Virtuelle Unternehmen bdvb-Forum auf der CeBIT 2004 am 23. März 2004 Virtuelle Organisation, Unternehmerische Netzwerke im 21. Jahrhundert Aufbau- und Ablauforganisation virtueller Unternehmen Dipl.-Volkswirt Hartmut Schuler Virtueller Geschäftsclub e.V. (VGC) VIPROM AG - Berlin

bdvb-Forum auf der CeBIT 2004 Virtuelle Organisation, Unternehmerische Netzwerke im 21. Jahrhundert Aufbau- und Ablauforganisation virtueller Unternehmen Dipl.-Volkswirt Hartmut Schuler Virtueller Geschäftsclub e.V. (VGC) VIPROM AG - Berlin Name – VIPROM AG Vortrag dient dazu, einen beitrag in Form eines Praxisbeispieles zu leisten Selbstständig seit 1997 / hochspezialisiert Networking Geschäftsidee 1997 virtueller Geschäftsclub Virtuell  Exotischer Begriff  heute schon altmodisch

Inhalt Teil 1: Zur Theorie virtueller Unternehmen Teil 2: Praxisbeispiel VIPROM AG Unternehmensdaten Netzwerkstruktur DEMO: Lösungen für Außenauftritt + Extranet

Virtuelle Organisation Z u r T h e o r i e v i r t u e l l e r U n t e r n e h m e n Virtuelle Organisation Ökonomisch ist, immer zum richtigen Zeitpunkt mit den richtigen Leuten am richtigen Ort zu sein

Problem: Komplexitätszunahme für den Einzelnen Z u r T h e o r i e v i r t u e l l e r U n t e r n e h m e n Problem: Komplexitätszunahme für den Einzelnen Globalisierung der Märkte Verschärfung des Wettbewerbs Kürzere Produktlebenszyklen Interdisziplinäre Aufgabenstellungen Informationsüberflutung !

Lösung: Vom Einzelkämpfer zum vernetzten Dienstleister Z u r T h e o r i e v i r t u e l l e r U n t e r n e h m e n Lösung: Vom Einzelkämpfer zum vernetzten Dienstleister NUR NOCH TUN, WAS MAN BESSER KANN! Auftraggeber wollen Komplettlösungen aus einer Hand Die Konsequenz ist die Bildung von Netzwerken Kooperation in Netzwerken und Konzentration auf Kernkompetenzen sind Komplementärstrategien

Klassische Unternehmen Z u r T h e o r i e v i r t u e l l e r U n t e r n e h m e n Klassische Unternehmen Aufbau- und Ablauforganisation nach Frederic Taylor: Hierarchische Gliederung vertikal nach Stellen, Abteilungen und Geschäftsbereichen Zusammenfassung ähnlicher Aufgaben nach Funktionsbereichen Betriebliche Wertschöpfungslehre nach Porter: Mehrwertschaffung durch unternehmerische Wertschöpfungskette als Summe aller Primär- und Sekundärprozesse => Bei hoher Marktsicherheit geeignet für Massen- produktion und standardisierte Dienstleistungen

Virtuelle Unternehmen Z u r T h e o r i e v i r t u e l l e r U n t e r n e h m e n Virtuelle Unternehmen Aufgabenorientierte Partner vereinbaren eine dauerhafte Leistungs- und Wertschöpfungsgemeinschaft Am Kundenwunsch ausgerichtete flexible Leistungs- und Wertschöpfungskette vom Zulieferer über den Hersteller und Verteiler bis zum Endkunden

Virtuelle Unternehmen - Merkmale Z u r T h e o r i e v i r t u e l l e r U n t e r n e h m e n Virtuelle Unternehmen - Merkmale Gemeinsames Geschäftsinteresse bei rechtlicher Unabhängigkeit Bündelung der Kernkompetenzen Orts-, zeit- und organisationsübergreifende Kommunikation Einsatz moderner Informations- und Kommunikationstechnologie (Freiwillige, befristete Zusammenarbeit) (Nachhaltiges Beziehungs- und Schnittstellenmanagement) (Auftritt als einheitliches Unternehmen gegenüber Dritten)

Virtuelle Unternehmen - Arten Z u r T h e o r i e v i r t u e l l e r U n t e r n e h m e n Virtuelle Unternehmen - Arten Statischer Verbund Sämtliche Partner, deren Beziehungsgeflecht und die Art der Aufträge stehen bereits im Vorfeld fest Der Maklerverbund Leitung durch zentrale Instanz Dezentraler dynamischer Verbund Offene, variable Gruppe von beliebig vielen Unternehmen Bildung eines virtuellen Marktes Verteilte Abwicklung der Aufträge

