M a r k e t i n g Prof. Dr. Matthias Eickhoff Institut für Unternehmerisches Handeln (IUH) der Fachhochschule Mainz Institut für Innovation, Transfer und Beratung (ITB) GmbH

Marketing: Mode oder Grundproblem? („bringing something to the market“) eine der ältesten Beschäftigungen der Welt! 2

Was aber ist heute anders? Problemdruck Breite der Einsatzfelder Vielfalt der Instrumente Intensität des Handelns Ziele des Handelns Systematik des Vorgehens 3

Elemente des Marketing Das Konzept Wie soll der Kunde erreicht werden? Der Mix Welche Instrumente werden dazu eingesetzt? Marketing Management Wer organisiert das wie? Das Konzept Markt Markt Mar- keting Manage- ment Der Mix 4

Das Marketing-Konzert Das Stück Das Konzept Markt Publikum Mar- keting Manage- ment Der Dirigent Das Orchester Der Mix 5

Marketing - von der Arbeitsteilung zum unternehmerischen Führungskonzept

Basisinnovationen des Wirtschaftens Phase Problem Focus Subsistenzwirtschaft Überleben keiner Spezialisierung Arbeitsteilung u. Tausch lokaler Handel Entdeckungen Verfügbarkeit neuer Güter Fernhandel Merkantilismus Wirtschaftsfaktor Staat Staatshandel künstliche Krafterzeu- planvolle Güterproduk- Industrie gung durch Maschinen tion/Fertigung Absatz als Engpaß, Leistungsverwertung Kunden Marketing und -Erstellung nach Absatzmarktanforderungen 7

Die Produktionsorientierung Rohstoffbeschaffung und Entwicklung stehen im Focus Standardisierung und Massenproduktion Kostendegression als wichtiges Ziel Verkäufermarkt! 8

Die Verkaufsorientierung erste Sättigungserscheinungen Ersatz ganzer Produkt-Kategorien im Konsum verstärkte Verkaufsanstrengungen (hard-selling) Produktions- und Investitions-Optimierung Absatzrationalisierung: “Übersetzung des Handels“ 9

Die Werbeorientierung Anstieg der verfügbaren Einkommen die ‘affluent society’ diskutiert die „Grenzen des Wachstums“ der Handel wird zum ‘gate keeper’ Angebotsausweitungen schaffen Käufermärkte! => Verhaltenssteuerung auf analytischer Grundlage mit innerem Führungsanspruch 10

strategisches Marketing Konzentration steigert Marktmacht Beschleunigung des Wirtschaftsprozesses und wachsende Konkurrenz drücken Marge wirtschaftliche Stagnation zunehmender Verdrängungswettbewerb => Ausrichtung aller Unternehmensparameter auf den Kunden und Rückwirkung 11

Marketing als ganzheitliche Unternehmensführung Aufnahme der Umweltdimension stärker ganzheitliche Sichtweise: Aufweichen der starren Funktionsgrenzen und Relativieren des Führungsanspruchs duales Führungskonzept als gleichberech-tigte Unternehmensfunktion als Leitbild des Unternehmens im Umfeld 12

‘Marktorientierte Unternehmensführung’ Marketing = marktorientierte Unternehmensführung 1. Marketing als Leitbild des Managementes 2. Marketing als gleichberechtigte Unternehmensfunktion Konsu- menten Marketing Ziele Wettbe- werber Gesell- schaft Strategien Maßnahmen Kontrolle “Shared Values” 13

Unternehmen im erweiterten Systemzusammenhang Optimale Kombination der Produktionsfaktoren Sozialwissenschaftliche Öffnung Denken in kybernetischen und Systemzusammenhängen der Evolutionsansatz der energo-kybernetische Ansatz der ganzheitliche Ansatz Kontextfaktoren Steuerung v. Markt her Informationsmanagement Ökologisches Wirtschaften und Arbeiten Der faktortheoretische Ansatz (Gutenberg) Der Entscheidungsansatz (Heinen) Der Systemansatz (Ulrich) Malik/Kirsch Mewes Gomez/Probst Der situative Ansatz (Koontz/O‘Donnell) Der Marketing-Ansatz (Meffert/Nieschlag) EDV-Ansatz (Scheer) Der Ökologieansatz (Pfriem/Strebel/Seidel/Hopfenbeck) 14

Eine neue Marketing-Orientierung Transaktions-Orientierung Beziehungs-Orientierung Ziel: Produkt-Transaktions-Wert einseitig, der Kunde kauft Massenfertigung, Standardisierung, ‚Economies of Scale‘ Anonyme Kunden, geringe Abhängigkeit Bewertung auf Produkt-Kosten-Basis Focus: Neukundengewinnung Focus auf dem Produkt, Beziehung ist eine Episode, ‚end-of-pipe-Denken‘ Ziel: Kunden-Lebenszeit-Wert Wertschöpfung gegenseitig, interaktiv Kundenindividualisierte Produkte, ‚ Economies of Scope‘ Individuelles Kundenwissen, gegenseitige Abhängigkeit Bewertung auf Basis der Problemlösungs-Kompetenz Focus: wachsender Beziehungswert Focus auf dem Service, Beziehung ist ein kontinuierlicher Lernprozess, individueller Dialog 15

Arten wirtschaftlicher Güter Güter materiell immateriell mobil Waren Dienste Rechte immobil Immobilien Ideen 16

Ausprägungen des Marketing Marketing materiell immateriell mobil Konsum- Dienst- Gebrauchs- leistungs-M., Investitions- Property- Güter-M. Rights-M. immobil Immobilien Social- Marketing Marketing 17

Konsumgüter-Marketing Verbrauchsgüter vs. Gebrauchsgüter (Verwendungen, Kauffrequenz, Distribution, Kundentreue, Marke, Garantie) Einkaufsentscheidung (Convenience, Shopping, Speciality) originärer Bedarf viele Bedarfsträger Individualentscheidung mehrstufige indirekte Distribution anonyme Marktkontakte 18

Die Rolle des Handels der Handel als ‘gate-keeper’ Handelsmarketing des Handels Handelsmarketing des Herstellers Konsumentenmarketing des Herstellers 19

Investitionsgüter-Marketing Teile/Komponenten - Maschinen/Anlagen - komplette Fabrik abgeleiteter Bedarf kollektive, formalisierte Entscheidung geringe, konzentrierte Zahl von Bedarfsträgern direkte Interaktion zum Kaufvertrag hohe Internationalität Instrumentschwerpunkte: pers. Verkauf, Konditionen, Zahlungsbedingungen 20

Dienstleistungs-Marketing abstrakte, immaterielle Leistung nicht lagerfähig selten transportfähig individualisiert und einmalig oft personalintensiv kaum standardisierbar direkte, intensive Kundenbeziehung Leistungsbeteiligung des Kunden 21

Marketing und Güterart 22

Dienstleistungsmarketing immer wichtiger! P... = roduct Produkt = rice Preis = lace Distribution = romotion Bedeutungszunahme von Dienstleistungsmarketing durch Wachsenden Dienstleistungssektor Zunahme von Dienstleistungen als differenzierende Zusatzleistungen Kommunikation =ersonnel Personal = hysical facilities Raumgestaltung = rocess management Prozessgestaltung 23

Klassisches und generisches Marketing Kann man wie Seife auch Nächstenliebe verkaufen? (Wiebe, 1951) 24

Marketing als Sozialtechnik Loslösung aus dem traditionellen ökonomi-schen Umfeld ‘Austausch zwischen Kontrahenten zur Bedürfnisbefriedigung’ wenn mindestens 1 Beteiligte(r) Ziele formuliert und rational handelt 25

generische Marketingformen Non-Profit-Marketing Social Marketing De-Marketing 26

Marketingziele

Der Marketing-Prozeß Controlling Ziele Kontrolle Analyse Realisation Planung Entscheidung 28

Vielfalt der Unternehmensziele Unternehmen verfolgen in der Praxis mehrere Ziele unterschiedlicher Art: ökonomische nicht-ökonomische etc. Leistungsziele Erfolgsziele Finanzziele soziale Ziele ökologische Ziele 29

strategische Marketingziele relative Deckungsbeiträge Absatz und Marktanteil Bekanntheit und Wissen Einstellungen und Images Präferenzen Kaufabsichten 30

Zielorientierung bei Managern* Der Passive Der Zielgerichtete % % niedrig Focus hoch Der Zauderer Der Hyperaktive % % niedrig Energie hoch * Nach Bruch/Ghoshal, Harvard Business Manager 4/2002, 65-73 6. Ziele und Management 31

Zielgerichtete Manager Strengen sich stärker an Verwirklichen häufiger langfristige Ziele großes Selbstbewusstsein Klares Verhalten Persönliches Verantwortungsbewusstsein bewusster Umgang mit Energie und Zeit u n d ... 6. Ziele und Management 32

Zielgerichtete Manager Fühlen sich nicht durch Umfeld beschränkt schaffen sich das Umfeld, das sie brauchen Zapfen Ressourcen an, knüpfen Netzwerke Arbeiten von innen nach außen Erweitern ihren Handlungsspielraum ...brauchen eine Herausforderung und Freiheit! 6. Ziele und Management 33

Vision der Herausforderung “Wenn Du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht die Männer zusammen, um Holz zu beschaffen und Werkzeuge vorzubereiten oder die Arbeit einzuteilen und Aufgaben zu vergeben - sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem endlos weiten Meer.” (Antoine de Saint-Exupéry, 1900 – 1944) 6. Ziele und Management 34

