Hochschule der Medien (HdM) Wissensmanagement und die Zukunft der Arbeitswelt General MBA Kurs: Prof. Dr. Rafael Capurro Hochschule der Medien (HdM) www.capurro.de Datum: Prof. Dr. Rafael Capurro

INHALT Einführung Wissensressourcen im Unternehmen Bausteine des Wissensmanagements Enabling Knowledge Creation

Einführung: Die Arbeitswelt im Kontext der digitalen Weltvernetzung Gegenwärtige Trends der digitalen Kommunikation Business Networking Blogs Search Engines Unternehmensblogs Wikis SNS Web Filtering Files Meta-Blogs Popurls.com

Einführung: Die Arbeitswelt im Kontext der digitalen Weltvernetzung Business Networking Rize: Ryze helps people make connections and grow their networks. You can network to grow your business, build your career and life, find a job and make sales. Or just keep in touch with friends. OpenBC: ObenBC ist die weltweit größte offene Business-Networking-Community im Internet. 1,5 Millionen Netzwerker rund um den Globus setzenauf OpenBC wenn es darum geht, Geschäftsbeziehungen branchenübergreifend zu vertiefen und das Netzwerk zu erweitern. LinkedIn: Linkedln is an online network of more than 6 million experienced professionals from around the world, representing 130 industries

Einführung: Die Arbeitswelt im Kontext der digitalen Weltvernetzung Blogs Search Engines Technorati: Search the Blogosphere Google search Blog Search Engine Faganfinder Unternehmensblogs (Beispiele) Frosta AOL Vespaway Opel AMD

Einführung: Die Arbeitswelt im Kontext der digitalen Weltvernetzung Wikis SNS (Social Networking Services) Qype orkut.com MySpace.com mindsay.com youtube.com The Long Tail LinkedIn.com OpenBC.com

Einführung: Die Arbeitswelt im Kontext der digitalen Weltvernetzung Web filtering files: Google Trends del.icio.us flickr.com boing boing. a directory of wonderful things (Meta-blog) Aggregating web filtering files: popurls.com

Wissenressourcen im Unternehmen Interne + externe Wissensressourcen = Organisationales Gedächtnis

Wissensressourcen im Unternehmen Interne WR werden von den Mitarbeitern produziert: Nach Funktionen Produktion: Dokumentation über den Verkauf von Material und Produkten (Informationsmaterial von Lieferanten, Bestellungen, Quittungen usw.), Qualitätskontrolle, Kundendokumentation usw. Verkauf und Marketing: Marketingberichte, Produktbeschreibungen, Informationsbeilagen für Kunden F&E: Projektdokumentation Finanzdokumentation: Budget, laufende Finanzberichte, Angaben über Steuern usw. HR (Human Resources) management: Stellenbeschreibungen, Dokumente über die Mitarbeiter, Verträge usw. Transfunktionales Wissen: Geschäftsplan, Competitive intelligence Berichte, Berichte über Produktentwicklung

Wissensressourcen im Unternehmen Wissenstaxonomie: [Nickols] Explizites, implizites, „tacites“ Wissen Deklaratives („know that“) und prozedurales Wissen („know how“)

´Wissensressourcen im Unternehmen Knowledge that can be articulated but hasn’t is implicit knowledge. Its existence is implied by or inferred from observable behavior or performance. This is the kind of knowledge that can often be teased out of a competent performer by a task analyst, knowledge engineer or other person skilled in identifying the kind of knowledge that can be articulated but hasn’t.“ [Nickols]

Wissensressourcen im Unternehmen Implizites Wissen: „In analyzing the task in which underwriters at an insurance company processed applications, for instance, it quickly became clear that the range of outcomes for the underwriters’ work took three basic forms: (1) they could approve the policy application, (2) they could deny it or (3) they could counter offer. Yet, not one of the underwriters articulated these as boundaries on their work at the outset of the analysis. Once these outcomes were identified, it was a comparatively simple matter to identify the criteria used to determine the response to a given application. In so doing, implicit knowledge became explicit knowledge.“[Nickols]

Wissensressourcen im Unternehmen „Tacites“ Wissen: „Tacit knowledge is knowledge that cannot be articulated. As Michael Polanyi (1997), the chemist-turned-philosopher who coined the term put it, "We know more than we can tell." Polanyi used the example of being able to recognize a person’s face but being only vaguely able to describe how that is done. This is an instance of pattern recognition. (…) Reading the reaction on a customer’s face or entering text at a high rate of speed using a word processor offer other instances of situations in which we are able to perform well but unable to articulate exactly what we know or how we put it into practice. In such cases, the knowing is in the doing, a point to which we will return shortly.“ [Nickols]