Virtuelle Unternehmen - Dimensionen Z u r T h e o r i e v i r t u e l l e r U n t e r n e h m e n Virtuelle Unternehmen - Dimensionen Intensität der Netzwerkverbindung Funktionsbezogen Juristische Ausgestaltung Grad der Technikunterstützung des Netzwerkes Expertennetzwerke können nach mehreren Dimensionen unterschieden werden: räumlich oder organisationsbedingt: ·        innerbetriebliche Netzwerke: vor allem in größeren, internationalen oder räumlich weit verzweigten Unternehmen, deren komplexe räumliche und hierarchische Strukturen es erschweren, Wissen im Unternehmen zu lokalisieren; hier verbinden die Netzwerke Experten unterschiedlicher Hierarchiestufen und Orte ·        überbetriebliche Netzwerke (inter-organisationale Netzwerke): vor allem für kleine und mittlere Unternehmen geeignet, die allein nicht alle Wissensgebiete intern abdecken können und deshalb auf Kooperation angewiesen sind Intensität der Netzwerkverbindung: ·        starke, enge Verbindung: Experten habe enge persönliche Verbindungen; explizites und implizites Wissen können gut ausgetauscht und übertragen werden, da sich durch die Intensität der Beziehungen die Vertrauenskultur und Motivation zum Wissenstransfer gut entwickeln kann ·        schwache, lockere Verbindung: Experten tauschen sich in loser Verbindung aus; es bestehen niedrige Ein- und Ausstiegsbarrieren; explizites Wissen kann gut übertragen werden, implizites Wissen kann nur bedingt genutzt werden, da informelle Verbindungen und gemeinsame Erfahrungen kaum bestehen Funktionsbezogen: ·        horizontale Kooperation, d.h. Zusammenarbeit auf der gleichen Wertschöpfungsstufe ·        vertikale Kooperation, d.h. Zusammenarbeit von Finalisten und Zulieferern sowie Distributionspartnern oder auf unterschiedlichen Ebenen (z.B. strategische Ebene und Arbeitsebene) ·        gemischte Kooperationen, d.h. Zusammenarbeit von Partnern unterschiedlicher Wertschöpfungsstufen und Branchen juristische Ausgestaltung: ·        Kooperationen, die durch formlose Vereinbarungen oder Absprachen begründet sind ·        Kooperationen, denen ein Kooperationsvertrag (z.B. ein langfristiger Liefervertrag) zugrundeliegt ·        Kooperationen, die durch entsprechende Kapitalbeteiligungen fundiert sind Grad der Technikuntertützung des Netzwerkes: ·        face-to-face Kommunikation ·        technikunterstützte Kommunikation (z.B. Intra- und Internet, Ton-/Video-Kommunikation, elektronische Kommunikation über Fax oder E-Mail)

Virtuelle Unternehmen - Rollenverteilung Z u r T h e o r i e v i r t u e l l e r U n t e r n e h m e n Virtuelle Unternehmen - Rollenverteilung Administratoren: Aufbau und die Pflege des Netzwerkes Broker: Auftragsakquisition durch Vertriebstätigkeit. Grobedefinition der Leistungen und Preise bei vorliegenden Kundenanfragen Leistungsmanager: Zusammenstellung der Auftragskonfiguration, der Struktur und des Zeitplans für ein Projekt Auftragsmanager: Überbetriebliche Projektmanagement während der Projektabwicklung Controller: juristische, finanzielle und leistungsbezogene Qualitätssicherung

Virtuelle Unternehmen - Kosten Z u r T h e o r i e v i r t u e l l e r U n t e r n e h m e n Virtuelle Unternehmen - Kosten Grundkosten für Schaffung und Aufrechterhaltung der latenten Strukturen des Netzwerkes (Gründungskosten, Buchhaltung, Marketing) Kosten für die Informations- und Kommunikationtechnologie Opportunitätskosten für Aufbau, Pflege, Wartung und Qualitätssicherung der „virtuellen Holding“ (Zeitaufwand) Einbindung in die Unternehmensorganisation und –abläufe (Kosten der Partner) => Niedrige Fixkosten, hohe Opportunitätskosten!

