SAP und Instandhaltungsmanagement – Wie passt das zusammen? Karl Liebstückel Hochschule Würzburg/Schweinfurt Potsdam 9.11.2006 Wie viele Bücher lesen Sie pro Jahr? Private Bücher? Fachliteratur Ich muss zu meiner Schande gestehen: ich bin eir richtiger Lesemuffel. Privat. Und auf für meine Vorlesungen schaue ich relativ selten in ein Buch. Ich weiss alles besser aufgrund meiner Erfahrung. Dass es aber doch manchmal recht erhellend sein kann und den Horizont erweitert, sich Literatur zunutze zu machen, Habe ich bei de Vorbereitung dieses Vortrages gemerkt. Und so bin ich zu dem Schluss gekommen, dass ich nicht nur zwei Säulen vorstellen muss: SAP und Instandhaltungsmanagement. Sondern dass es eigentlich drei Säulen sind, die es zu untersuchen gilt, ob sie denn zusammenpassen: SAP, Instandhaltung und Management. Deshalb habe ich mich entschlossen, den Vortrag in einer kleine Nuance umzubenennen: Seite 1

SAP, Instandhaltung und Management – Wie passt das zusammen? Karl Liebstückel Hochschule Würzburg/Schweinfurt Potsdam 9.11.2006 Dieses Dreiecksverhältnis habe ich mir für die nächsten Minuten vorgenommen: SAP und Instandhaltung – wie gut unterstützt die SAP die Bedürfnisse eines IH-Bereiches? SAP und Management – we gut unterstützt SAP Managmentaufgaben? Aber auch Instandhaltung und Management – was an dem, was tagtäglich in den Instandhaltungsbereichen der Firmen passiert ist überhaupt Management? Seite 2

Institut für e-Management Management@Google B.F.B.M. - Bundesverband der Frau im freien Beruf und Management Industrial Management Fondmanager Facility Manager Sozialmanagement Management Portal Patchmanagement Institut für Management Management Literatur Top-Management Institut für interkulturelles Management Content Management Systeme Management Seminare DVFA, Deutsche Vereinigung für Finanzanalyse und Asset Management Customer Relationship Management Management Wissen Supply Chain Management Campus Management Dies ist das Ergebnis der ersten drei Seiten eines Google-Search mit dem Begriff Management. Da findet man: Berufsbezeichnungen (Facility Manager, Fondmanager) Verbände (BFBM, BVI, DFVA) Einrichungen (Insitut für interkulturelle Management, Institut für Management, Institut für e-Management) Software (Content Management Systeme, SCM, Desktop Management Software, CRM, Management Portal) Tätigkeiten (Industrial Management, Management consulting, Sozialmanagement, Campus Management). Management, managen, Manager … hört sich toll an. Wir für alles und nichts benutzt. Es ist recht dehnbar, für was man diesen Begriff benutzt. Es ist also nicht verwunderlich, dass es ähnlich wie früher Lehrer oder Bemate zum Gegenstand von Witzen geworden ist. BVI Bundesverband Investment und Asset Management Management Consulting Desktop Management Software Non-Profit Management Institut für e-Management Seite 3