Das Zukunftskonzept Visionen beschreiben die Zukunft, wie sie werden wird Ziele sind Teile daraus, Etappen des Weges Strategien beschreiben verschiedene Wege zu dem jeweiligen Ziel Leitbilder beschreiben, wie der Weg gegangen werden soll. Planung ist die Konkretisierung der Handlungen für die nächste Zeitperiode 6. Ziele und Management 35

Ziele – das Zukunftsscharnier Visionen leben von der Spannung des Sollens und Seins Ziele müssen formuliert und verfolgt und ihre Erreichung immer wieder mit der Vision abgeglichen werden Ziele sind zugleich Dreh- und Angelpunkt der Entwicklung und Umsetzung von Strategien und Plänen 6. Ziele und Management 36

Mehr als Unternehmensziele Ziele wurden früher ‚mechanistisch‘ interpretiert Ziele waren Unternehmensziele, an die die Mitarbeiter sich anzupassen hatten Ziele sind (heute!) Ergebnis von Verhandlungs-Prozessen: multidimensional, multipersonal und multioptional Ziele als Unternehmensziele müssen langfristig einen Interessensausgleich aller daran Beteiligten ermöglichen 6. Ziele und Management 37

Zielsuche: Der Weg in den unternehmerischen Urwald! Unternehmerischer Gestaltungswille Interne Analyse Kompetenzen Vorteile Nachteile Externe Analyse Chancen/Risiken Abhängigkeiten/Engpässe Wert für welche Kunden 6. Ziele und Management 38

Wie haben Sie Ihre Ziele gefunden? Ziele finden Übergeordnete originäre Ziele Empirische Zielbildung aus Bedingungskonstellationen Empirische Zielbildung durch Fortschreibung Ableiten aus Zwecken Ableiten aus einer Vision Wie haben Sie Ihre Ziele gefunden? 6. Ziele und Management 39

Zielkataloge ... Marktleistungsziele Marktstellungsziele Produktqualität, Innovation, Kundenservice, Sortiment, ... Marktstellungsziele Umsatz, Marktanteil, Marktgeltung, neue Märkte... Rentabilitätsziele Gewinn, Umsatzrentabilität, Gesamtka-pitalrentabilität, Eigenkapitalrentabilität ... Finanzwirtschaftliche Ziele Kreditwürdigkeit, Liquidität, Selbstfinanzierung, Kapitalstruktur ... Soziale Ziele für Mitarbeiter Einkomen und soziale Sicherheit, Arbeitszufriedenheit, soz. Integration, persönliche Entwicklung, ... Macht- und Prestigeziele Unabhängigkei, Image und Prestige, politischer Einfluß, gesellschaftliche Stellung, ... Gesellschaftsbezogene Ziele Umweltschutz, freiwillige Leistungen an externe Anspruchsgruppen, vwl. Infrastruktur, Sponsoring ... ... 6. Ziele und Management 40

Vom Markt zum Ziel Markt und Umfeld Unternehmen Was ist unser Geschäft? Welche Funktionen erfüllen unser Produkte? In welchen Märkten sind wir tätig? Wer sind unsere Wettbewerber? Welche Güter und Leistungen stehen zu uns im Wettbewerb? Welche Güter ersetzen unser Angebot oder könnten das tun? Was sind die Herausforde-rungen der Zukunft? Unternehmen Was war das Ziel der Gründer des Unternehmens? Wo lagen und liegen die wichtigsten Fähigkeiten des Unternehmens? Wo lagen und liegen seine wichtigsten Vorteile Was sind die wichtigsten Schwächen des Unternehmens? Wie entwickeln sich diese Eigenschaften in Zukunft? 6. Ziele und Management 41

Vom Markt zum Ziel Markt und Umfeld Unternehmen Was ist unser Geschäft? Schrauben oder Befestigung Bücher drucken und vertreiben oder Verkaufen Fach- und Berufsbildung, Fortbildung und Weiterbildung PKW oder Überlegenheitsgefühl und Spitzenimage Bier (brauer) = Feierabendverschönerer, Kontakthersteller, Männlichkeitsmaß, Führerscheinkiller, Nahrungsmittel, Langeweileüberwinder Versicherung: Prämie als Opferfunktion Unternehmen Was sind die wichtigsten Schwächen des Unternehmens? Wichtig ist was? Subjektive Ehrlichkeit!? Woran gemessen: Durchschnitt, Branchenbester, wirklich Guter: Pralinen und Leiterplatten Die richtige Stärken-Schwächen-Strategie? Bitte erarbeiten Sie für Ihr Unternehmen ein Stärken-Schwächen-Profil und überlegen Sie, wie sie mit diesen umgehen wollen! 42

Sie erinnern sich: Ziele sind multidimensional! Globale Wirtschafts-orientierung Kapitalgeber-orientierung Technologie-orientierung Ergebnis-, Kosten-, Produktivitätsziele Kunden-orientierung Qualitäts- ziele Zeit-ziele Lieferanten-orientierung Koordination Integration Verhaltensziele Gesellschafts-orientierung Ökologie-orientierung Mitarbeiter-orientierung 6. Ziele und Management 43

Anforderungen an Ziele Konkrete Überprüfbarkeit Messbarkeit Innere Logik Gegenseitige Verträglichkeit Schriftliche Formulierung Autorisierung Organisatorische Bekanntmachung Akzeptanz Anforderungen an Ziele Praktische Probleme: Vollständigkeit Mehrdeutigkeit Widersprüchlichkeit 6. Ziele und Management 44

Ziele bestehen nicht isoliert Ziele stehen in Wechselwirkung und beeinflussen sich gegenseitig Ziele bauen aufeinander auf, sind hierarchisch gegliedert Ziele sind teilweise selbst Mittel zur Umsetzung übergeordneter Vorhaben 6. Ziele und Management 45

Ziele greifbar machen Konkrete Festlegung von Zielen von der allgemeinen Form bis kurz vor die Maßnahmen: Zielinhalt Gewinn Richtung nachhaltig steigern Kriterium auf genau Zielausmaß 500 Mio€ Zeitrahmen in 2003 Nebenbedingungen bei gleichem Werbebudget Verantwortlich Leiter Einkauf Mit Teilmaßnahmen durch 5 Innovationen Ist das greifbar? 6. Ziele und Management 46

Ziele ordnen Hierarchische Struktur Wirksamkeitsbeziehungen Priorisierung 6. Ziele und Management 47

Horizontale Zielhierarchie Zusammenhang auf der gleichen Ebene Beispiel: Gesamtunternehmen Eine verbesserte Kostensituation Verbessert die Gewinnsituation Erhöht die Gesamtkapitalrentabilität 6. Ziele und Management 48

Horizontale Zielkonflikte Komplementarität Neutralität Z1 Z2 Z1 Z2 Konkurrenz Antinomie 6. Ziele und Management 49

Vertikale Zielhierarchien Unternehmenszwecke: Missions Unternehmensidentität: CI Unternehmensgrundsätze: Policies and Practice Oberziele: Goals Funktionsbereichsziele: Marketing Zwischenziele: Geschäftsfelder Unterziele: Marketing-Mix-Bereiche 6. Ziele und Management 50

Ziele auswählen Herausforderungs- und Motivationscharakter Passend zum Möglichkeitsraum Vereinbar mit Kompetenzen (persönlichen wie organisatorischen) Unter Berücksichtigung der Überprüfbarkeit und Anpassbarkeit 6. Ziele und Management 51

Das Unternehmen im Umfeld 52

Der ‚archimedische Punkt‘ „Gebt mir einen Punkt, wo ich hintreten kann, und ich bewege die Erde!“ (Archimedes, um 285-212 v. Chr.) 53

Manager entscheiden erfolgreich! Erfolgsfaktoren steuerbar nicht steuerbar beeinflussbar nicht beeinflussbar Entscheidung Beeinflussung Anpassung 6. Ziele und Management 54

Unternehmens-Umwelten Gegenstand Makro-Umwelt Mikro-Umwelt Unternehmens-Potenziale 55

Das Unternehmen in seinen Umwelten Makro-Umwelt politisch-rechtlich ökonomisch physisch Mikro-Umwelt technologisch Lieferanten Unternehmens-Potenziale sozio-kulturell Absatzmittler Abwicklungszyklus Kunden Bereitstellungszyklus Wettbewerber Finanzzyklus Komplementäre Entwicklungszyklus ... 6. Ziele und Management 56

Zum Beispiel: Die Makro-Umwelt I Politisch-rechtliche Komponente EG-Politik und -Recht Umwelt-Politik und -Recht Gesundheitsreform Steuer- und Rentenreform Arbeitsmarktpolitik 57

Zum Beispiel: Die Makro-Umwelt II ökonomische Komponente zögerlicher Aufschwung Lohnkosten und Arbeitslosigkeit? schlechtes Konsumklima währungspolitische Klarheit: EURO Zins: Rekordtief, Aktien: Rekordhoch-Crash Globalisierung 58

Zum Beispiel: Die Makro-Umwelt III physische Komponente Verkehrsinfrastruktur u. Verkehrsinfarkt Siedlungs- und Gewerbestruktur Kommunikations-Netz-Infrastruktur Kultur-Infrastruktur globale Klimaveränderungen 59