Wissensressourcen im Unternehmen Deklaratives, prozedurales und strategisches Wissen: „The explicit, implicit, tacit categories of knowledge are not the only ones in use. Cognitive psychologists sort knowledge into two categories: declarative and procedural. Some add strategic as a third category.“ [Nickols]

Wissensressourcen im Unternehmen Deklaratives Wissen: „Declarative knowledge has much in common with explicit knowledge in that declarative knowledge consists of descriptions of facts and things or of methods and procedures.“[Nickols]

Wissensressourcen im Unternehmen Prozedurales Wissen: „This is an area where important differences of opinion exist. One view of procedural knowledge is that it is knowledge that manifests itself in the doing of something. As such it is reflected in motor or manual skills and in cognitive or mental skills.“[Nickols „Another view of procedural knowledge is that it is knowledge about how to do something. This view of procedural knowledge accepts a description of the steps of a task or procedure as procedural knowledge. The obvious shortcoming of this view is that it is no different from declarative knowledge except that tasks or methods are being described instead of facts or things.“[Nickols] For my own purposes, however, I choose to classify all descriptions of knowledge as declarative and reserve procedural for application to situations in which the knowing may be said to be in the doing.“[Nickols]

Wissensressourcen im Unternehmen Strategisches Wissen: „Strategic knowledge is a term used by some to refer to what might be termed know-when and know-why.“[Nickols]

Wissensressourcen im Unternehmen [Nickols]

Bausteine des Wissensmanagements Quelle: [Probst] Wissensziele definieren: Welches Wissen ist für den Geschäftserfolg entscheidend? Wissensidentifikation: Wie schaffe ich intern und extern Transparenz über vorhandenes Wissen? Wissenserwerb: Welche Fähigkeiten kaufe ich mir extern ein? Wissensentwicklung: Wie baue ich neues Wissen auf? Wissens(ver)teilung: Wie bringe ich das Wissen an den richtigen Ort? Wissensnutzung: Wie Stelle ich die Anwendung sicher? Wissensbewahrung: Wie schütze ich mir vor Wissensverlusten?

Quelle: http://www.artm-friends.at/am/km/basics/mod-probst-d.html

Bausteine des WM Die Wissensbasis: „Wissen bezeichnet die Gesamtheit der Kenntnisse und Fähigkeiten, die Individuen zur Lösung von Problemen einsetzen. Dies umfasst sowohl theoretische Erkenntnisse als auch praktische Alltagsregeln und Handlungsanweisungen. Wissen stützt sich auf Daten und Informationen, ist im Gegensatz zu diesen jedoch immer an Personen gebunden. Es wird von Individuen konstruiert und repräsentiert deren Erwartungen über Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge. “ „Die organisatorische Wissensbasis setzt sich aus individuellen und kollektiven Wissensbeständen zusammen, auf die eine Organisation zur Lösung ihrer Aufgaben zurückgreifen kann. Sie umfasst darüber hinaus die Daten und Informationsbestände, auf welchen individuelles und organisationales Wissen aufbaut.“ (Probst, S. 22)

Bausteine des WM Wissensziele definieren: „Welches Wissen ist heute für Ihren Geschäftserfolg entscheidend? Und wird es morgen das gleiche sein? Kompetenzen entwerten sich im internationalen Fähigkeitswettbewerb immer schneller und müssen daher systematisch entwickelt und gepflegt werden. Wissensvorsprünge müssen erkämpft und in konkrete Nutzungsstrategien übersetzt werden. Kennen Sie Ihre Hebelfähigkeiten und übertragen Sie diese konsequent in neue Geschäftsfelder? Oder konzentrieren Sie sich auf Bereiche, welche die Konkurrenz besser beherrscht? In vielen Unternehmen herrscht eine Atmosphäre, in der Wissen zurückgehalten und zum Spielball politischer Interessen wird. Was tun Sie, damit es sich für den Einzelnen lohnt, gezielt Wissen aufzubauen, die eigenen Fähigkeiten zu verbessern und das neue Wissen an die Organisation zurückzugeben?“ (Probst, S. 35)