Management: eine lustige Sache Frage: “Wieviel ist 2 + 2?” Antwort des Mathematikers: “Nach ausführlicher Beweisführung kann ich nachweisen, dass 2 + 2 = 5 ist.” Antwort des Informatikers: “Mein neuester Intel-Chip liefert das genaue Ergebnis 3,9999997” Antwort des Managers: “Wieviel soll den herauskommen? Das biegen wir dann schon hin!” Manager Strategien ? Nichts lockert die Realitaet mehr auf als die Realitaet: Eine Weisheit der Dakota-Indianer sagt: Wenn Du entdeckst, dass Du ein totes Pferd reitest, steig ab. Doch die Manager versuchen oft andere Strategien, nach denen sie in dieser Situation handeln: 1. Sie besorgen eine staerkere Peitsche. 2. Sie wechseln die Reiter. 3. Sie sagen: "So haben wir das Pferd doch immer geritten." 4. Sie gruenden einen Arbeitskreis, um das Pferd zu analysieren. 5. Sie besuchen andere Orte, um zu sehen, wie man dort tote Pferde reitet. 6. Sie erhoehen die Qualitaetsstandards fuer den Beritt toter Pferde. 7. Sie bilden eine Task Force, um das tote Pferd wiederzubeleben. 8. Sie schieben eine Trainingseinheit ein, um besser reiten zu lernen. 9. Sie stellen Vergleiche unterschiedlich toter Pferde an. 10. Sie aendern die Kriterien, die besagen, ob ein Pferd tot ist. 11. Sie kaufen Leute von ausserhalb ein, um das tote Pferd zu reiten. 12. Sie schirren mehrere tote Pferde zusammen an, damit sie schneller werden. 13. Sie erklaeren: "Kein Pferd kann so tot sein, das man es nicht noch schlagen koennte." 14. Sie machen zusaetzliche Mittel locker, um die Leistung des Pferdes zu erhoehen. 15. Sie machen eine Studie, um zu sehen, ob es billigere Berater gibt. 16. Sie kaufen etwas zu, das tote Pferde schneller laufen laesst. 17. Sie erklaeren, dass unser Pferd "besser, schneller und billiger" tot ist. 18. Sie bilden einen Qualitaetszirkel, um eine Verwendung fuer tote Pferde zu finden. 19. Sie ueberarbeiten die Leistungsbedingungen fuer Pferde. 20. Sie richten einen unabhaengige Kostenstelle fuer tote Pferde ein. Seite 4

Management: eine lustige Sache Weisheit der Dakota-Indianer: Wenn Du entdeckst , dass Du ein totes Pferd reitest, steig ab. Manager Strategien ? Nichts lockert die Realitaet mehr auf als die Realitaet: Eine Weisheit der Dakota-Indianer sagt: Wenn Du entdeckst, dass Du ein totes Pferd reitest, steig ab. Doch die Manager versuchen oft andere Strategien, nach denen sie in dieser Situation handeln: 1. Sie besorgen eine staerkere Peitsche. 2. Sie wechseln die Reiter. 3. Sie sagen: "So haben wir das Pferd doch immer geritten." 4. Sie gruenden einen Arbeitskreis, um das Pferd zu analysieren. 5. Sie besuchen andere Orte, um zu sehen, wie man dort tote Pferde reitet. 6. Sie erhoehen die Qualitaetsstandards fuer den Beritt toter Pferde. 7. Sie bilden eine Task Force, um das tote Pferd wiederzubeleben. 8. Sie schieben eine Trainingseinheit ein, um besser reiten zu lernen. 9. Sie stellen Vergleiche unterschiedlich toter Pferde an. 10. Sie aendern die Kriterien, die besagen, ob ein Pferd tot ist. 11. Sie kaufen Leute von ausserhalb ein, um das tote Pferd zu reiten. 12. Sie schirren mehrere tote Pferde zusammen an, damit sie schneller werden. 13. Sie erklaeren: "Kein Pferd kann so tot sein, das man es nicht noch schlagen koennte." 14. Sie machen zusaetzliche Mittel locker, um die Leistung des Pferdes zu erhoehen. 15. Sie machen eine Studie, um zu sehen, ob es billigere Berater gibt. 16. Sie kaufen etwas zu, das tote Pferde schneller laufen laesst. 17. Sie erklaeren, dass unser Pferd "besser, schneller und billiger" tot ist. 18. Sie bilden einen Qualitaetszirkel, um eine Verwendung fuer tote Pferde zu finden. 19. Sie ueberarbeiten die Leistungsbedingungen fuer Pferde. 20. Sie richten einen unabhaengige Kostenstelle fuer tote Pferde ein. Seite 5

Instandhaltung, Management Was bedeuten die diversen Management- ansätze für die Instandhaltung? Was kann die Instandhaltung von der Produktion lernen? Instandhaltung, Management & SAP - Passt das? Welche Hilfsmittel hat SAP anzubieten? Wo haben diese ihr Stärken? Ich möchte dieses diffuse Gebiet mit einigen konkreten Fragestellungen etwas näher beleuchten: Welche Managementansätze gibt es? Können wir diese für die Instandhaltung nutzen? Können wir dabei von der Produktion lernen, die erfahrungsgemäß in den Unternehmen ein stärkeres Gewicht hat und deshalb mehr Freiheiten besitzt, sich neuen Themen anzunehmen. Wo kann uns die SAP dabei unterstützen Wo besteht noch Entwicklungspotenzial Bei der SAP Aber auch bei der Umsetzung der mangementgedanken in der Instandhaltung Wo besteht noch Entwicklungspotenzial? Im Management und bei SAP. Seite 6