Zum Beispiel: Die Makro-Umwelt IV technologische Komponente Entwicklung neuer (Basis-) Technologien Gen-, Laser-, Bio-, u.-a.-Technologien Anwendung der Technologien? Entwicklung neuer Anwendungstechniken Entwicklung neuer Anwendungsfelder 60

Zum Beispiel: Die Makro-Umwelt V sozio-kulturelle Komponente Wasserkopf der Alterspyramide sinkende Familiengrößen Wertewandel die ‘Freizeitgesellschaft’ Macht der Medien 61

Makroumfeld Recht Special

Mikroumwelt Lieferanten Welche Ressourcen hat er: Innovation, Flexibilität,Integration, Verbund? Wie kooperationsbereit ist er? Welche Strategie und Ziele verfolgt er auch im Hinblick auf meine Konkurrenten? Wie leicht ist er zu umgehen? Welche Substitute bestehen, oder sind entwickelbar? 63

Mikroumwelt Absatzmittler Welche Ressourcen hat der H.-Partner? Welche Strategie und Ziele verfolgt er? Welche Marketingaufgaben nimmt er wahr? Wie kooperationsbereit ist er? Wie leicht ist er zu umgehen? 64

Mikroumfeld Kunden Wer trifft die Kaufentscheidungen? Wie laufen Kaufentscheidungen ab? Gibt es typische Entscheidungs- und Verhaltensweisen? Wovon hängen die Kaufentscheidungen ab? Wie lassen sie sich erklären und beeinflussen? 65

Mikroumwelt Konkurrenz Wer ist eigentlich ‘Konkurrent’? Welche Ressourcen hat der Konkurrent Wohin will der Konkurrent? Welche Taktik verfolgt der Konkurrent? Wie schnell kann sich das alles ändern? Die Informations-Quellen? 66

Wachstum contra Verteilungskampf! Maslow: jeder will immer mehr Marktwirtschaft: Alle stehen im Wettbewerb Pareto-Optimalität: Wettbewerb ist ein Null-Summen-Spiel Wachstum durchbricht den Verteilungskonflikt und ist damit für die Soziale Marktwirtschaft als Garant des Sozialen Friedens wichtig 67

A new Idea of Competition Traditional Competition just divides the cake: everybody wants the biggest piece! Co-opetition understands that competition can also let the cake grow and that a smaller piece of a bigger cake might be worth more! 68

Some Examples The „Chateau Lake Louise“ and the „Balmoral Hotel“ The new railway-station in Leipzig Product development at Hartman The free-license for the strongest competitor 69

Mikroumfeld Komplementäre Wer sind potentielle Komplementäre? Lassen sich Komplementaritäten schaffen? Wie sind Grad und Richtung der Komple-mentarität ausgeprägt? Besteht die Möglichkeit der Kooperation mit Komplementären? 70

Mikroumfeld Verbraucher Special

Trends 72

Basistrend 1990 Käuferverhalten Folgen demographischer Entwicklungen Individualisierung und Emotionalisierung hybrides Konsumverhalten Globale vs. lokale Konsumstyle Ökologisierung des Kaufverhaltens 73

Basistrend 1990 Handel Konzentrationsprozeß im Handel Betriebsformenpolarisierung Vorwärtsintegration des Handels Recyclingkonzepte des Handels Electronic Shopping 74

Basistrend 1990 Wettbewerb Globaler Wettbewerb „Zeit“ als Waffe im Wettbewerb De-Vertikalisierungstendenzen Erosion der Firmen und Branchengrenzen Neue Wettbewerbsstrukturen: Co-opetition 75

Grundlegende Analysekonzepte 76

Grundlegende Analysekonzepte Diskontinuitäten-Analyse Stärken-Schwächen/Chancen-Risiken Analyse Lebenszyklusanalyse Erfolgsfaktoren und Erfahrungskurve Wertkettenanalyse Portfolioanalyse 77

Diskontinuitäten - Analyse Absatz Zeit Bäume wachsen nicht in den Himmel! strategische Diskontinuität: etwas, das die Existenz des Unternehmens grundsätzlich in Frage stellt - Risiko oder Chance Unvorhersehbares läßt sich nicht planen - Aufmerksamkeit hilft, es zu erkennen: strategische Frühaufklärung 78

strategische Frühwarnung Ziel: frühzeitiges Erkennen der Verän- derung strategischer Erfolgs- faktoren Methode: Beobachtung der Veränderung der Faktoren über eine vorgege- bene Schwankungstoleranz Bereich: vorab ausgewählte strategische Erfolgsfaktoren des Unter- nehmens 79

strategische Frühaufklärung Ziel: frühzeitiges Erkennen strategischer Diskontinuitäten Methode: Beobachtung aufkommender schwacher Signale Bereich: im gesamten Unternehmens- Umfeld: 360-Grad-Radar 80

The Difference! Early-indicator-system Early-warning-system 81

Aufklärung oder Warnung? Frühaufklärung ist zukunftsbezogen und versucht, radikale Veränderungen vorab zu erkennen Frühwarnung ist vergangenheitsbezogen und ver-sucht, graduelle Veränderungen zu erkennen 82

Die Stärken - Schwächen - Analyse Durchschnittlichkeit und Langfristigkeit sagen nichts Sinnvolles aus! Besser: Bestimmung der wesentlichen Beurteilungsdimensionen Bewertung auf diesen Dimensionen Zusammenfassung des Gesamtergebnisses Handlungsempfehlungen ! Im Branchendurch- schnitt liegen wir ganz gut! 83

Das Stärken-Schwächen-Profil ___________________________ ___________________________ _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 1 2 3 4 5 2. 1. 3. 4. 5. 84

Der Stärken-Schwächen-Vergleich Sortimentsbreite Sortimentstiefe Preisniveau Warenpräsentation Verkaufspersonal Kassenzeiten Standortqualität Parkplätze 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 85

Die Stärken-Schwächen-Strategie Stärken und Schwächen bewerten: Alle Beurteilungen sind subjektiv! Benchmarking: Wer setzt den Maßstab? Niemand ist vollkommen und keiner kann nichts: Existentielle Schwächen abbauen! Mit einfachen Schwächen leben lernen! Stärken halten und ausbauen! 86

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Das strategische Fenster Strength Weaknesses Opportunities Threats - + Markt Un- ter- nehmen Strategi-sches Fenster Strategi-sche Falle 91

Lebenszyklus - Analyse Analogie zur Natur: das „Werden und Vergehen“ von Produkten Einführung Wachstum Reife/ Sättigung Degeneration Der Lauf der Dinge: Einführung, Wachstum, Reife, Sättigung, Degeneration Entscheidungen und Normstrategien in den Lebenszyklusphasen 92

Beispiel: Filialumsatz 93

Lebenszyklus-Anwendung Probleme Praktische Anwendung Empirisch nicht/nur selten belegt Idealtypischer Verlauf Phasentrennung unscharf Marketing Ziel: durchbrechen durch Innovation Normstrategien und Verantwortung Leicht verständlich und übersichtlich Indikatoren leicht beobachtbar: Gewinnschwelle Verlangsamtes Wachstum Gewinnrückgang Hilfe zum phasenbezogenen Instrumenteinsatz Normstrategien als Frühwarn-Indikatoren sinnvoll Lebenszyklusanalyse hält Innovationsnotwendigkeit bewusst! 94

Rentabilität, Sicherung/Stabilisierung, Konsolidierung Marketing im PLZ Phase\ Dimensionen Einführung Wachstum Reife/Sättigung Degeneration Konsumenten Innovatoren Massenmarkt Wiederholungs-käufe, Markenwahl Nachzügler Ersatzbedarf Wettbewerb Wenige Pioniere, keine Spielregeln Viel Wettbewerb, Eintritts-Barrieren Höchste Konkur-renzintensität, Ein- /Austrittsbarrieren Wenig Wettbewerb, Marktaustritte Schlüsselfaktoren Technologie/Mar-keting, Zeit Produktion, Marketing Marketing Kosten, Rationalisierung Hauptziele Wachstum, Prestige Wachstum, Marktanteile Strategie-Schwerpunkt Technologie, Konsumenten, Konkurrenten Konkurrenten, Konsumenten Konkurrenten, Technologie M-Investitionen Sehr hoch Hoch, aber fallend Weiter fallend Gering Marketing-Schwerpunkte Aufklärung, Bekanntheit, Erstkauf, Markentreue Markenpräferenz, optimale Qualität, Produkt-Differenzierung Rentabilität, Sicherung/Stabilisierung, Konsolidierung Erhaltung von Marken- und Firmentreue, Imagesicherung, Preisstrategien, Relaunch 95

Erfolgsfaktoren und Erfahrungskurve Was erfolgreiche Unternehmen gemeinsam haben: strategische Erfolgsfaktoren z.B. Marktanteil und Marktwachstum z.B. die Erfahrungskurve: mit verdoppelter kummulierter Menge sinken die realen Stückkosten um 20-30 % Anwendung und Grenzen 96

Unternehmen = Wertschöpfung !? 97

Die Wertketten - Analyse Ziel Ausrichtung der Betriebs- und Unternehmensleistung auf Wertschöpfung: Steigerung von Qualität und Effizient wertsteigernder Operationen Vermeiden wertneutraler Operationen Unterlassung wertmindernder Operationen Probleme Objektive Ebene Erkennen des Ressourcenverzehrs Entwicklung von Alternativen Subjektive Ebene „Overengineering“ „Undercustomising“ 98