Bausteine des WM Wissensziele nach Zielebenen: Normative Wissensziele: betreffen die unternehmenspolitische Vision sowie alle unternehmenskulturellen Aspekte. Strategische Wissensziele: betreffen langfristige Programme im Hinblick auf die Erreichung der Vision Operative Wissensziele: setzen die strategischen Programme auf der Ebene des Alltags um. Leitfragen: Wo erscheinen Wissensaspekte in Ihrer Organisation? Wie werden Unternehmensziele in Wissensziele übersetzt? Wie steht es um Ihre Wissenskultur? Wird in strategischen Debatten das Thema Wissen berücksichtigt? Welches sind Ihre persönlichen Wissensziele? (Probst, S. 37-60)

Bausteine des WM Auftretende Probleme: Fehlen einer gemeinsamen Sprache Quantifizierung Operative Trägheit Macht Kontrollilusion Eigenschaften von Unternehmenszielen Quantitative und qualitative Ziele Pionierarbeit Funktionen von Unternehmenszielen Bezug von Funktionen und Referenzebenen Verbindung von Zielsetzungen und Controlling (Probst, S. 55-59)

Bausteine des WM Wissen identifizieren: Wenn das Unternehmen wüsste, was es weiß (Wissenstransparenz) Die unbekannten Experten (Wissenskarten) Kollektive Fähigkeiten sichtbar machen Externe Wissensträger und –quellen Aufbau externer Netzwerke Das Internet: Universales Suchmedium? Wissenslücken Leitfragen: Kennen Sie die internen Experten Ihres Unternehmens? Treffen Sie häufig auf Wissenslücken? Wie entscheiden Sie, wer wie viel wissen darf? Durch welche Systeme werden Sie bei Ihrer Informationssuche unterstützt? Haben Sie eine Internet-Suchstrategie? (Probst, S. 61-89)

Bausteine des WM Wissen erwerben: Einkauf externer Experten Fremde Wissensbasen anzapfen Wissen der Stakeholder ins Unternehmen holen Erwerb von Wissensprodukten Leitfragen: Prüfen Sie vor dem Start eines Projekts, ob sie dieses Wissen auch extern erwerben könnten? Welches sind Ihre Hauptakquisitionsfelder für Wissen? Woran ist die Integration externen Wissens in der Vergangenheit gescheitert? (Probst, S. 93-109)

Bausteine des WM Wissen entwickeln: Neues entsteht nicht nur in Forschungslabors Barrieren der Wissensentwicklung Individuelle Wissensentwicklung Kreativität versus systematisches Problemlösen Kontexte, welche das Neue ermöglichen Geburtshelfer des Neuen Aufbau von Routinen und Vertrauen Dem Neuen ein Zuhause geben Leitfragen: Wo sind die Zentren der Wissensentwicklung Ihres Unternehmens? Wo sind Sie mit den Wissenszielen des Unternehmens verbunden? Wird kontinuierlich versucht, implizites Wissen explizit und bewusst zu machen? Unterstützen Sie den Aufbau querliegender Kompetenzzentren? Fehlt es Ihnen an Kreativität oder an systematischen Problemlösen? Was machen Sie dagegen? (Probst, S. 93-138)

Bausteine des WM Wissen (ver-)teilen: Die richtigen Rahmenbedingungen für Wissens(ver)teilung Hebeln durch Teilen Nicht jeder muss alles wissen Wissensmultiplikation Schaffung von Wissensnetzwerken Wissens(ver)teilung über elektronische Netze Das Potenzial hybrider Systeme Teilungsbereitschaft fördern Transfer von „Best Practices – Eine aktuelle Herausforderung Communities of Practice Leitfragen: Welche IuK erden in Ihrem Umfeld zur (Ver-)Teilung von Informationen und Wissen eingesetzt?

Bausteine des WM Wissen nutzen: Nutzungsbereitschaft fördern Der Wissensnutzer als Kunde Nutzungsorientierte Gestaltung von Arbeitssituationen Leitfragen: Ist es in Ihrer Organisation möglich, inhaltliche Fragen offen zu stellen? Sind Ihre bevorzugten technischen Informationsquellen benutzerfreundlich gestaltet? Haben Sie den Eindruck, notwendige Informationen und Wissen, über das Sie nicht verfügen, in relativer Nähe zu Ihrem eigenen Arbeitsbereich vorzufinden? Gibt es einen Bereich in Ihrer Abteilung, wo aktuell relevante Themen dokumentiert werden?