Die drei aus dem Morgenland Management Theorie und Praxis SAP-Produkte Instandhaltung Wie passt das? Wir haben also die drei Aspekte: Das Management: was ist das? Welche Ansätze gibt es dafür in der Theorie? Wie lassen sich diese Ansätze in der Praxis umsetzen? Die SAP mit Ihren Produkten: und da sprechen wir längst nicht mehr nur von einem PM (oder EAM wie es jetzt heisst), sondern viele neue Produkte und Add-Ons KÖNNTEN eine Rolle spielen: BW insbesondere mit dem BPS, Portal, Solution Manager, CAF Composite Apllication Framwork oder was im Moment in aller Munde ist: Enterprise SOA Die Instandhaltung: da haben wir unsere Störungsbeseitigung, ein paar geplante Aufträge und die vom Gesetzgeber vorgeschriebenen Wartungen & Inspektionen. Damit haben wir doch in der IH alle Hände voll zu tun. Oder? Oder – und diese Frage sei mal erlaubt (zwar völlig abwegig, aber ich traue mich trotzdem): ist IH-Management nicht doch ein bisschen mehr??? Fangen wir also beim Management an, Und zwar so wie es im Lehrbuch steht. Seite 7

Was ist ein Management? Seite 8 Ähnlich wie wir es vorhin beim Googlen gesehen haben, unterscheidet die Managementlehre zwischen einem funktionalen und einem instoitutionalen Management. Institutional: DAS Unternehmensmanagement, DER Manager, DIE Einrichtung Funktional: DAS Management (Sozial-, Facility-, Non-Profit-, SC-) Diese Unterscheidung ist aber für die weiteren Betrachutngen relativ unwichtig. Wichtiger sind die nächsten Unterscheidungen. Seite 8

Managementdimension I Management lässt sich nach der Stärke und Dauer der Erfolgswirkung unterscheiden in Ein strategisches Management Ein taktisches Management Ein operatives Management Seite 9

Management nach Erfolgswirkung Strategisches Management Schaffung neuer Erfolgspotenziale Schaffung und Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit Taktisches Management Inhaltliche Konkretisierung der Strategien Kostenführerschaft  Kostensenkung Differenzierung  Flexibilität & Qualität Operatives Management Laufende Anpassungsentscheidungen („Tagesgeschäft“) Seite 10

Managementdimension II Nach den auszugestaltenden Inhalten lässt sich Mangement differenzieren in Progrmmgestaltung: welche Märkte? Welche Produkte? Welche Mengen? Potenzialgestaltung: Einsatz von Produktionsfaktoren (Arbeit, Material, Betriebsmittel und Information) Prozessgestalltung: welche Geschäfsprozesse? Wie abwickeln? Seite 11

Die 9 Felder des Managements Programm- gestaltung Potenzial- Prozess- Strategisch (1) (4) (7) Taktisch (2) (5) (8) Operativ (3) (6) (9) Beeinflussung von oben nach unten: strategische  taktische  operative Programmgestaltung Beeinflussung von links nach rechts: Programm  Potenzial  Prozess Wie werden diese 9 Felder in den Produktionsbereichen gelebt? Seite 12