Die Wertketten-Analyse Kunden Nutzen Prozessschritt Wert- schöpfung ja/nein Kosten Prozessalternative ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ___________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 1. 2. 3. 4. 5. 99

Portfolio - Analyse Analog zum Aktienportefeuille wird die optimale Kombination gesucht von strategischen Geschäftseinheiten (SGE) eines Unternehmens im Hinblick auf ihre Liquiditätswirkung zurückgeführt auf strategische Erfolgsfaktoren zur Ableitung von Normstrategien 100

Portfolio - Analyse „?“ Stars Build Hold Poor Dogs Cash Cows Freeze/Kill Milk hoch Marktwachstum niedrig niedrig hoch Marktanteil 101

Marketing-Forschung 102

Marketing und Entscheidung In allen Marketing-Phasen /-Komponenten sind permanent Entscheidungen zu treffen: Wahlhandlungen aus mehreren sich ausschließenden Alternativen im Hinblick auf ein gegebenes Ziel 103

„Januskopf Marketingentscheidung“ Marketingentscheidungen müssen ‘zweiseitig optimieren’: Umfeldbedingungen Wirkung v. Maßnahmen schwer ermittelbar, Wirkungen beeinflussen sich, heben sich auf, rationale Gegenspieler, regionale Differenzen, nur indirekter Zugriff auf Zielpersonen Unternehmensbedingungen Produktabhängigkeiten; Produktions-, Finanz-, und Human-Capital-Potentiale; Logistik 104

Marketingforschung ! Marktforschung externe Infos interne Infos Be- Ab- schaf- satz fung u.a. Marketingforschung 105

Aufgabe der Marketingforschung Informationsversorgung des Unternehmens über den Absatzmarkt und alle relevanten Umwelt-bedingungen Entscheidungsverbesserung durch Informationsqualifizierung Klärung, Präzisierung und Objektivierung von Sachverhalten Erkennen von Chancen und Risiken zu wirtschaftlichen Bedingungen ! 106

Der Prozess der Marketingforschung Informations-bedarf Realisation/Controlling Interpretation/Präsentation Erhebung Analyse Entscheidung 107

Das Marketing-Informationsproblem Marketing-Prozesse sind gekennzeichnet durch Unvollkommene Information über Dynamische Veränderungen Nicht-Linearität Unbestimmtheit der Wirkung Wirkungsverzögerung Gegenseitige Wechselwirkungen 108

Der Wert von Marketing-Informationen Objektivität Die Informationen wurden mit anerkannten Verfahren und Methoden ermittelt: Unterschiedliche Marktforscher kommen zu den gleichen Ergebnissen Zuverlässigkeit Liefert das Messinstrumentarium gleiche Ergebnisse oder ‚streut‘ es: Liefert die Bonanalyse zu gleichen Tagen-Zeiten identische Ergebnisse? Gültigkeit Die Informationen bezeihen sich auf den untersuchten Fragenbereich: Die Preiselastizität bei Schülern ist anders als bei Senioren/Stichprobe – Ganzes Relevanz Die Informationen müssen für die Marketing-Entscheidung bedeutsam sein: Preiselastizität für Sonderangebotspolitik statt Niedrigpreispolitik Vollständigkeit Alle bedeutsamen Informationen sollen berücksichtigt werden: Wirkung von Sonderangeboten bei allen Kunden Aktualität Die Informationen müssen der Situation im Entscheidungszeitpunkt entsprechen: Zukunftsbezogene Informationen berücksichtigen zu erwartende Änderungen Kosten Die Informationen müssen die Entscheidungsqualität mindestens um so viel verbessern, wie sie selbst kosten: Eine MaFo, die zu einer Gewinnsteigerung von 500 € führt, darf nicht mehr als 500 € kosten 109

Marketing-Information Informationsquellen Marketing-Information Sekundärforschung Primärforschung vorhandene Daten originäre Daten aus verschiedenen Beobachtung Befragung Experiment Quellen dauernd zeitpunktbezogen 110

Quellen der Sekundärforschung Interne Quellen: Rechnungswesen-Bilanzierung, Kostenrechnung, Investitionsrechnung, Mahnwesen Produktions- und Lagerstatistik Absatz-, Verkaufs- und Umsatzstatistiken und Berichte Kunden- und Zielgruppen-Datenbank Eigene Dokumentation/Archiv Kundenzufriedenheits-Management 111

Quellen der Sekundärforschung Externe Quellen: amtliche Statistiken Kammer-, Verbands und Vereinsstatistiken Veröffentlichungen v. Forschungsinstituten Verlagsveröffentlichungen Unternehmensveröffentlichungen Nachschlagewerke, Info-Dienste, Datenbanken, Berater Untersuchungen von Markt-Partnern Primär-Backdata 112

Beurteilung der Sekundärforschung - + Information oft nicht verfügbar Inhalte entsprechen nicht genau der Fragestellung Offen für jeden, auch Konkurrenten Gliederung oder Systematik nicht geeignet, z.B. zu grob Oftmals nicht mehr aktuell Teilweise nicht entscheidungsrelevant Informationen zur Erhebung fehlen Schnelligkeit des Zugriffs Kosten der Beschaffung Teilweise einzige Quelle (Bevölkerungsstatistik) Unterstützt die Problemdefinition Zeigt mögliche Lösungswege auf Hilfreich zur Unterstützung der Vorbereitung und Durchführung der Primärforschung Sekundärinformationen als Einstieg nutzen Sekundärinformationen mit Vorsicht anwenden 113

Die Erhebungsverfahren Befragung Beobachtung Experiment quantitative Verfahren Marketingforschung qualitative Verfahren Kreativitäts- Projektive Assoziative techniken Verfahren Verfahren Gruppen- diskussion Tiefen-interview 114

Befragung Zielgruppe: Einzelne, Gruppen, Experten, Haushalte, Unternehmen Kommunikation: persönlich, telefonisch, schriftlich, computer- oder bildschirmgestützt Befragungsart: direkt, indirekt Standardisierung: offen, Leitfaden, strukturiert, standardisiert Häufigkeit: singulär ad hoc, wiederholt, Panel Umfang: 1 oder mehrere Themen/Omnibus 115

Befragung in der Praxis Häufig eingesetzte Formen Standardisiertes Interview Schriftliche Befragung Telefonische Befragung Computergestützte Befragung Bildschirmgestützte Befragung Omnibus Gruppendiskussion Tiefeninterview Gut umsetzbar als: Kundeninterview Schriftliche Kundenbefragung Telefonische Kundenbefragung Kunden-Workshop Finden Sie Beispiele aus Ihren Unternehmen! 116

Probleme der Befragung Frageform Frageformulierung Skalierung Interviewer / Interviewerin Fragenumfang 117

Beobachtung Problem: Niemand Erfassung des Verhaltens in der realen Situation durch einen Dritten oder einen selbst Problem: Niemand fühlt sich gern beobachtet, steht gern unter Beobachtung! Also: Je direkter (teilnehmender) und bekannter die Beobachtung ist, umso größer ist die Gefahr von Ausweichreaktionen! 118

Einsatzgebiete der Beobachtung Häufig eingesetzte Formen Gut umsetzbar als: Handels- und Kaufverhaltensforschung Käuferfrequenz/Passantenstrommessung Kundenlaufstudien Kaufverhaltensbeobachtung Verwendungsbeobachtung Werbeforschung Blickregistrierung Pupillen- oder Lid-Reaktionen Hautreaktionen EKG oder EEG Thermographie Fernsehforschung Messung der Schaltvorgänge und Weitergabe an GfK Haupt Einkaufstage und –Zeiten Warteverhalten Produktwahl im Sortiment Kern- oder Randsortimentswahl Auswahlverhalten Angebotsverhalten Preislagenwahl Danach kann man auch fragen – wo ist der Unterschied? 119

Grenzen der Beobachtung Sinnlich wahrnehmbare Sachverhalte Je nach Situation begrenzt einsetzbar Nur zum Zeitpunkt des tatsächlichen Ablaufs möglich In der Regel nur aufnehmend passiv Keine direkte Auseinandersetzung mit dem Geschehen Teilweise erhebungstechnisch aufwendig Selektive Wahrnehmung des Beobachters 120

Experiment/Test Überprüfung eines ursächlichen Zusammenhanges Unter genau gleichbleibenden Bedingungen Bei isolierter Veränderung eines Faktors und Erfassung der Auswirkung der Veränderung auf ‚den Rest‘ Im Feld oder Labor 121

Beispiel Produkttest Ziele: Darbietung: Dauer: Ort: Dimensionen: Überprüfung von Alternativen Ermittlung von ‘Hits’ Überprüfung von Eigenschaften Ermittlung der Kaufbereitschaft Darbietung: blind oder offen Dauer: spontan, kurz, Dauer Ort: zu Hause, Studio, Laden Dimensionen: Produktleistung Verwendungszweck Design Packung Marke Preis 122

Beispiel Store- (oder Markt)test Dimensionen: hauptsächlich Mengen mehr nur in Kooperation mit dem ‘Store’ oder durch Storetest-Panels Vorteile: marktnah, schnell, günstig Nachteile: konkurrenzoffen, Vergleich womit? Medienwirkung nicht ermittelbar Ziele: Ermittlung von Verkaufschancen Auswirkung auf Konkurrenz Preisfindung Verpackungstest im Umfeld Regaloptimierung Sonderplatzierung VKF-/Werbemaßnahmen-Test 123

