treffen? Wie kann man die Komplexität reduzieren und dysfunktionale Wirkungen abbauen? Dominanz-Strategie (vollständige Anpassung einer Kultur/eines Geschäftspartners an die Andere – funktioniert nur, wenn auch v. „Anpassenden“ befürwortet) …….“Entweder-oder-Strategie“ (Problem- bzw. situationsabhängig: zwar „fair“, aber Minimalkonsens birgt Risiken) Kompromissstrategie (kleinster gemeinsamer Nenner finden) Synergie-Strategie (Verschmelzung beider Systeme zu einem neuen gemeinsam getragenen Orientierungsraster z.B. Fokus auf einer starken Unternehmenskultur) Quelle: Wolff, Birgitta/Pooria, Minu: „Kultur“ im Internationalen Management aus Sicht der Neuen Institutionenökonomik, in: G. Blümle u.a. (Hrsg.): Perspektiven einer kulturellen Ökonomik, Münster 2004, 451-470

Lösungsmöglichkeiten Kulturelle Lücke schließen durch Kulturadäquate Anpassung auf individueller und kollektiver Ebene Koordinations- und Motivationsinstrumente auf der Ebene kollektiver Akteure kulturspezifisch gestalten Individuen in die Lage versetzen, fremdkulturelle Koordinations- und Anreizstrukturen zu „verstehen“ und zu akzeptieren (Bsp. Interkulturelle Trainings) b.w. Einflußfaktoren auf Kultur... Wolff, Birgitta/Pooria, Minu: „Kultur“ im Internationalen Management aus Sicht der Neuen Institutionenökonomik, in: G. Blümle u.a. (Hrsg.): Perspektiven einer kulturellen Ökonomik, Münster 2004, 451-470

Lösungsmöglichkeiten Kulturelle Lücke nicht schließen, sondern umgehen durch Verschiebung von Aufgaben auf andere Akteure Verschiebung von Aufgaben auf eine andere Akteurs-ebene in Verbindung mit der Variation von Koordinations- und Anreiz-Mechanismen (e.g. teamorientierte Anreiz-Strukturen schaffen) Unter Umständen kann es viel kostengünstiger und nachhaltiger (tatsächlich nachhaltiger?) sein, entsprechende teamorientierte Anreizstrukturen zu schaffen oder – falls dies aufgabenseitig möglich ist – die Teamaufgabe in einzelne Arbeitspakete zu unterteilen, einzelnen Teammitgliedern als Individualpakete zuzuordnen und die Teilaufgaben durch eine Instanz zu koordinieren zu lassen. Wichtig ist bei dieser Aufgabenverlagerung nach Wolff das Bewusstsein um die Existenz und Folgen unterschiedlicher Akteurssozialisationen. [Ich bezweifle, dass das so im Detail möglich ist. Ich denke aber, dass es Frau Wolff wohl eher um die logischen Möglichkeiten geht.] b.w. Einflußfaktoren auf Kultur... Wolff, Birgitta/Pooria, Minu: „Kultur“ im Internationalen Management aus Sicht der Neuen Institutionenökonomik, in: G. Blümle u.a. (Hrsg.): Perspektiven einer kulturellen Ökonomik, Münster 2004, 451-470

Studien zur Landeskultur in 4. Ländervergleichende Kulturstudien Studien zur Landeskultur in internationalen Unternehmungen Die Kulturdimen- sionen von Kluckhohn/ Stodtbeck Die Kulturdimen- sionen von Hall Die Kulturdimen- sionen von Hofstede Die Kulturdimen- sionen von Trompenaars Das Schichten- modell von Dülfer Unterschiedl. Studien, die versuchen, Dimensionen zum Vergleich von Landeskulturen zu erarbeiten... Vorbemerkung: -> Kluck/Stredt. Betonen Grundannahmen -> Hofstede betont Werte -> Trompenaars verbindet beides -> Hall verbindet Grundannahmen und Verhalten (über Kommunikationsaspekte) -> Dülfer: keine Kulturdimensionen, sondern Kultur als „Filter für Entscheidungen“ b.w. Kluckhohn/Strodtbeck Kutschker, Michael /Schmid, Stefan: Internationales Management, 2.,bearb. Aufl., München,Wien, Oldenburg 2002 , S.687

Comparative characteristics of cultures (Hall, E. T Comparative characteristics of cultures (Hall, E.T. (1960) ‚The silent language in overseas business‘, Harvard Business Review, May-June 87-97 Low context/ individualistic (W-EU) High context/ collectivistic (FEA) Communication/language Explizit, direct Implicit, indirect Dress/appearance Dress for success, wide variety Indication of position in society, religious rule Food and eating habits Aeting is a necessity, fast food Eating is a social event Time consiousness Promptness is valued, time is money Relative, elastic, time is relationships Family and friends Self-oriented, value youth Other oriented, loyalty and reponsibilty, respect for old age Values/norms Independence, confrontation Group conformity, harmony Business/work habits Deal oriented Relationship oriented (‚first making a friend, then a deal‘) Beliefs and attitudes Challenge authority, gender equity Respect, hierarchical, gender roles Sense of self and space Informal handshakes Formal hugs, bows and handshakes