VIPROM - Historie Die VIPROM AG hat ihre Wurzeln im P r a x i s b e i s p i e l V I P R O M A G VIPROM - Historie Die VIPROM AG hat ihre Wurzeln im Virtuellen Geschäftsclub Berlin-Brandenburg e.V. (VGC) Gründung des VGC am 17. Februar 1997 Veranstaltung von Stammtischen, Vorträgen, Events Virtuelle Informations- und Kooperationsbörse Unterstützung von Existenzgründern, kostenlose Sprechstunden Bilateraler Ressourcenaustausch

VIPROM - Unternehmensdaten P r a x i s b e i s p i e l V I P R O M A G VIPROM - Unternehmensdaten Rechtsform – Kleine Aktiengesellschaft Gründungsversammlung 11. Januar 2002 Handelsregistereintragung 23. Februar 2003 Geschäftsgegenstand: Projektmanagement, Handel mit Waren sowie die Erbringung von sonstigen Beratungs- und Dienstleistungen, Beteiligungserwerb Projektträgerschaft Projektvermittlung Geschäftsfelder: Unternehmensberatung, Informationstechnologie, Kommunikation, Finanzanlagen, Personal

VIPROM - Vertragswerk (Gründungsbericht und –protokoll) Satzung P r a x i s b e i s p i e l V I P R O M A G VIPROM - Vertragswerk (Gründungsbericht und –protokoll) Satzung Geschäftsordnung Aktionärsvereinbarung Aktienkaufverträge Kooperationsvereinbarung (mit internen Netzwerkpartnern) Kooperationsverträge (mit externen Kooperationspartnern) Dienstverträge

VIPROM - Mission und Vision P r a x i s b e i s p i e l V I P R O M A G VIPROM - Mission und Vision Mission: extern: VIPROM - Ihr Netzwerk zum Erfolg! intern: Zufriedene Kunden, zufriedene Netzwerkpartner, zufriedene Kapitalgeber Vision: Schaffung einer bundesweit bekannten Marke VIPROM für „Unternehmensdienstleistungen aus einer Hand“

VIPROM - Auftragsakquisition P r a x i s b e i s p i e l V I P R O M A G VIPROM - Auftragsakquisition Akquisition durch jeden Partner Webauftritt Veranstaltungen (VGC e.V.) Zentrales Akquisitionscenter (in Planung)

VIPROM - Netzwerk Aktionäre = Kapitalgeber als Business Angels P r a x i s b e i s p i e l V I P R O M A G VIPROM - Netzwerk Aktionäre = Kapitalgeber als Business Angels Netzwerkpartner = „freie Mitarbeiter“ Kooperationspartner = Akquisitionsprämienregelung, Anonymisierung der Dienstleistungen, Linktausch Expertenpools = Wirtschaftsvereine als Kontaktbörsen

P r a x i s b e i s p i e l V I P R O M A G VIPROM – Aktionäre 19 Aktionäre - 13 x als Privatperson, 6 x mit GmbH als Geschäftsführer Stammkapital: 50.000 Euro 50.000 nennbetragslose Stückaktien @ 1 Euro Minimum 1.000 Aktien - Maximum 6.000 Aktien

VIPROM – Netzwerkpartner P r a x i s b e i s p i e l V I P R O M A G VIPROM – Netzwerkpartner 8 x Kaufleute 4 x Informatiker 2 x Juristen 2 x Kommunikatoren 1 x Büroservice

Vorteile für Netzwerkpartner I P r a x i s b e i s p i e l V I P R O M A G Vorteile für Netzwerkpartner I Gemeinsamer Marktauftritt unter einer Marke Konzentration auf die eigene Kernkompetenz kunden-, problemorientierte und flexible Leistungserbringung nach spezifischen Marktgegebenheiten Angebot eines breiteren Leistungsspektrums, von innovativeren Produkten und Leistungen Teilnahme an Ausschreibungen oder Abwicklung von Großprojekten regionale Geschäftsausweitung und neue Markteinstiegschancen

Vorteile für Netzwerkpartner II P r a x i s b e i s p i e l V I P R O M A G Vorteile für Netzwerkpartner II Akquisitionsprämien für Projektvermittlungen Teilhabe an Innenstundenvergütungsregelung Risikoreduzierung durch Kundenbindung Nutzung des Extranet als "virtuellen Schreibtisch" Unterstützung im Veränderungsmanagement, beim gemeinsamen Lernen sowie bei der Entwicklung neuer Technologien

VIPROM - Innenstunden 2003 1.569 abgerechnete Innenstunden, davon P r a x i s b e i s p i e l V I P R O M A G VIPROM - Innenstunden 2003 1.569 abgerechnete Innenstunden, davon 412 Std. Organisation 367 Std. Website 293 Std. Teammeetings 141 Std. Auftragsakquisition 76 Std. Veranstaltungen 71 Std. Partnerakquisition 23 Std. Produktentwicklung

VIPROM – Kooperationspartner P r a x i s b e i s p i e l V I P R O M A G VIPROM – Kooperationspartner Portunity GmbH (Wuppertal) Händler für Content Management System Portalsuite 2002 GSC Research GmbH (Düsseldorf) Finanzinformationsdienst screenmakers oHG (Hamburg) Präsentationen mit MS PowerPoint =>Kooperationspartnerschaftsprogramm bis zur Erzielung einer „kritischen Masse“