Der Fall: Sie wollen eine neue Serviceleistung anbieten: Lieferung von Brötchensnacks in Unternehmen täglich von 8 – 12. Uhr. Welche Marktforschungs-Überlegungen würden Sie vor der Einführung anstellen? Bitte begründen Sie Ihre Entscheidung! 124

Ausgewählte Marketing-Forschungs- Ansätze nach Informationsfeldern Makro-Umfeld Mikro-Umfeld Unternehmens-Potenziale Zufällig (Tages-) Zeitungs- und Zeitschriftenlektüre Selektive Weiterbildung Angebote auf Initiative Dritter Kundengespräch Kundenbeschwerden oder Ideen Angebote von Lieferanten Konkurrenzmitarbeiter Mitarbeitergespräch Kundenbriefe Erfindungen ‚außer der Reihe‘ Systema-tisch Fach- u. Forschungsberichte Datenbanken Messebesuche Verbandsinformationen Szenarien Beirat Kundeninterview/Befragung Kaufverhaltensbeobachtung Bonanalyse Mystery-Shopping Beschwerdemanagement Kunden-/Lieferanten Workshops oder –Clubs Konkurrenzbeobachtung Stärken-Schwächen Analyse Wertanalyse Lebenszyklus Ideenmanagement Forschungsberichte Unternehmensberatung 125

Beispiel: 17 W zum Kundenwissen Wer Woher Welche Wann Wie oft Wo Wieviel Warum Wie Was Wie viele ist der Kunde? kommt der Kunde? Verkehrsmittel benutzt er? kauft der noch ein? kauft der Kunde ein? kauft der Kunde? reagiert er auf Marketing? Warengruppen kauft er? kauft er nicht gern ein? werden Auswahl, Qualität ... beurteilt? informiert sich der Kunde? beurteilt er die Wartezeiten? Personen leben im Haushalt? Wünsche und Anregungen hat der Kunde? beurteilt er andere Einkaufsstätten? Alter, Geschlecht, Beruf Wohnort, Werbung Parkplätze, Lieferservice Einkaufstage, Personaleinsatz Beschaffungsrhythmus Direkte Konkurrenten Durchschnittsumsatz/ Gewinn Motive und Einstellungen Preis, Werbung, Proben, Aktion Sortiments-Stärken Sortiments-Schwächen Warengruppen-Beurteilung Werbeträgerauswahl Personaleinsatz u. –Schulung Kaufkraftabschöpfung Verbesserung und Innovation Image/Wettbewerbsvergleich 126

Marketing-Forschung und Zukunft Faktor Zeit Marketingforschung beschreibt meist Dinge wie sie sind/waren Marketing-Planungen und Entscheidungen beziehen sich dagegen auf die Zukunft wie sie werden soll In Zeiten dynamischer Marktentwicklung sind Fehleinschätzungen vorprogrammiert Herausforderung Handeln 127

Wandel – Evolution – Potentialorientierung

Nichts ist dauernder als der Wechsel! Das Grundprinzip I Nichts ist dauernder als der Wechsel! (Ludwig Börne, Dankrede auf Jean Paul, 2.12.1825) 129

Das Grundprinzip II panta rhei Alles fließt 130

Man kann nicht zweimal in den selben Fluß steigen Das Grundprinzip III Man kann nicht zweimal in den selben Fluß steigen Platon 131

Die Antwort der Industriegesellschaft Standardisierung - die Logik der Wiederholung Spezialisierung - industrielle Arbeitsteilung braucht Spezialisierung Synchronisierung - Leben nach dem Takt der Maschinen Zentralisierung - Große Städte, Unternehmen, Sozialsysteme 132

Die neue Herausforderung Die Zukunft verlangt ‚mass customisation‘, das individuelle Massenprodukt Neben Spezialisierung wird die Kenntnis des integrierenden Zusammenhangs immer wichtiger Immer mehr Aufgaben können losgelöst von den Fertigungsbedingungen ‚parallel‘ vollzogen werden Immer seltener müssen Menschen am gleichen Ort zur gleichen Zeit zur Produktion physisch zusammenkommen 133

Sicherer Wandel... ... bezeichnet die Folgen gewisser (= sicherer) Ereignisse und Aktionen: Beispiele: der Wandel der Absatzzahlen bei Feuerwerk Änderungen des Konsums mit dem Alter Verhaltensänderung aufgrund von Gesetzen 134

Abschätzbarer Wandel... ... bezeichnet den Wandel als Abweichen von ‘normalen’ Verhaltensmustern. Ursache und Wirkung sind nur als Wahrscheinlichkeit abschätzbar. Beispiele: Marktanteilsveränderung und Werbebudget Veränderung der Lebenssituation durch einen Lottogewinn 135

Offener Wandel... ... ist weder nach Richung, noch nach Zeit-punkt Art und Stärke vorherbestimmbar, selbst kurzfristig nicht. Beispiele: neue Technologien und Verfahren neue Produkte und Leistungen neue Spielregeln im Wettbewerb 136

Wandel und Systemart Den Arten des Wandels entspechen verschie-dene Arten sozio-technischer Systeme: mechanistische Systeme organismische Systeme interaktive Systeme 137

Mechanistische Systeme entspringen der Newtonschen Weltsicht folgen einem strengen Determinismus: Er-höhung der Drehzahl einer Maschine erhöht den Verbrauch um eine feste Größe X finden sich wieder im ‘Scientific Management’ Taylors: Menschen lassen sich wie Maschinen steuern und optimieren 138

Organismische Systeme Das Organ will überleben und paßt sich dazu der Umwelt an: ‘Humanisierung der Arbeit’ als Antwort auf den Taylorismus angepaßtes Wachstum zum Chancenerhalt Marketing statt Produktionsorientierung 139

Interaktive soziale Systeme Unternehmen sind soziale Systeme: Menschen mit eigenen Zielen interagieren zugleich unter einem gemeinsamen Systemziel auch mit anderen externen Systemen und überleben, wenn sie diese besser als denkbare Alternativen bedienen können 140

Or: The dawning of the end of marketing and management? Return to the future! Or: The dawning of the end of marketing and management?

Der Wald-Zyklus Aus jungen, kräftigen Bäumen wächst ein Wald. Mit dem Wachstum werden einige Bäume von anderen bedrängt, geraten in Not und sterben. Der Wald entwickelt sich zum prächtigen Hochwald, von weitem her zu sehen und herrlich anzuschauen. Unter den hohen Bäumen können keine neuen, jungen Bäume nachwachsen. Auch die hohen Bäume bekommen nicht mehr genug Nahrung, werden morsch und fallen dem Sturm zum Opfer. Erst wenn der Wald gestorben ist, können junge, kräftige Bäume wieder wachsen..... 142

Principles of Evolution Basic changes in economic behaviour and conditions let different forms of economic organisation become strategic factors of success: Basic innovations enable and require an adoption to the company-surrounding in order to survive! 143

The ‚Writing on the Wall‘ Globalisierung: Größenwachstum traditioneller Unternehmen - die Saurier Wovor Gates sich fürchtet: virtuelle (Klein(st))-Unternehmen als Pionier der Informationsgesellschaft technische Massenkommunikationsmittel: Inter-, Intra, Extranet lassen Unterneh- mensgrenzen verschwinden Bindungs- und Motivationsverlust und erweitertes Wettbewerbsverständnis: co-opetition Ökonomisierung Wertfreiheit und Wertlosigkeit 144

Produktivität durch Information Change ! Nicht die optimale Einzelfunktion zählt, sondern deren Koordination Schnittstellen werden zu Nahtstellen Schneller Wandel erfordert schnelles Lernen und Vergessen Unternehmen als ‘virtuelle Lebensform’ 145

Basisinnovation 2000+: Information Strategische Diskontinuität Information als Produktionsfaktor Grundorientierung Prozeß Problem Prozeßintegration Bezugsobjekte Leistungs-Potenziale für die Zukunft 146

Management-Orientierung im Wandel Situation Focus ungeplantes Wirtschaften, jeder für k e i n e r sich und alle gegen einander Austausch spezialisiert gewonnener Handelskenntnis, bzw. handgefertigter Güter Geld,Währung, Leistungsaustausch als Problem Transport Unternehmen, Institutionen entstehen, optimale Struktur, Leistungserstellung als Problem statisches GG Märkte werden zum Engpaß ‘structure follows Leistungsverwertung als Problem strategy’ (Chandler) Information als produktiver Faktor Wandel durch Leistungsprozeß als Problem Lernen 147

Der Weg zum Prozeß Strategische Grund - Bezugs- relevantes Diskontinuität orientierung objekt Prozeßstadium Spezialisierung etc. Tausch Handel Kraftsynthe- maschinelle Industrie tisierung Fertigung Marktsättigung Absatzmarkt Kunde Information als Prozeß Leistungs- Produktionsfaktor Potentiale für die Zukunft 148

Zeitfalle Kundenorientierung Vergangenheit Zukunft ? Kunde = t 0 Zufriedenheit/Interesse = t - 1 t Produkt-/Leistungsentwicklung = t - 2 149

Management und Unternehmensumfeld Unternehmensumwelt Inside-out-Perspektive: Konzentration auf Kernkompetenzen Outside-in-Perspektive: Marketing Unternehmen 150

Managementfalle Unternehmensgrenze Unternehmensumwelt Inside-out-Perspektive: Konzentration auf Kernkompetenzen Outside-in-Perspektive: Marketing Unternehmen Ganzheitliche Prozessorientierung 151