Die Dimensionen von Hofstede Machtdistanz Unsicherheitsvermeidung Individualismus/Kollektivismus Maskulinität/Feminität Erhebungspopulation: IBM: 116.000 Mitarbeiter Zeitraum: späte Sechziger und Anfang Siebziger Umfang: 150 Fragen, von denen dann ca. 60 genommen wurden Länder: 60 von denen dann 40 genommen wurden (MA wurden Ländern zugeordnet, was H. immer wieder vorgeworfen wurde...) Langfrist-/Kurzfristorientierung Quelle: Kutschker, Michael /Schmid, Stefan: Internationales Management, 2.,bearb. Aufl., München,Wien, Oldenburg 2002 , S.704-15

High Uncertainty Avoidance Suggests need for job security, low uncertainty suggests motivation by risky opportunities High Power Distance Suggests motivators in boss-subordinate relationship, low power distance suggests motivation by teamwork and peers Individualism Suggests motivation from opportunities for individual advancement and autonomy, collectivism suggests appeals to group goals and support Masculinity Suggests people are more comfortable with traditional division of work, femininity suggests looser boundaries, flexible roles

Kulturelle Cluster als Kombination der Machtdistanz und der Unsicherheitsvermeidung 20 40 60 80 100 120 ISR ÖST GER * FIN • ℯSCH HOK SIN JAM IRL GBR SWE DÄN AUS• • NOR NSL NGT KAN USA SAF IRA THA GRI POR PAN MEX BRA FRA BEL ARG SPA ITA JAP MAL PHI IND IDO ARA OAF WAF Unsicherheits- vermeidung Machtdistanz Hofstede 1997, in Kutschker, Michael/Schmid, Stefan: Internationales Management, 2.,bearb. Aufl., München, Wien, Oldenburg 2002,S. 714

Strengths/Weaknesses of Hofstede‘s model Strengths: > 116.000 respondents > comparing deep cultural values > significant comparisons between nations > connotations between dimensions are relevant for business decisions Weaknesses: > national borders/territories? > one single industry > social groups: homogeneity of respondents > different definitions of dimensions between cultures (e.g. ‚collectivism‘ in Japan is company based; in China/Taiwan family based – therefore they are disloyal to their company according to Japanese cultural thinking) > 1973: things change over time

The EU Business Leader….? The EU is now compromised of 27 nations and a market of over 400 million people. Differences in: Histories and language Government systems Business practices Educational systems Religions National cultures Demonstrates the need for an “EU style” leadership which will work across EU markets A successful leader must be an effective motivator, a process which is also culturally-contingent.

Factors Most Valued About Work The Meaning of Work (MOW) differs among cultures Managers around the world do have similar needs: job goals, such as working area, work time, physical working conditions, benefits, and job security relationships with co-workers and supervisors work challenges and opportunities for using skills (Ronen, 2011) Factors Most Valued About Work A needed income Interest and satisfaction Contacts with others A way to serve society A means of keeping occupied Status and prestige

The Meaning of Work (MOW) differs among cultures Nevertheless, there are cultural differences, e.g. Koreans focus on achievement as a means of satisfying their personal needs Germans focus more on interesting work Russian managers, stress security and belongingness needs rather than the higher-order needs of esteem and self-actualization (based on economic development of the country) (Ronen, 2011)

Conflicting Motivational Techniques in Western-Russian Joint Ventures

Leadership Status and Influence differences Across Cultures The Dutch/Scandinavian are skeptical about the value of leadership Arabs worship their leaders - as long as they are in power Malaysians expect their leaders to be humble, modest, and dignified The French expect leaders to be “cultivated” Americans, Arabs, Asians, the English, Eastern Europeans, the French, Germans, Latin Americans, and Russians tend to glorify leaders: “Heroism” GLOBE project, 2011

EFFECTIVE INTL. LEADERSHIP Effective leaders have global business experience and understanding  recognizing global market opportunities and having a vision for doing business worldwide. This can be developed through travel, teamwork, training, and transfers Developing global leaders is particularly important because of the influence they have  they strongly affect the motivation and behavior of employees, and ultimately, the entire climate of the organization They have multiple and potentially conflicting roles - e.g. as representative of the parent firm, manager of the local firm, resident of the local community, citizen of a given country, member of a profession, and member of a family  difficult is both the content and context of leadership. Content comprises the attributes of the leader and the decisions made Context comprises the variables related to a particular situation Morrison, Gregersen, and Black, 2011 © 2010 Pearson Prentice Hall

The Global Mindset of Successful Leaders General Perspective Personal Work Style High “cultural quotient” (CQ) Open minded and flexible Effective cross-cultural communicator and collaborator Team player in a global matrix Supports global objectives and balances global with local goals and practices Broad system perspective Personal autonomy and emotional resilience Change is welcomed and facilitated Enables boundary-less organization Operates easily in cross- cultural and cross-functional environment Global learning is sought and used for career development © 2010 Pearson Prentice Hall