Produktionsmanagement Programmgestaltung Potenzialgestaltung Prozessgestaltung Strategisch Strategische Programmgestalt. Festlegung von Produktfeldern Abgrenzung der Märkte Strategische Potenzialgestaltung Festlegung der Standorte, der Betriebsgröße, der Technologien, der Personalressourcen, der Materialversorgung etc. Strategische Prozessgestaltung Festlegung der generellen Abläufe Grundsatzentscheidung für einen Organisationstyp Taktisch Taktische Programmplanung Breite des Programms Tiefe des Programms Taktische Potenzialgestaltung Personal- und Maschinenausstattung Einsatz von Technologien Festlegung der Beschaffungsformen (Vorrat, Direkt) Taktische Prozessgestaltung Fabrikplanung, Layoutplanung Gestaltung und Modellierung der Produktionsprozesse Operativ Operative Programmplanung Welche Produkte Welche Mengen In welchem Zeitraum Welches Werk Operative Potenzialgestaltung Beschäftigungsglättung: Einsatzplanung der Mitarbeiter Reservierung von Maschinen und Material Fixierung von Bestellmengen und -terminen Operative Prozessgestaltung Autragssteuerung Terminüberwachung Kapazitätsabgleiche Fortschirittsüberwachung Rückmeldung Taktische Programmplanung: Breite des Programms: Anzahl der unterschiedlichen Produkte, Entwicklung und Einführung neuer Produkte Tiefe des Programms: Anzahl der Produktionsstufen, Eigenfertigung oder Fremdbezug? Jetzt sagen Sie wahrscheinlich: In der IH ist doch alles ganz anders, das kann man doch nicht vergleichen. Sie haben Recht. 1:1 kann man es nicht übertragen. Versucht man nun diese Aspekte auf die Instandhaltung zu übertragen, so muss man einen kleinen aber feinen Unterschied berücksichtigen. Seite 13

Der kleine aber feine Unterschied Produktion = Herstellung von lagerfähigen Gütern Herstellung Verwendung Instandhaltung = Herstellung von nicht lagerfähigen Dienstleistungen In der Produktion werden lagerfähige Güter hergestellt, d.h. die Herstellung der Produkte und die Verwendung der Produkte liegen zeitlich auseinander In der IH werden Dienstleistungen produziert und Dienstleistungen sind nicht lagerfähig. d.h. die Herstellung und Verwendung des Produktes liegen zeitlich zusammen. Es macht nun mal bei der Planung eines Auftrages einen Unterschied, ob ich Zwischenlagerzeiten als Puffer mit einplanen kann oder nicht. Aber soll man deshalb gleich die Flinte ins Korn werden und sagen: Instandhaltung und Mangement im obigen Sinne völlig undenkbar. Lassen Sie es uns doch mal übertragen. Herstellung/Verwendung Seite 14

Instandhaltungsmanagement Programmgestaltung Potenzialgestaltung Prozessgestaltung Strategisch Taktisch Operativ Strategische Programmgestaltung: Instandhaltung wird idR als Kostenfaktor gesehen, vor allem von der Geschäftsleitung und von der Produktion, wenn wir aber Instandhaltung zu einem Wettbewerbsvorteil werden lassen wollen ist ein Umdenken erforderlich, Instandhaltung als Dienstleistung: will ich nur reagieren, oder will ich aktiv meine Produkte vermarkten? Will ich eine typische Werksinstandhaltung machen, oder betreibe ich einen Kundenservice: intern und/oder exter, Taktische Programmplanung: das Produkt das Sie anzubieten haben heißt nicht Instandhaltung, sondern das Produkt heißt z.B. Anlagenverfügbarkeit oder Anlagensicherheit Es gilt die Breite des Programms festzulegen Es gilt die Tiefe des Programms festzulegen: z.B. 95% Anlagenverfügbarkeit, max. 1 Unfall pro Monat Man benötigt Instandhaltungsverträge und Festpreise Operative Programmmplanung: Dienstleistungscharakter der IH macht es deutlich schwerer als in der Prouktion, aber es ist nicht unmöglich festzulegen, welche Kunden mit welchem Produkt in welchem Zeitraum bedient werden. Strategische Potenzialgestaltung: wie setze ich welchen Produktionsfaktor ein. Verhältnis von Eigen/Fremd, Planung der Standorte, der Personalressourcen, die Materialversorgung/Ersatzteilhaltung/Lagergröße, Taktische Potenzialgestaltung: Produktionsintegrierte Instandhaltung: Verflechtung der Produktionsfaktoren aus IH-Sicht und aus Produktionssicht, Outsorcing des Ersatzteilmanagements (Infracor), Entlohnungssysteme im 7*24-Betrieb, Einrichtung eines Kompetenzsystems, Leistungsprämien für Anlagenverfügbarkeit, Kaizen mit Qualitätszirkel, vom Total Productiv Maintenance zum Total Productive Management, Motivation der Mitarbeiter, Strategie der Materialversorgung: Lager, Direkt, Materialanalyse, -klassifikation (Daimler Chrysler) Operative Potenzialgestaltung: wie gehe ich im Tagesgeschäft mit meinen Produktionsfaktoren um: Personaleinsatzplanung, Reservierung von Maschinen für IH-Tätigkeiten (Equipmentkalender), Reservierung von Erstzteilen, Versorgung mit Ersatzteilen, Beschaffung von Material und Dienstleistungen Strategische Prozessgestaltung: Festlegung der IH-Strategien: bei welcher Anlage welche Strategie  Reliability Centered Maintenance  Folie 15, Organisationstyp: Zentralissierung vs. Dezentralisierung, Werkstätten, Vor-Ort-Betreuung, Integration Produktions/IH Seite 15