Strategie: Die Aufgabe 152

Strategie: die Lösung A B 153

Schritte strategischen Verhaltens Das Problem definieren Den Standort bestimmen Das Ziel festlegen Den Verhaltensrahmen erstellen Den Prozess beginnen Das Erreichte überprüfen Den Weg korrigieren Überraschungen erwarten A A B A B A B A B A B A B 154

Und das Problem! B A Erstellung und Umsetzung von Strategien geraten zunehmend in Konflikt zur Veränderungsgeschwindigkeit: Bis die Strategie erarbeitet und kommuniziert ist, haben sich Problem, Standort und Ziel verändert! 155

Struktur - Strategie - Kultur Strategien stammen aus einer vorausschaubaren, klar strukturierten Welt Strategien überwinden die Strukturorientierung früherer Ansätze: „structure follows strategy“ (Chandler) Gefahr: konventionelle Strategien lassen sich nicht allein und nur langsam umsetzen Kultur und Vision ergänzen / ersetzen Strategien 156

Teilen macht (erfolg-)reich Neue Ideen gehören zu den wichtigsten Erfolgsfaktoren Kreativität lebt von der Auseinandersetzung Wissen nutzt sich durch Anwendung nicht ab und wird nicht verbraucht Wissen gewinnt an Wert, wenn man es mit anderen teilt 3. Entwicklung der BWL 157

Mature markets More than half of all markets in Western Market-Volume is close to market-potential Reduction of investments reduces product-attractiveness Declining attractiveness causes lower demand Sharp price-competition reduces margin More than half of all markets in Western Europe are mature or declining! 158

Marketing-Orientierung im Wandel An die Stelle engpassbezogener Optimierung und Anpassung tritt die Entwicklung und Abstimmung prozess-bedeutsamer Potenziale! 159

Das Zeitalter der Unternehmer Unternehmen als Instrument der Koordination sind ein typisches Phänomen des Industriezeitalters Traext sind stark gefallen, Traint steigen immer mehr In Zukunft werden Markttransaktionen in Relation zu Unternehmenstransaktionen bedeutsamer werden. Das Zeitalter der Unternehmen ist vorbei, das Zeitalter der Unternehmer beginnt! 160

Management Consequences The future needs entrepreneurs: “Managers do things right, leaders do the right things” (Bennis/Nanus) 161

Die neuen Unternehmer folgen einer Vision.... Nehmen sich die Freiheit zu handeln Schaffen ein offenes, innovationsfreundliches Klima und kultivieren Neugier Fördern aktives Handeln der Mitarbeiter Lassen aus Fehlern lernen und geben selbst ein Beispiel Sind Netzwerker, nicht Einzelkämpfer und folgen einer Vision.... 162

Vision “Wenn Du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht die Männer zusammen, um Holz zu beschaffen und Werkzeuge vorzubereiten oder die Arbeit einzuteilen und Aufgaben zu vergeben - sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem endlos weiten Meer.” (Antoine de Saint-Exupery) 163

Die Potenzialorientierung Gegenstand des Marketing ist der ganze Wertschöpfungs-prozeß über ehemalige Unternehmensgrenze hinweg Prozeßorientierung steigert die Handlungsmöglichkeiten und den Rechtfertigungsdruck: Dominanzverlust d. M. Problemlösung nicht ‘end-of-pipe’, sondern ‘vor Ort’ Potentialveränderungen bedingen Marketingveränderungen Marketingveränderungen brauchen ein systematisches Change-Management mit ausgeprägter Lernkultur die Bedeutung von Wertkonstanten wächst 164

Strategic orientations 165

Einen ganzheitlichen Ansatz verfolgen! 166

Auf dem Weg in die “Wissensgesellschaft” Kern-Kompetenzen Marketing Potenzial-Orientierung = Können = Kennen = Lernen statisch dynamisch 167

Das Marketing- Konzept als Basis der Instrumentierung: Der Marketing-Mix

From Analysis to Mix Aggregation Aggregation Integration Goals Analysis of Analysis of environments of company Aggregation Aggregation Integration Goals Strategies Mix 169

Bitte beschreiben Sie den Markt für Automobile Konzeptgrundlage 1 Bitte beschreiben Sie den Markt für Automobile „Den Markt“ gibt es nicht! 170

Der „relevante Markt“ Märkte sind nicht homogen, sondern unterliegen unterschiedlichen Gesetzmäßigkeiten Manche Teile eines Marktes sind für ein Unternehmen nicht relevant (Zwecksetzung) Der relevante Markt kann größer sein als der Markt der unmittelbar gleichen Güter 171

Die Idee der Marktsegmentierung Ein ‚Gesamtmarkt‘ kann in seine unter-schiedlichen Teilmärkte aufgeteilt werden Prinzip: größtmögliche Ähnlichkeit in den Segmenten, größtmögliche Unterschiede zwischen den Segmenten Problem: einfache demographische Segmentierungen versagen zunehmend - der hybride Verbraucher 172

Anforderungen an Segmentierungs-Kriterien Kaufverhaltensrelevanz Die abgegrenzten Segmente zeigen tatsächlich ein unterschiedliches Kaufverhalten Messbarkeit Die Abgrenzungskriterien müssen erfassbar, messbar sein Zugänglichkeit Die Kriterien müssen die gezielte Ansprache der abgegrenzten Gruppen ermöglichen Handlungsfähigkeit Die Kriterien müssen den gezielten Instrumenteinsatz möglich machen Wirtschaftlichkeit Die Kosten der Abgrenzung müssen niedriger als die damit zusätzlich erzielten Erlöse sein Zeitliche Stabilität Abgrenzung muss während des Planungszeitraumes stabil sein 173

Segmentierungs-Kriterien National, regional, lokal Ortsteile, Wohngebiete, Straßenabschnitte Geschlecht, Alter, Familienstand, Kinderzahl, Haushaltsgröße Beruf, Ausbildung, Einkommen Aktivitäten, Interessen, Einstellungen Lebensstil, soziale Orientierung, Risikoneigung Wahrnehmung, Motive, Einstellungen, Nutzen,Kaufabsichten Preisklassen, Sonderangebote Art und Anzahl, Nutzungsintensität Betriebsformen, Geschäftstreue, Geschäftswechsel Käufer und Nichtkäufer (Produkt- und Markenwahl) Vielkäufer, Wenigkäufer (Kaufvolumen) Geografisch Makrogeografisch: Mikrogeografisch: Soziodemografisch Demografisch: Sozio-ökonomisch: Psychografisch Persönlichkeits-Spezifisch: Produktspezifisch: Verhaltensorientiert Preisverhalten: Mediennutzung; Einkaufsstättenwahl: Produkt- und Markenwahl: 174

Beispiel Preisverhalten Grafik wurde herausgenommen um Speicherplatz zu sparen 175

Differenzierung und Selektion? Segmentierung Massenabdeckung Teilabdeckung vollständig teilweise spezialisiert selektiv konzentriert Undifferenzierte oder unterschiedliche Bearbeitung 176

Kundenstrategische Grundoptionen Preisvorteils-Strategie: Kostenführerschaft Leistungsvorteil-Strategie: USP Markierungsstrategie Innovations- (oder Imitations)-Strategie Programmbreite (und Diversifikation) 177

Die strategische Lücke U Ziel Lücke Ist t 178

Mögliche Lückenstrategieen Marktdurchdringung: Verwendungsintensivierung, Gewinnung von Konkurrenzkunden, Gewinnung von Nichtverwendern Marktentwicklung: regional, kanalspezifisch Produktentwicklung: Variation und Innovation Diversifikation: horizontal, vertikal, lateral 179

Die richtige Lückenstrategie Synergie und Z-,L- oder I-Strategien Lückenstrategie und Ursachenforschung Lückenstrategie und Wettbewerber Lückenstrategie und Ressourcen Lückenstrategie und Wachstum 180

Strategische Alternativen Strategische Integration: Kooperationen, Allianzen Co-opetition: Wachstum durch win-win-Wettbewerb Schrumpfungsstrategien Marktaustritt 181

Positionierung Positionierung - Der Platz im Bewusstsein der Kunden Die Subjektivität des Bewusstseins ... 182

Der Platz im Bewusstsein Die Positionierung... beruht auf Wirklichkeit ... Was uns umgibt Was uns beeinflusst Was wir wahrnehmen Das was wir erfahren! aber nicht auf Wahrheit! Das hinter den Dingen Das Objektive Das Tatsächliche Das was ist! 183

Positionierung ... Die Positionierung als Innovator Positionierung und Unternehmenspolitik: Der B&D ‚Pex‘ Die Schaffung von Unternehmenswelten Re-Positioning - Chance und Gefahr 184

Die Entscheidungsvariablen Produktpolitik Distributionspolitik Kommunikationspolitik Preispolitik 185

Marketing Instruments 4 Ps form the traditional Marketing-Mix: Place Price Product Promotion 186

Produktpolitik Gestaltung der Leistungserbringung in allen Dimensionen Leistungsrevision: Variation, Innovation, Eliminierung Ziele: Wachstum, Gewinn, Goodwill-Steigerung, Verbesserung der Marktposition, Risikostreuung, Kapazitätsauslastung, Rationalisierung 187

Kommunikationspolitik Gestaltung aller internen und externen produkt-, leistungs- und unternehmens-bezogenen Kommunikationsmassnahmen Ziele: kommunikative Differenzierung, Aufbau von Markentreue, Absatzförderung, Schaffung eines Preisspielraumes, Ansatz zur Preisdifferenzierung 188

