Kommunikation und Führung

Kommunikation ist die wichtigste Managementfähigkeit der Zukunft. Jan Carlzon 1941* Autoren Anzahl der erfassten Vorgesetzten Anteil der verbalen Kontakte an der Gesamtarbeitszeit Guest (1956) 56 46 % Horne & Lupton (1965) 66 63 % Steward 160 56 % Kevenhörster (1972) 194 Mintzberg (1975) 5 78 % Brinkmann (1982) 459 79 % Anteil der verbalen Kontakte an der Gesamtarbeitszeit. Quelle: H. Weis: Verkaufsgesprächsführung, 1992

„Da ist was Grünes in der Suppe.“ Sachebene: Ich sehe etwas Grünes. Er/sie sieht etwas Grünes. Selbstoffenbarung: Ich weiß nicht, was es ist. Ihm/ihr schmeckt das Essen nicht. Beziehung: Du wirst es wissen. Er/sie hält mich für ein(e) schlechte(r) Ko(e)ch(in). Appell: Sag mir bitte, was es ist! Ich soll künftig nur noch kochen, was er/sie mag. http://de.wikipedia.org/wiki/Vier-Seiten-Modell

Kommunikation ist Wirkung, nicht Absicht! How Projects Are Born Programmer to Module Leader: "This is not possible. **Impossible**. It will involve design change and no body in our team knows the design of the system. And above that nobody in our company knows the language in which this software has been written. So even if somebody wants to work on it, they can't. If you ask my personal opinion the company should never take these type of projects." Module Leader to Project Manager: "This project will involve design change. Currently we don't have people who have experience in this type of work. Also the language is unknown so we will have to arrange for some training if we take this project. In my personal opinion, we should avoid taking this project." Project Manager to 1st Level Manager: "This project involves design change in the system and we don't have much experience in that area. Also not many people are trained in this area. In my personal opinion we can take the project but we should ask for some more time." 1st Level Manager to 2nd Level Manager: "This project involves design re-engineering. We have some people who have worked in this area and some who know the language. So they can train other people. In my personal opinion we should take this project but with caution." 2nd Level Manager to CEO: "This project will show the industry our capabilities in remodeling the design of a complete system. We have all the necessary skills and people to execute this project successfully. Some people have already given in-house training in this area to other people. In my personal opinion we should not let this project go by under any circumstance." CEO to Client: "These are the type of projects in which our company specialize. We have executed many project of the same nature for many big clients. Trust me when I say that you are in the safest hand in the Industry. In my personal opinion we can execute this project successfully and that too well with in the given time frame."

Eigenschaften-Ansatz = „Great Man“ Theorie Geschlecht ("Männlichkeit") Erziehung sozialer Status Aktivität, Initiative, Energie Intelligenz Entscheidungsfähigkeit, Urteilsvermögen Dominanz, Durchsetzungsfähigkeit Selbstvertrauen Leistungsmotivation Ehrgeiz, Aggressivität Extrovertiertheit Soziale Fertigkeiten Gefühlsstabilität Vertrauenswürdigkeit Stressresistenz Meist lassen sich jedoch nicht mehr als 10% der Erfolgsvarianz aus bestimmten Eigenschaften erklären - ausgenommen dem Intelligenzwert! Rolf Bronner 2002 Grundlagen der Unternehmensführung

Rechthaben allein genügt nicht:

Fähigkeiten-Ansatz = Situationstheorie

Inflation der Manager

Von je 100 Arbeitnehmern in Deutschland sind [waren] 2002   Männer Frauen 18-29 Jahre 30-44 Jahre 45 Jahre und älter engagiert 11 19 16 14 unengagiert 73 66 74 72 65 aktiv unengagiert 15 10 21 Hauptschule mittlere Reife Abitur/ Studium Vollzeit Teilzeit 13 63 70 75 71 64 22 12 Der aus dem in Deutschland fehlendem Engagement am Arbeitsplatz resultierende gesamtwirtschaftliche Schaden — aufgrund schwacher Mitarbeiterbindung, hoher Fehlzeiten und niedriger Produktivität — lässt sich auf 211,4 bis 221,1 Milliarden Euro pro Jahr taxieren. http://www.gallup.de

Binsenweisheit Hofstätter, Peter Robert <1913 - 1994> ; Tack, Werner H.: Menschen im Betrieb : Zur Sendung Rädchen Im Getriebe. -- Stuttgart : Klett, 1967. -- 178 S. : Ill. ; 22 cm. -- S. 48f

Transaktionale Führung Ziel - Leistung durch Gegenleistung contingent reward

Towers Perrin (2006) S.7)

Faktoren für Unzufriedenheit (Hygiene-Faktoren) Faktoren für Zufriedenheit (Motivatoren) Wenn du eine Stunde lang glücklich sein willst: Mache ein Schläfchen! Wenn du einen Tag lang glücklich sein willst: Gehe fischen! Wenn du eine Woche lang glücklich sein willst: Schlachte ein Schwein! Wenn du einen Monat lang glücklich sein willst: Heirate! Wenn du ein Jahr lang glücklich sein willst: Baue ein Haus!/Erbe ein Vermögen! Wenn du ein Leben lang glücklich sein willst: Liebe deine Arbeit http://de.wikipedia.org/wiki/Zwei-Faktoren-Theorie_(Herzberg)