Bausteine des WM Wissen bewahren: Selegieren des Bewahrungswürdigen Das Speichern von Wissen Das elektronische Gedächtnis des Unternehmens Aktualisieren und Erinnern Leitfragen: In welchen Bereichen verlieren Sie regelmäßig wertvolles Wissen? Wie werden die Erfahrungen eines ausscheidenden Mitarbeiters an seinen Nachfolger übergeben? Haben Sie ein elektronisches Gedächtnis, welches Ihnen den Zugriff auf wichtige Ereignisse, Projekte oder Dokumente der Unternehmensgeschichte ermöglicht? Wird erworbenes und entwickeltes Wissen auch bewusst festgehalten und für „immer“ zugänglich und abrufbar gemacht? (Probst, S. 187-210

Bausteine des WM Wissen bewerten: Das Problem: Wie messe ich Wissen? Wissensindikatoren Mehrdimensionale Wissensmessung Alternative Messmethoden Leitfragen: Besteht in Ihrem Unternehmen eine ausgesprochen quantitativ-finanzorientierte Controlling-Kultur oder haben Sie bereits mit qualitativen Methoden der Erfolgsmessung experimentiert? In welchen Funktionen oder Unternehmensbereichen sehen Sie Ansatzpunkte für „wissensorientierte“ Indikatoren? Welches wären die Aktiva und Passiva in der „Wissensbilanz“ ihres Unternehmens? Auf welcher Ebene (strategisch, normativ, operativ) sind Ihre dominanten Wissensziele verankert und welche Bewertungsmethoden sollten daher Vorrang haben? (Probst, S. 211-231)

Bausteine des WM Verankerung des Wissensmanagements: Den richtigen Einstieg finden Webapplikationen zur Wissensteilung Die eigene Wissenskulturverstehen Innovative Wissensstrukturen und Wissenssysteme erproben Gesucht: Wissensmanager

Bausteine des WM Wissensmanagement – ganz persönlich umgesetzt: Prinzip eins: Ein Großteil unseres Wissens ist unbewusst, geht aber dennoch in jede unserer Beziehungen und jede Lernsituation ein. Prinzip zwei: Konzentration und Achtsamkeit sind Grundvoraussetzungen für tiefe Lernprozesse Prinzip drei: Für unsere Entwicklung brauchen wir inspirierende Lehrer Prinzip vier: Nur verkörpertes Wissen, gelebtes Wissen entfaltet seine ganze Wirkung Prinzip fünf: (Nach-)Denken und Analysieren sind nicht die einzigen Wege, unser Wissen zu vertiefen Prinzip sechs: Weniger ist häufig mehr Prinzip sieben: Ohne Ethik im Umgang mit Wissen beschädigen wir uns und andere Prinzip acht: Ohne Muße, inspirierende Pausen, Stille oder kurzes Innehalten rasen wir am Wesentlichen vorbei.

Enabling Knowledge Creation „Nonaka addresses the important issues of knowledge transfer and knowledge creation in his 1991 article. He cites four such transfers or creations“ Quelle: http://www.12manage.com/methods_nonaka_seci.html The SECI Model (Socialization, Externalization, Connecting, Combination) of Nonaka/Takeuchi

Enabling Knowledge Creation

Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Bild:SECI-Modell.jpg

Enabling Knowledge Creation Tacit to tacit. Acquiring someone else’s tacit knowledge through observation, imitation and practice. The example Nonaka uses is that of a product developer, Ikuro Tanaka, who apprentices herself to a hotel chef famous for the quality of his bread. She learns how to make bread his way, including an unusual kneading technique.“[Nickols] „Explicit to explicit. Combining discrete pieces of explicit knowledge to form new explicit knowledge, for example, compiling data and preparing a report that analyzes and synthesizes these data. The report constitutes new explicit knowledge.“[Nickols]

Enabling Knowledge Creation „Tacit to explicit. Nonaka cites here the product developer’s subsequent conversion of her acquired tacit knowledge into specifications for a bread-making machine. However, as defined by Polanyi, who coined the term, tacit knowledge cannot be articulated. Thus, although Nonaka’s product developer was clearly able to devise a set of product specifications based on what she learned while apprenticed to the chef in question, it seems doubtful that she actually articulated the chef’s tacit knowledge or her own. It seems more likely that she articulated some rules or principles or descriptions of procedures, that is, she created some declarative knowledge that subsequently proved useful in the design and development of the bread-making machine.“[Nickols]