Distributionspolitik Versorgung der Fertigung und der Absatzmärkte zur rechten Zeit in der rechten Menge, Qualität und Art Vermeidung von Inputlücken bei Kunden Vermeidung von Überkapazitäten im Lager Minimierung logistischer Umweltbelastung Rückführung von Wertstoffen 189

Preis- und Konditionen-Politik Listenpreise und Erlösschmälerungen „Terms of Trade“ Ziele: Erzielung eines DB, Risiko gering halten, kalkulatorischer Ausgleich, Schaffung und Nutzung von Präferenzen, Preislagenpolitik, Differenzierung 190

7 P for Service-Marketing! = roduct = rice = lace = romotion = ersonnel = hysical facilities = rocess management P 191

Das Zusammenwirken im Mix Instrumente müssen nicht nur spielen, Instrumente müssen abgestimmt sein Mix-Strategien sind wirkungsvoller als einfache Instrumentstrategien Nutzung der spezifischen Stärken und Schwächen der Leistungsparameter 192

Das Herz des Marketing Zunehmender Preis- und Qualitätswettbewerb kürzere Lebenszyklen hohe Flop-Raten steigende Markteinfüh- rungskosten 193

Produktpolitische Entscheidungen Produktgestaltung: Attribute, Qualität, Design und Nutzen Zusatzleistung:Verpackung, Markierung Nebenleistung: Service, Garantie 194

Variation Ziel: Verbesserung, Differenzierung, DB-Sicherung durch höhere Penetration Ansatz an Grundleistung, physischen Eigenschaften, ästhetischen Eigenschaften, symbolischen und Zusatz-Eigenschaften Das Beispiel BD 564 195

Innovation - Das Programm Was sind Innovationen? Welche Innovationen gibt es? Warum sind Innovationen wichtig? Wodurch werden Innovationen ausgelöst? Ideen Management Wirtschaftliche Eigenschaften Strukturierung Quellen der Ideen Bewertung Stimulierung Planung Realisation Widerstände Innovationsmanagement 196

Innovation à la Brockhaus lat. novare: erneuern, verändern Die planvolle Erneuerung und auch Neugestaltung von Teilbereichen, Funktionselementen oder Verhaltensweisen eines bereits bestehenden Funktionszusammenhangs (soziale oder wirtschaftliche Organisation) mit dem Ziel, entweder bestehende Verfahrensweisen zu optimieren oder neu auftretenden Funktionsanforderungen besser zu entsprechen 197

Der Prozess der Innovation Idee Invention Selektion Diffusion = Am Beginn von Neuerungsprozessen stehen Ideen oder Erkenntnisse, die einen anderen als den bestehenden Lösungsansatz eines Problems formulieren bzw. erstmals einen Ansatz zur Lösung für ein bisher nicht gelöstes Problem schaffen = Auf Basis der erarbeiteten Ideen erfolgt die Konkretisierung der Lösung in einer Entwicklung oder Erfindung, wobei sich nur wenige der ursprünglichen Ideen als realisierbar erweisen. = Die Auswahl und Vorbereitung der Markteinführung geeigneter Inventionen ist der erste Schritt der Innovation im engeren Sinn. = Erst mit der erfolgreichen Verbreitung und Durchsetzung eines neuen Produktes, Verfahrens, einer Struktur oder sozialen Institution ist der Prozess abgeschlossen. Innovation i.e.S. 198

Typen der Innovation Tragweite Bezugsebene Objekt Art = Basisinnovationen (radikal), Verbesserungsinnovationen (inkrementell) = Weltneuheit, Marktneuheit, Unternehmensneuheit = Produkt -, Verfahrens -, personal-soziale -, strukturelle Innovationen, marktmäßige, finanzwirtschaftliche Innovation = Spektrum-, Wirtschaftlichkeits-, Substitutions-Innovationen 199

Die Notwendigkeit von Innovationen!? Never change a winning team! 200

Herausforderung Innovation Innovation durchbricht die Zwangsläufigkeit des Verfalls! Innovation schafft Differenzierung! Innovation als Schlüssel zum Überleben im offenen Wandel im akuten Fall! als dauernde Aufgabe! 201

Innovation Ziel: Durchbrechen des PLZ Erzielen eines temporären Monopols Spannenverbesserung durch Leistungs-steigerung und/oder Kostensenkung Besetzen von Positionen: Märkte machen! Besetzen von Images: erster sein! 202

• • • Das 9-Punkte-Problem • • • Aufgabe: Verbinden Sie die 9 Punkte mit vier Linien ohne Unterbrechung! 203

Das Prinzip Innovation Grenzen überschreiten: Henry Ford ersetzt die Werkstattfertigung durch die Fließfertigung: Benchmarking an einem Schlachthof! McKinsey reorganisiert die Abfertigung von Fluggepäck: Gerade wie in der Formel 1! Ein Hersteller von Leiterplatinen lernt von der Produktionslogistik eines Pralinenherstellers 204

Ideen-Entwicklung zufällig systematisch frei Geistesblitz Nachdenken methoden- ‘Aufnahme- Kreativitäts- gestützt bereitschaft’ techniken 205

interne Quellen Ideen Personal Produktion Marketing Beschaffung Vertrieb Ideen Forschung und Unternehmens- Entwicklung Leitung Finanzen Ideen 206

externe Quellen Ideen Nachfrager Messen Zulieferer Wissenschaft Politik Datenbanken Hochschulen Ideen Konkurrenten Natur Gesetzgeber Absatzmittler Berater Schutzrechte Ideen 207

Methodik der Quellen- Erschließung Die Erschließung von Ideenquellen läßt sich nach der klassischen Marktforschungs-Methodik systematisieren: o Befragung o Beobachtung o Experiment 208

interne Erschließung Befragung Beobachtung Experiment Personal Produktion Marketing Beschaffung Vertrieb Forschung und Entwicklung Unternehmens-Leitung Finanzen 209

externe Erschließung Befragung Beobachtung Experiment Nachfrager Messen Zulieferer Wissenschaft Politik Datenbanken Hochschulen Konkurrenten 210

externe Erschließung Befragung Beobachtung Experiment Natur Gesetzgeber Absatzmittler Berater Schutzrechte 211

Techniken und Verfahren Für das Ideenmanagement werden vielfach besondere Techniken und Verfahren eingesetzt. Hierzu zählen: Betriebliches Vorschlagswesen Qualitätszirkel Projektgruppen Lead-User Gruppen Kreativitätstechniken u.a.m. 212

Kreativitätstechniken Die 4 Grundprinzipien freier Gedankenfluß andere Ideen aufgreifen keine Kritik üben viele Ideen produzieren 213

Wir äußern unsere Gedanken völlig frei und ohne Vorbehalte. Keine Idee ist sinnlos! Auch phantastische Ideen können einen selbst oder andere Teilnehmer zu neuen, konkreten Vorschlägen inspirieren! 214

Wir greifen die Ideen anderer Teilnehmer auf und entwickeln sie weiter. Wir bilden Assoziationen! Um das erfolgreich tun zu können, müssen wir zuhören und versuchen, innerlich offen gegenüber Neuem zu sein! 215

Wir bewerten und kritisieren nicht. Natürlich ist Manches schon einmal aus-probiert worden, ist für Vieles kein Geld da und kann man Einiges einfach nicht machen! Dennoch: Wir sind hier nur ‚Jäger und Sammler‘ - gekocht wird später! 216

Wir wollen versuchen, möglichst viele Ideen zu sammeln. Wenn wir viele Möglichkeiten gesammelt haben, ist vielleicht d i e I d e e auch dabei! Haben wir nur wenige, ist die Wahrscheinlichkeit viel geringer! 217

bekannte Kreativitätstechniken Brainstorming Attribute Listing 635-Brainwriting Morphologischer Kasten + breite Ideenpalette mit mehreren Lösungsmöglichkeiten - komplexe Lösungen, teilweise heterogene Gruppe + Modifikation bestehender Lösungen - Entdeckung gänzlich neuer Lösungen + Weiterentwicklung der 3 Ideen der anderen 5 Teilnehmer, ähnlich Brainstorming - ähnlich Brainstorming, aber abgeschwächt, langsamer + systematische Erfassung aller Problemdimensionen bei komplexen, gut abgrenzbaren Problemstellungen - unübersichtlich bei hoher Komplexität, wenig ‚grenz-überschreitend‘ 218

Lead-User-Entwicklungen Die frühzeitige Einbeziehung von Kunden in den Entwicklungsprozeß Durch gemeinsame Ideenfindung oder Projektteams, Markttests oder Vorab-Präsentationen Reduziert das Risiko von Fehlent-wicklungen, steigert die Marktnähe und beschleunigt die Durchsetzung Was? Wie? Warum? 219

Bewertung von Ideen Die Bewertung der Ideen erfüllt mehrere Aufgaben: Reduktion der Alternativenzahl Auswahl nach Realisationsmöglichkeit: technisch, personell, finanziell... Auswahl nach Realisationsverträglichkeit: strategisch, ökologisch, organisational- sozial... Operationalisierung zur Durchführung 220

einfache Bewertungstechniken Die Bewertung von Ideen erfolgt in der Praxis oft nach einfachen Überlegungen: intuitiv, ‘aus dem Gefühl/Bauch heraus’ nach einfachen isolierten qualitativen Kriterien (7 K: Kundennutzen, Kundenpotential, Kosten...) nach phasen-/stufenbezogenen Kriterien 221