IH-Strategien im Wandel Ausfallbedingte Instandhaltung Condition Based Maintenance (CBM) Periodische Instandhaltung Reliability Centered Maintenance (RCM) 2007 Voraussetzung für FeuerwehrIH: keine Für zeitabhängige IH: Wartungspläne, Überwachung Für Leistungsabhängige IH: zusätzlich Zähler + Zählerstandserfassung Für CBM: diskontinuierliche Messpunkte + permanente Überwachung + Auslösungsmechanismus Um die Voraussetzungen für RCM zu sehen, schauen wir uns erst mal etwas näher an, was sich dahinter verbirgt. Zeit-abhängig Leistungs-abhängig Zustands-abhängig Einsatz-abhängig Reaktiv Seite 16

Instandhaltungsmanagement Programmgestaltung Potenzialgestaltung Prozessgestaltung Strategisch Taktisch Operativ Taktische Prozessgestaltung: Modellierung der Geschäftsprozesse, wenn es in Richtung CBM geht, welche Condition Monitorung Systeme, Diagnostik, Leitstand o.ä. sollen zum Einsatz kommen. Tagesgeschäft: Störungen beheben, Meldungen bearbeiten, Aufträge planen, Rückmeldungen, Leistungserfassungen  da sind wir zuhause, da kennen wir uns aus, das bestimmt unseren Alltag. Doch lassen Sie uns bei (1) anfangen. Doch schauen wir uns nun das Leistungsspektrum der SAP an  Folie 16 Seite 17

Die Produkte der SAP: mySAP ERP 2005 Self-Services Analytics Strategic Enterprise Management Financial Operations Workforce Financials Accounting Management Financial Supply Chain Management Corporate Governance Human Capital Management Employee Lifecycle Management Employee Transaction Management HCM Serviceleistungen Personaleinsatz Operations: Value Generation Beschaffung Bestandsführung u. Lagerverwaltung Produktion Transport Kundenauftrags-management Kundenservice Operations: Support Life-Cycle Data Programm- u. Projektmanagement Qualitäts- management Enterprise Asset Corporate Services Travel Management Umweltschutz, Gesundheitsschutz und Arbeitsschutz Incentive and Commission Management Real Estate Management SAP NetWeaver™ Integration von Personen Integration von Informationen Prozessen Applikationsplattform ERP 2005 EAM + CS Studie 2006: CS lebt. Welche Funktionen verbergen sich dahinter? Seite 18

Die Produkte der SAP: mySAP EAM Technisches Anlagenmangement Planmäßige u. planbare Instandhaltung Instandhaltungsdurchführung Freischaltabwicklung Strukturierung technischer Anlagen Wartungspläne für die Instandhaltungsplanung Problemlösung im Zusammenhang mit Meldungen Freischaltdokumente Arbeitsgenehmigungen Serialnummernverwaltung Meldung und Auftragsabwicklung Freischaltung Klassifizierung Bedingungsabhängige Instandhaltung (SCADA-Integration) Integration mit der IH-Auftragsabwicklung Änderungsdienst Mobile Asset Management Bedingungsabhängige Instandhaltung (Kalibrierprüfung) Variantenkonfiguration Internetgestützte Abwicklung Freischaltdokumentbibliothek Materialwirtschaft Arbeitspläne für die Instandhaltungsplanung Drucken der Arbeitspapiere Stücklistenverwaltung Dokumentenverwaltung Katalogverwaltung Genehmigungen Kapazitäts- und Bedarfsplanung Garantieverwaltung Verwaltung von Fertigungshilfsmitteln Ersatzteilverwaltung Katalogintegration und E-Procurement von MRO-Teilen Zählerstände und Messwerte Terminierung Anbindung branchenspezifischer Systeme (GIS, SCADA, CAD) Management interner und externer Ressourcen Verknüpfung technischer Anlagen u. Finanzinformationen Workflow-Management Instandhaltungsbudgetierung Fahrzeugverwaltung IT-Anlagenmanagement Doch die SAP-Welt ist nicht mehr nur eindimensional: neben den klassischen Produkten wird von der SAP mittlwerweile ein ganzes Produktportfolio angeboten. Projektorientierte Instandhaltung/Revisionen Visual Information for Plants (xVIp) Seite 19