Enabling Knowledge Creation „Explicit to tacit. Internalizing explicit knowledge. Here, Nonaka indicates that the product development team acquired new tacit knowledge; specifically, they came to understand in an intuitive way, that products like the home bread-making machine can provide quality, that is, they can produce bread as good as that made by a professional baker. That Nonaka (or anyone else) knows of this suggests that whatever knowledge was acquired has been made explicit and that means it might have been implicit knowledge at one point but was never truly tacit knowledge because that cannot be articulated.“[Nickols]

Enabling Knowledge Creation http://www.12manage.com/methods_nonaka_seci.html

Enabling Knowledge Creation Quelle [Krogh] Enabler 1: Instill a Knowledge Vision / Schaffung einer Wissensvision  Enabler 2: Manage Conversations / Gespräche managen  Enabler 3: Mobilize Knowledge Activists / Mobilisierung von Wissensaktivisten  Enabler 4: Create the Right Context / Schaffung des richtigen Kontextes Enabler 5: Globalize Local Knowledge / Globalisierung des lokalen Wissens

Enabling Knowledge Creation Enabler 1: Instill a Knowledge Vision „The knowledge vision should provide a mental map of the world organizational members live in.“ „The knowledge visionmust include a mental map of the world orgnizational members ought to live in.“ „The knowledge vision should specify what knowledge organizhational members need to seek and create.“ (Krogh, p. 103)

Enabling Knowledge Creation Enabler 2: Manage Conversations „the tacit knowledge held by individual participants has to become shared in an atmosphere of high trust.“ „such open-ended conversational interaction, in which members learn to trust each other and have established a caring atmosphere, generates new concepts.“ „new concepts must be justified according to organizational values, a knowledge vision, a business strategy, costs, return on investment, and so on.“ „knowledge-creating conversations spark the design and construction of a prototype.“ „cross-leveling of knowledge involves sharing explicit knowledge and concepts throughout the company.“ (Krogh, S. 129-130)

Enable Knowledge Creation Four guiding principles for good conversations: Actively encourage participation Establish conversational etiquette Edit conversations appropriately Foster innovative language (Krogh, S. 130-140)

Enabling Knowledge Creation Enabler 3: Mobilize Knowledge Activists Catalysts of knowledge creation Coordination of knowledge-creation initiatives Merchants of foresight What a knowledge activist is not: „Knowledge activism is about enabling, not controlling“ „Knowledge activism is not only about connecting to others but about ensuring self-connections“ „assigning a manager to the position of „knowledge activist“ should not be a cover-up for a lack of knowledge-creation“ (Krogh, S. 146-175)

Enabling Knowledge Creation Enabler 4: Create the Right Context „Tacit knowledge is the most important source of innovation, yet it is often underutilized in a firm and difficult to separate out for productive work.“ (Krogh, S. 176) „the various knowledge-creation contexts that inevitable overlap in a diverse organization – the „cyber ba“ of a company intranet, the particular context of a project team, the market environment – can be connected to form an overall enabling context or basho.“ (Krogh, S. 178) Interactions in a Knowledge Spiral: Originating (Sharing tacit knowledge)-> Conversing -> Documenting -> Internalizing

Enabling Knowledge Creation Enabler 5: Globalize Local Knowledge Phase 1: Triggering: Bulletin boards, regular knowledge conferencing, use of knowledge activists Phase 2: Packing and Dispatching (decide on what knowledge needs to be packaged, decide on the sequence of shipment, assign local experts to the knowledge dispatched, decide on „storage bins“, develop a knowledge-exchange policy Phase 3: Re-Creating: locally (micro-communities of knowledge, knowledge-focused stakeholder management) (Krogh S. 205-239)

Bibliografie [Combs] Combs, Richard E.: Why Manage Knowledge? In: http://www.combsinc.com/index.html [Krogh] Von Krogh, G., Ichijo, K., Nonaka, I.: Enabling Knowledge Creation. How to Unlock the Mystery of Tacit Knowledge and Release the Power of Innovation. Oxford 2000. [Mittelmann] Wissensmanagement http://www.artm-friends.at/am/km/basics/mod-probst-d.html [Nickols] Nickols, F. W. (2000).  The knowledge in knowledge management.  In Cortada, J.W. & Woods, J.A. (Eds) The knowledge management yearbook 2000-2001 (pp. 12-21). Boston, MA: Butterworth-Heinemann In: http://home.att.net/~nickols/Knowledge_in_KM.htm [Probst] Probst, G., Raub, S., Romhardt, K.: Wissen managen. Wir Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen. Wiesbaden 2006 (4. Aufl.)