Anforderungen an Produktideen Kundenpotenzial Kundennutzen Konkurrenzvorteil Kommunikation Kosten Kompetenz Kapitalbedarf Die 7 K 222

komplexe Bewertungstechniken Zur Bewertung von Ideen können verschiedene Techniken herangezogen werden, z.B. Attraktivitätsfeld-Matrix Scoring-Modelle Cross-impact-Analysen Rentabilitätsanalysen 223

Attraktivitätsfeld-Matrix Von 2 Achsen wird ein Matrixfeld aufge-spannt, je nach Achsendetaillierung mit 4 oder mehr Feldern. Beispiel: 1. Achse: Attraktivität der Idee 2. Achse: Ideenverträglichkeit mit dem Bestehenden 224

Die Attraktivitäts-Matrix Kompatibilität hoch 5 mit dem 1 6 Unternehmen 7 2 9 4 3 niedrig 8 10 niedrig hoch Attraktivität der Idee 225

Beurteilungsdimensionen Als Dimensionen der Beurteilung von Kreativität und Verträglichkeit können beispielsweise herangezogen werden: Attraktivität: Originalität, Einfachheit, Anwender-freundlichkeit, leichte Implementierbarkeit, Eleganz, schwere Kopierbarkeit... Verträglichkeit: finanzielle Ressourcen, Human-Ressourcen, Firmenimage, Schutzrechte, Problemlösungs-bedarf... 226

Scoring Modelle Scoring Modelle zerlegen eine komplexe Entscheidung in drei Teilschritte: Bestimmung der wesentlichen Beurteilungsgrößen Bewertung der Idee nach diesen Größen Aggregation des Gesamtergebnisses Die folgende Abbildung zeigt ein Beispiel 227

Ein Scoring Modell Zerlegung einer komplexen Größe in ihre Dimensionen: Rel. Gewicht Gewichtete Bewertung 0,y Dimension 1 1 2 3 4 5 0,y x ε ]1,5[ 0,y Dimension 2 1 2 3 4 5 0,y x ε ]1,5[ 0,y Dimension 3 1 2 3 4 5 0,y x ε ]1,5[ ... ... ... ... 0,y Dimension i 1 2 3 4 5 0,y x ε ]1,5[ 0,y Dimension n 1 2 3 4 5 0,y x ε ]1,5[ Σ = 1,0 Σ = Gesamtbewertung 228

Die Kombination Scoring-Modelle und die Attraktivitätsfeld-Matrix lassen sich kombinieren. Für jede Achse wird die komplexe Beurteilungsgröße durch Anwen-dung eines Scoring-Modells ermit-telt und anschließend in der Matrix plaziert. 229

Die Erweiterung Ebenso kann die Ideenqualität in einem weiteren Schritt mit der Geschäftsfeld-Attraktivität verbunden werden. Ideenqualität und Geschäftsfeld-Attraktivität werden im Scoring -Modell bewertet und anschlies-send in der Matrix plaziert. 230

Beurteilungsdimensionen Als Dimensionen der Beurteilung der Geschäftsfeld-Attraktivität können beispielsweise herangezogen werden: Größe, Wachstum, rel. Anteil, Position, Profitabilität, technologische Position, Image, Umweltbelastung, Personal, Preispolitik, Marktdifferenzierung, Wettbe-werbsstruktur, gesellschaftliche Einflüsse, rechtliche Aspekte u.a.m.... 231

Cross-impact-Analysen Cross-impact-Analysen verbinden in der Bewertung unternehmensinterne mit externen Aspekten. In der Senkrechten werden die Ideen nach Wertigkeit aufgeführt, in der Waagerechten die wichtigsten externen Entwicklungen. In den Schnittfeldern werden die Wechselwirkungen gewichtet. Je höher und je intensiver Wechselwirkungen auftreten, umso interessanter ist das Feld. 232

Eine Cross-Impact-Analyse Technologien 1 2 3 4 5 6 7 8 . . Idee 1 * *** * Idee 2 ** Idee 3 * Idee 4 *** Idee 5 * *** Idee 6 * Idee 7 *** . 233

Von der Idee zum Produkt Die einzelnen Schritte Entwicklungsfreigabe und (in/externer) Auftrag (ggf. nach Markttests) Produktfreigabe Festlegung der Einführungsstrategie Sicherung der Fertigungspotenziale Aufbau der Distribution Markteinführung und -steuerung 234

Produktentwicklung Die Produktentwicklung baut auf einer systematischen Zusammenstellung der einzelnen Ziele und Aufgaben im Pflichten- oder Lastenheft auf. Darin werden die Anforderungen an das Produkt in verschiedenen Dimensionen spezifiziert. 235

Produktanforderungen im Pflichtenheft allgemeine Zielsetzung/Technologie Anwendung/Leistung/Qualität/Design Produktverantwortung/-Bilanz Produkt-Nebenleistungen Fertigung und Kosten Termine/Abläufe 236

Umsatzprognose Abhängig vom Produktcharakter: Einmalbedarf längere Nutzungsdauer: Erstkauf mit Wiederholungskauf als Ersatz-, Erweiterungs- oder Rationalisierungs-Bedarf Produkte mit häufigem Wiederholungskauf 237

Umsatzprognose Besonderheiten: abhängig von Distribution und Werbung langsamer Aufbau schneller Ausschlag mit abfallender Kurve durch pipe-line und Werbeeffekte Wiederkäufer als Heavy-User vs. Sättigung Verbundeffekte Beschränkung auf Erstkäufe problematisch: Wirtschaftlichkeit stellt sich nicht dar 238

Kostenerfassung Voll- oder Teilkosten? Basis für die Zurechnung F&E-Aufwand? Erfahrungskurve vs. Phase-in-Strategie schnelle Marktdurchdringung und Kommunikationskosten Kosten durch Kannibalisierungseffekte 239

Rentabilitätsanalyse Umsatzprognose Kostenerfassung Deckungsbeitragsrechnung Pay-off-Rechnung Break-Even Analyse 240

Bewertung und Entscheidung Die vorgestellten und alle anderen Bewertungsmethoden des Ideen-managements helfen bei der Auswahl. Wichtig ist: alle Methoden sind subjektiv und manipulierbar keine Methode zwingt zur Alternativenwahl die Methoden unterstützen und verleihen Transparenz die Auswahl der umzusetzenden Idee bleibt eine unternehmerische Entscheidung 241

Gefahren der Innovation Flop, weil keiner es kaufen kann Flop weil keiner es versteht Flop, weil keiner es braucht Kanibalisierung des Erreichten Erosion der bisherigen Unternehmens-Basis 242

Technische Vision und menschliche Vision! 243

Eliminierung/Relaunch Markt- und Umsatzanteil sinkt Deckungsbeitrag sinkt/wird negativ Kapitalumschlag/Rentabilität lassen nach Eliminierung, aber Relaunch, aber nicht ohne Prüfung nicht um jeden Preis 244

Das Produktionsprogramm Grundorientierungen: Umfang, Preis, Qualität Nutzung von Verbundeffekten in Bedarf, Nachfrage oder Kauf rechtliche Begrenzungen: Klassifizierung, Kennzeichnung, Haftung, gewerbliche Schutzrechte... Strukturen: Alter, Umsatz, Kunden, DB, Kauf, Auftrags-Kombination und -Größe, Leistungstiefe 245

Service- und Kundendienstpolitik Vor- und Nachkaufbetreuung: Information Ausstattung mit Beratungsleistungen Ergänzung um Planungs- und Projekt-leistungen Ergänzung um Finanzdienstleistungen Lieferung und Inbetriebnahme, Wartung Reparatur mit/ohne Ausfallservice/Hotline Gewährleistung und Haftung 246

Hallo, Sie da...! 247

Namen machen Leute! „Herr von Geldern fährt einen Jaguar, trägt eine Cartier und bevorzugt Chivas“ „Herr Weyland fährt einen Skoda, trägt eine Junghans und bevorzugt Scharlachberg“ Who is who? 248

Identität ist die Einheit von Name Aussehen Verhalten Kommunikation 249

Corporate Identity Die Übereinstimmung von Name, Erschei-nungsbild, Verhalten und Kommunikation Hilft beim Wiedererkennen schafft Vertrautheit und Vertrauen baut Bindungen und Beziehungen auf spart Such- und Einigungskosten beschleunigt Entscheidungen 250

Marke: ein Versprechen! Gleichbleibendes Preisniveau! Permanente Verfügbarkeit! Gleichbleibende, hohe Qualität! Innovation! Überall-Verfügbarkeit (Ubiquität)! 251

Kerne der Markenpolitik Markierung: der Name Markierung: Gestalt und Gestaltung Markierung: Präferenzenpolitik Markierung: Vertriebsweg Markierung: Preisspielraum 252

Markenpolitik und Verkauf Ganzheitlichkeit des Auftritts Glaubwürdigkeit der Botschaft Interessengegensätze Hersteller-Handel Verkauf zwischen den Stühlen 253

Kommunikation als Prozess... findet auf unterschiedlichen Bewußtseins-und Handlungsebenen statt, ist niemals beendet, sondern schafft immer wieder Erinnerung und neues Wissen durch eine laufende Folge von Versuch und Irrtum, Erfahrung und Verstärkung. 254