Weitere Lösungen der SAP CRM Service ARIS@ mySAP ERP Enterprise SOA SAP Learning Solution EBP Best Practices SAP Solution Manager ALE CProjects Mobile Asset Mgt. SAP XI Knowledge Management APO MDM Enterprise Portal SAP Business Connector Der Kunden tut sich immer schwerer bei der Frage: welches Produkt für welchen Zweck? Beispielsweise wie gestalte ich meine Geschäftsprozesse systemübergreifend: Standard-Schnittstelle CRM/ERP, eigenprogrammierte Schnittstelle, ARIS, Enterprise SOA, ALE, Solution Manager, Business Connector, CAF, Visual Composer Und je nach dem, wen man bei der SAPanspricht: von 5 SAP‘lern bekommt man 6 Antworten. Doch nund stellt sich die Frage: Bei welchen Managementaufgaben ist eine IT-Unterstützung wünschenswert? Antwort: eigentlich bei allen. Aber: bei welchen Managementaufgaben würde eine IT-Unterstützung nachhaltigere Eergebnisse bringen. ROT = nachhaltig, WEISS = wenig nachhaltig. Welche Felder sind ROT und welche Felder sind WEISS. Event Management BW Visual Composer SAP CAF Seite 20

Wo ist eine IT-Unterstützung wünschenswert? Programmgestaltung Potenzialgestaltung Prozessgestaltung Strategisch Strategische Programmgestalt. Festlegung von Produktfeldern: aktiv und/oder reaktiv Abgrenzung der Märkte: Werk, werkübergreifend, Kunde Strategische Potenzialgestaltung Festlegung der Standorte, der Bereichsgröße, der Personal-ressourcen, von Eigen/Fremd, der Materialversorgung, etc. Strategische Prozessgestaltung Festlegung der Instandhaltungsstrategien RCM Grundsatzentscheidung für einen Organisationstyp Taktisch Taktische Programmplanung Breite des Programms: - Anlagenverfügbarkeit - Abdeckung gesetzlicher Auflagen - Anlagensicherheit Tiefe des Programms: - 70%..99,5% Verfügbarkeit - Druckbehälter, TÜV etc. Festpreise Taktische Potenzialgestaltung Budgetplanung Aus-/Weiterbildungskonzept Strategie der Materialversorgung TPM Lean Production Rahmenverträge Entlohnungssysteme Taktische Prozessgestaltung Gestaltung und Modellierung der Instandhaltungsprozesse (Störungsbehebung, geplante Instandsetzung, TBM, PBM, CBM) Innerbetriebliche Standortplanung Operativ Operative Programmplanung Welche Produkte Welche Mengen In welchem Zeitraum Operative Potenzialgestaltung Einsatzplanung der Mitarbeiter Reservierung von Maschinen Reservierung von Material Ersatzteilversorgung Dienstleistungsplanung Operative Prozessgestaltung Meldungsabwicklung Autragssteuerung Kapazitätsplanung Materialentnahme Rückmeldung Leistungserfassung Wartungspläne Die Nachhaltigkeit fällt von links oben nach rechts unten. Links oben: gravierende Auswirkungen, langfristig. Rechts unten: wenig Auswirkungen, Störungen im Tagesablauf, kurzfristig.  Wünschenswerter eine IT-Unterstützung links oben. Kommen wir zu der Frage: wo greifen die SAP-Produkte? ROT: gute bis sehr gute Unterstützung WEISS: schlechte bis gar keine Unterstützung Seite 21