Transformationale Führung Ziel - Selbstmanagement Idealized Influence Inspirational Motivation Intellectual Stimulation Individual Consideration Transaktionale Führung Ziel - Leistung durch Gegenleistung contingent reward

S M A R T Eselsbrücke Spezifisch Ziele müssen eindeutig definiert sein (nicht vage, sondern so präzise wie möglich). M Messbar Ziele müssen messbar sein (Messbarkeitskriterien). A Akzeptiert Ziele müssen von den Empfängern akzeptiert werden/sein (auch: angemessen, attraktiv oder anspruchsvoll) R Realisierbar Ziele müssen erreichbar sein. T Terminierbar zu jedem Ziel gehört eine klare Terminvorgabe, (bis wann das Ziel erreicht sein muss).

Hippokrates & Polybos um 460 v. Chr Die Natur des Menschen

William Moulton Marston (1928) Emotion of Normal People

Untersuchungen zum Seilziehen mehrerer Personen Moede, Walther <1888 -1958>: Experimentelle Massenpsychologie : Beiträge zur Experimentalpsychologie d. Gruppe. -- Leipzig : Hirzel,1920.

Teamuhr performing adjourning forming norming storming Orientierungsphase (forming), Konfrontationsphase (storming), Kooperationsphase (norming), Wachstumsphase (performing). Auflösungsphase (adjourning) norming storming

Rhetorik > Gesprächsführung aber nein Totschlag-argument Vermeiden von „Gruselchen“ spiegeln paraphrasieren, loben, kuscheln jeder man Eindeutige Kommunikation geliehene Autorität Ich – Botschaften, XYZ - Form Einwandvorwegnahme: … natürlich könnten Sie gleich fragen, ob … und da kann ich Sie beruhigen … Einwandumkehr: … sehen Sie, das ist ja der Grund, weswegen ich Sie anrufe: Wenn Sie mehr Zeit (Geld) haben möchten, kann unser Angebot Ihnen genau das ja verschaffen … Relativierung: … da sprechen wir natürlich schon über einiges an Geld. Nun rechnen Sie mal selbst nach. Sie nutzen unser Angebot mal angenommen über … (wieviele Jahre?). Gut, dann bedeutet das pro Tag gerade mal XY €. Oder: … dadurch sparen Sie bei jedem Vorgang XY €. Das sind auf die Laufzeit hochgerechnet bereits ZZ €. Und das ist doch viel mehr als das ganze kostet. Polarisierung: … wer A sagt muss auch B sagen. Man kann entweder mitmachen oder man ist raus. Ablenkung: … das ist sicher ein besonderer Punkt. Lassen Sie uns zunächst Ihre Vorteile durchgehen. Dann erkennen Sie von selbst die Antwort auf Ihre Frage. Tabuisierung: … nein, damit möchte ich nichts zu tun haben. Solche Fälle sollten Sie bitte nicht mit uns in Verbindung bringen. Von derart unanständigen Praktiken habe ich mich hier sehr zu distanzieren … (alternativ dazu nonverbal Entsetzen zeigen und andeuten zu gehen). Appell: … machen Sie jetzt bloß nicht den Fehler, wegen irgendeiner Kleinigkeit am Ende ohne … dazustehen. Das dürfen Sie nicht! Offensivspiegelung: … genau das können wir nun gebrauchen. Sie haben uns die Bedingungen gestellt, unter denen wir präsentieren. Sie müssen bitte nicht glauben, dass uns das hier entgangen ist, wie Sie jeden Vorteil für sich nutzen. Vielleicht stellt sich ja die Frage Ihrer momentanen Wettbewerbsfähigkeit und nicht unserer! Recht geben: Sie haben recht, es ist nicht exakt die Farbe, die Ihnen vorschwebte. wir hatten schon viele Kunden, denen es genauso ging und die am Ende doch sehr zufrieden mit dieser Farbe waren.“ dann Herdentrieb: „Die Farbe ist sehr beliebt. Ihr Nachbar, Herr Maier, hat gerade gestern das Produkt in genau der gleichen Farbe gekauft.“ Einkreisen: „Also was darf es sein, rot oder blau?“ Festnageln: „Also angenommen, ich bekomme das Produkt in blau, nehmen Sie es dann?“ Unter Zeitdruck setzen: „Ich kann es Ihnen noch zum alten Preis geben, aber nur noch bis nächste Woche.“ Torschlusspanik erzeugen: „Ich will Sie ja nicht drängen, aber wir haben nur noch zwei Stück davon in blau auf Lager.“ Logisch argumentieren: „Wenn ich Ihnen beweisen kann, dass blau funktioniert, nehmen Sie es dann?“ Mehrwert schaffen: „Wir haben ein bequemes Ratenzahlungs-Angebot, das macht es erschwinglicher.“ Ausprobieren: „Wenn Sie sich nicht ganz sicher sind, nehmen Sie es doch einfach mit. Sie können es ja schlimmstenfalls in ein paar Tagen wieder zurückbringen.“ An die Eitelkeit appellieren: „Jemand in Ihrer Position sollte sich auch ab und zu mal etwas gönnen!“ Vorverkaufen: „Angenommen, Sie nehmen es, welches Zubehör benötigen Sie dazu?“ Überrumpeln: „Wohin sollen wir es liefern lassen?“ Zuhören (aktiv, passiv)