Wie gut deckt SAP die Felder ab? Programmgestaltung Potenzialgestaltung Prozessgestaltung Strategisch Strategische Programmgestalt. Festlegung von Produktfeldern: aktiv und/oder reaktiv Abgrenzung der Märkte: Werk, werkübergreifend, Kunde Strategische Potenzialgestaltung Festlegung der Standorte, der Bereichsgröße, der Personal-ressourcen, von Eigen/Fremd, der Materialversorgung, etc. Strategische Prozessgestaltung Festlegung der Instandhaltungsstrategien RCM Grundsatzentscheidung für einen Organisationstyp Taktisch Taktische Programmplanung Breite des Programms: - Anlagenverfügbarkeit - Abdeckung gesetzlicher Auflagen - Anlagensicherheit Tiefe des Programms: - 70%..99,5% Verfügbarkeit - Druckbehälter, TÜV etc. Festpreise Taktische Potenzialgestaltung Budgetplanung Aus-/Weiterbildungskonzept Strategie der Materialversorgung TPM Lean Production Rahmenverträge Entlohnungssysteme Taktische Prozessgestaltung Gestaltung und Modellierung der Instandhaltungsprozesse (Störungsbehebung, geplante Instandsetzung, TBM, PBM, CBM) Innerbetriebliche Standortplanung Operativ Operative Programmplanung Welche Produkte Welche Mengen In welchem Zeitraum Operative Potenzialgestaltung Einsatzplanung der Mitarbeiter Reservierung von Maschinen Reservierung von Material Ersatzteilversorgung Dienstleistungsplanung Operative Prozessgestaltung Meldungsabwicklung Autragssteuerung Kapazitätsplanung Materialentnahme Rückmeldung Leistungserfassung Wartungspläne Von Rechts unten: Tagesgeschäft (Meldungen, Aufträge, Wartungspläne, Rückmeldungen) ist nicht ganz ROT, denn Entwicklungswünsche wird es immer geben (z.B. Drucken der Dokumente mit den Auftragspapieren) Nach Links oben: Nichts vorhanden für diesbezügliche Entscheidungsfindungen. Seite 22

ist dafür verantwortlich, dass wir kein Konklusion SAP ist dafür verantwortlich, dass wir kein Management in der Instandhaltung betreiben können! Konklusio: SAP ist dran schuld, das wir kein Management in der Instandhaltung betreiben können. Jeder von uns kann sich bequem zurücklehnen, der Finger zeigt auf jemand anderen, man hat einen Schuldigen gefunden. Doch: zu früh gefreut. Ich habe noch eine Frage: in welche Felder investieren denn Sie in Ihrem Unternehmen Ihre Energie (Ihre Zeit, Ihr Geld, Ihre Menpower). ROT: viel Energie. Weiss: wemig Emergie: Seite 23

Wie gut deckt das Management die Felder ab? Programmgestaltung Potenzialgestaltung Prozessgestaltung Strategisch Strategische Programmgestalt. Festlegung von Produktfeldern: aktiv und/oder reaktiv Abgrenzung der Märkte: Werk, werkübergreifend, Kunde Strategische Potenzialgestaltung Festlegung der Standorte, der Bereichsgröße, der Personal-ressourcen, von Eigen/Fremd, der Materialversorgung, etc. Strategische Prozessgestaltung Festlegung der Instandhaltungsstrategien RCM Grundsatzentscheidung für einen Organisationstyp Taktisch Taktische Programmplanung Breite des Programms: - Anlagenverfügbarkeit - Abdeckung gesetzlicher Auflagen - Anlagensicherheit Tiefe des Programms: - 70%..99,5% Verfügbarkeit - Druckbehälter, TÜV etc. Festpreise Taktische Potenzialgestaltung Budgetplanung Aus-/Weiterbildungskonzept Strategie der Materialversorgung TPM Lean Production Rahmenverträge Entlohnungssysteme Taktische Prozessgestaltung Gestaltung und Modellierung der Instandhaltungsprozesse (Störungsbehebung, geplante Instandsetzung, TBM, PBM, CBM) Innerbetriebliche Standortplanung Operativ Operative Programmplanung Welche Produkte Welche Mengen In welchem Zeitraum Operative Potenzialgestaltung Einsatzplanung der Mitarbeiter Reservierung von Maschinen Reservierung von Material Ersatzteilversorgung Dienstleistungsplanung Operative Prozessgestaltung Meldungsabwicklung Autragssteuerung Kapazitätsplanung Materialentnahme Rückmeldung Leistungserfassung Wartungspläne Von rechts unten: Tagesgeschäft, ein bisschen nach links (Materialplanung), ein bisschen nach oben GPM. Nach links oben: nichts. Das merkt man dann auch den den Entwicklungsanträgen (jede Menge Details). Aber kaum Influencing Workshops mit strategischen Themen. Deshalb Konklusion 2. Teil: SAP macht genau das was die Kunden wollen SAP ist ein Spiegelbild der IH-Managements in den Unternehmen.  Folie 23 Seite 24

ist genau so gut (oder ausbaufähig) Konklusion SAP ist genau so gut (oder ausbaufähig) wie das Management der Instandhaltung ! Wenn die Kunden sich auf die rechten unteren Ecken beschränkt, wird sich SAP ebenfalls darauf beschränken. Deshalb: IH-Mangement ist nicht nur das Feld 9, sondern alle Felder. Lassen Sie uns das anpacken. Setzen wir uns mit ALLEN Feldern des IH-Managements auseinander. Vielleicht macht sich ja dann auch die SAP auf den Weg nach links oben. Seite 25

SAP, Instandhaltung und Management – Wie passt das zusammen? Download: http://www.liebstueckel.com  Kongresse Seite 26

Instandhaltungsmanagement Programmgestaltung Potenzialgestaltung Prozessgestaltung Strategisch Strategische Programmgestalt. Festlegung von Produktfeldern: aktiv und/oder reaktiv Abgrenzung der Märkte: Werk, werkübergreifend, Kunde Strategische Potenzialgestaltung Festlegung der Standorte, der Bereichsgröße, der Personal-ressourcen, von Eigen/Fremd, der Materialversorgung, etc. Strategische Prozessgestaltung Festlegung der Instandhaltungsstrategien RCM Grundsatzentscheidung für einen Organisationstyp Taktisch Taktische Programmplanung Breite des Programms: - Anlagenverfügbarkeit - Abdeckung gesetzlicher Auflagen - Anlagensicherheit Tiefe des Programms: - 70%..99,5% Verfügbarkeit - Druckbehälter, TÜV etc. Festpreise Taktische Potenzialgestaltung Budgetplanung Aus-/Weiterbildungskonzept Strategie der Materialversorgung TPM Lean Production Rahmenverträge Entlohnungssysteme Taktische Prozessgestaltung Gestaltung und Modellierung der Instandhaltungsprozesse (Störungsbehebung, geplante Instandsetzung, TBM, PBM, CBM) Innerbetriebliche Standortplanung Operativ Operative Programmplanung Welche Produkte Welche Mengen In welchem Zeitraum Operative Potenzialgestaltung Einsatzplanung der Mitarbeiter Reservierung von Maschinen Reservierung von Material Ersatzteilversorgung Dienstleistungsplanung Operative Prozessgestaltung Meldungsabwicklung Autragssteuerung Kapazitätsplanung Materialentnahme Rückmeldung Leistungserfassung Wartungspläne Instandhaltung als Wettbewerbsvorteil, Instandhaltung als Dienstleistung, Kundenservice: man braucht Instandhaltungsverträge Instandhaltung als Produktionsfaktor für die Produktion Einrichtung eines Kompetenzsystems Produktionsintegrierte Instandhaltung: Verflechtung der Produktionsfaktoren aus IH-Sicht und aus Produktionssicht, Outsorcing des Ersatzteilmanagements (Infracor), Entlohnungssysteme im 7*24-Betrieb, Leistungsprämien für Anlagenverfügbarkeit, Kaizen mit Qualitätszirkel, vom Total Productiv Maintenance zum Total Productive Management, Motivation der Mitarbeiter, Strategie der Materialversorgung: Lager, Direkt, Materialanalyse, -klassifikation Condition Monitorung Systeme, Diagnostik Dienstleistungscharakter der IH macht es deutlich schwerer als in der Prouktion Seite 27