Rhetorik > Einwandbehandlung Einwand oder Vorwand? Einwandvorwegnahme Einwandumkehr Relativierung Polarisierung Ablenkung Tabuisierung Appell … Einwandvorwegnahme: … natürlich könnten Sie gleich fragen, ob … und da kann ich Sie beruhigen … Einwandumkehr: … sehen Sie, das ist ja der Grund, weswegen ich Sie anrufe: Wenn Sie mehr Zeit (Geld) haben möchten, kann unser Angebot Ihnen genau das ja verschaffen … Relativierung: … da sprechen wir natürlich schon über einiges an Geld. Nun rechnen Sie mal selbst nach. Sie nutzen unser Angebot mal angenommen über … (wieviele Jahre?). Gut, dann bedeutet das pro Tag gerade mal XY €. Oder: … dadurch sparen Sie bei jedem Vorgang XY €. Das sind auf die Laufzeit hochgerechnet bereits ZZ €. Und das ist doch viel mehr als das ganze kostet. Polarisierung: … wer A sagt muss auch B sagen. Man kann entweder mitmachen oder man ist raus. Ablenkung: … das ist sicher ein besonderer Punkt. Lassen Sie uns zunächst Ihre Vorteile durchgehen. Dann erkennen Sie von selbst die Antwort auf Ihre Frage. Tabuisierung: … nein, damit möchte ich nichts zu tun haben. Solche Fälle sollten Sie bitte nicht mit uns in Verbindung bringen. Von derart unanständigen Praktiken habe ich mich hier sehr zu distanzieren … (alternativ dazu nonverbal Entsetzen zeigen und andeuten zu gehen). Appell: … machen Sie jetzt bloß nicht den Fehler, wegen irgendeiner Kleinigkeit am Ende ohne … dazustehen. Das dürfen Sie nicht! Offensivspiegelung: … genau das können wir nun gebrauchen. Sie haben uns die Bedingungen gestellt, unter denen wir präsentieren. Sie müssen bitte nicht glauben, dass uns das hier entgangen ist, wie Sie jeden Vorteil für sich nutzen. Vielleicht stellt sich ja die Frage Ihrer momentanen Wettbewerbsfähigkeit und nicht unserer! Recht geben: Sie haben recht, es ist nicht exakt die Farbe, die Ihnen vorschwebte. wir hatten schon viele Kunden, denen es genauso ging und die am Ende doch sehr zufrieden mit dieser Farbe waren.“ dann Herdentrieb: „Die Farbe ist sehr beliebt. Ihr Nachbar, Herr Maier, hat gerade gestern das Produkt in genau der gleichen Farbe gekauft.“ Einkreisen: „Also was darf es sein, rot oder blau?“ Festnageln: „Also angenommen, ich bekomme das Produkt in blau, nehmen Sie es dann?“ Unter Zeitdruck setzen: „Ich kann es Ihnen noch zum alten Preis geben, aber nur noch bis nächste Woche.“ Torschlusspanik erzeugen: „Ich will Sie ja nicht drängen, aber wir haben nur noch zwei Stück davon in blau auf Lager.“ Logisch argumentieren: „Wenn ich Ihnen beweisen kann, dass blau funktioniert, nehmen Sie es dann?“ Mehrwert schaffen: „Wir haben ein bequemes Ratenzahlungs-Angebot, das macht es erschwinglicher.“ Ausprobieren: „Wenn Sie sich nicht ganz sicher sind, nehmen Sie es doch einfach mit. Sie können es ja schlimmstenfalls in ein paar Tagen wieder zurückbringen.“ An die Eitelkeit appellieren: „Jemand in Ihrer Position sollte sich auch ab und zu mal etwas gönnen!“ Vorverkaufen: „Angenommen, Sie nehmen es, welches Zubehör benötigen Sie dazu?“ Überrumpeln: „Wohin sollen wir es liefern lassen?“

Zustimmungsrate für die These: „Es ist für eine Führungskraft (Manager) wichtig, immer die richtigen Antworten auf jede Frage eines Untergebenen (Mitarbeiters) parat zu haben". [...] Schweden: 10% Niederlande: 17% USA: 18% Dänemark: 23% England: 27% Schweiz: 38% Belgien: 44% Deutschland: 46%  Frankreich: 53% Italien: 66% Indonesien: 73% Japan: 78%  Weinert, Ansfried B.: Organisations- und Personalpsychologie 2004

„In einer Hierarchie neigt jeder Beschäftigte dazu, bis zu seiner Stufe der Unfähigkeit aufzusteigen.“ 1969 Laurence J. Peter http://de.wikipedia.org/wiki/Peter-Prinzip