Durch zielführende Personalent- wicklung messbar zum Unter- nehmenserfolg beitragen mit der Balanced Scorecard

Die neue Sicht der Unternehmens-Strategie Einzigartige strategische Positionierung für das Unternehmen Alle Tätigkeiten und Entscheidungen sind auf die Unternehmensziele ausgerichtet Die Personalentwicklungsmaßnahmen werden aus den Unterneh- menszielen abgeleitet und tragen messbar zur Erreichung der Ziele bei Nachaltiger Wettbewerbsvorteil

Warum scheitern Unternehmens-Strategien?

Um Unternehmens-Strategien erfolgreich umsetzen zu können, wird eine Methodik benötigt ... ... die die Ressourcen und die Aufmerksamkeit des Managements auf die Strategie ausrichtet ... die erlaubt, Strategien in ein ausgewogenes monetäres/nicht monetäres Zielsystem zu überführen ... die erlaubt, Ziele zu operationalisieren ... die erlaubt, Zielerreichungsgrade festzulegen und Maßnahmenpläne zu bestimmen ... die erlaubt, die Managementsysteme (Personalführungssysteme, Berichts- systeme, Kommunikationssysteme u. a.) konsistent auszurichten Die Balanced Scorecard bietet eine solche Methodik

Strategien (Weg zum Ziel) Schritte bei der Entwicklung der Balanced Scorecard Vision Unternehmensziele Strategien (Weg zum Ziel) Strategische ziele Messgrößen Zielwerte Aktionsprogramme Strategische Ziele Messgrößen Zielwerte Aktionsprogramme Rück- kopplung BSC

Grundsätzliches Vorgehen bei der Einführung der Balanced Scorecard

Das Denken in Perspektiven führt zu einem ausgewogenen (‚balanced‘) Zielsystem (‚Scorecard‘) Finanzen/Ergebnisbeitrag Welche finanz. Ziele müssen wir uns setzen, um zufriedenstellend zu den wirtschaftlichen Zielen beizutragen? Strat Ziel Mess- größen Ziel- werte Maß- nah- men Kunden und Märkte Vision und Ziele Leistungen und Prozesse Was müssen wir für unsere Kunden lei- sten, um meßbar zu deren Erfolg beizu- tragen? Was müssen wir bei Leistungen und Pro- zessen hervorragend Gestalten, um unsere Kundenziele zu errei- chen? Strat. Ziele Mess- größen Ziel- werte Maß- nah- men Strat. Ziele Mess- größen Ziel- werte Maß nah men Wie können wir die Entwicklungs- und Wandlungsfähigkeit unserer Mitarbeiter verbessern, um unsere Ziele zu er- reichen? Mitarbeiter, Potentiale, Personalentwicklung Stra. Ziele Mess- größen Ziel- werte Maß- nah- men

Beispiel: Balanced Scorecard Maschinenbauunternehmen Strategische Ziele Messgrößen Operative Ziele 2002 Maßnahmen Was wollen wir erreichen? Wie können wir die Ziel- erreichung messen? Wie soll die konkrete Ausprägung sein? Was müssen wir tun? F I N A Z E Renditeansprüche der Eigentümer erfüllen >Kontinuierliches, ge- plantes Wachstum >Ausreichender Cash Flow Gesamtkapitalrendite Umsatzwachstum be- reinigt um Währungs- Einflüsse >Cash Flow >Mind. 12% oder 3% über Branchenzweiten >10 – 15% >größer 1,5 durch- schnittliche Investitio- nen der letzten 5 Jahre ? >% Marktanteil im Seg- ment, Anzahl Nieder- lassungen >Preisindex im Segment >Branchenreport >Kundenumfrage >35% Deutschland, 20% Europa, 120 weltweit >10% über Wettbewerb >Nummer 1 im Ranking Scoringwert 325 >Präsenz auf den rele- vanten Weltmärkten >Wettbewerbsf. Preise >Anerkennung als Anbie- ter hochwertiger Pro- dukte >Kundenzufriedenheit K U N D E ?

Beispiel: Balanced Scorecard Maschinenbauunternehmen Strategische Ziele Messgrößen Operative Ziele 2002 Maßnahmen Was wollen wir erreichen? Wie können wir die Ziel- erreichung messen? Wie soll die konkrete Ausprägung sein? Was müssen wir tun? P R O Z E S Entwicklungsprozess Best Practice >Produktionsprozesse >Umsetzen einer Brand- Name Markenstrategie >Entwickl. Copy Printer Time-to-Market, Ein- haltung Entw.Budget Serienzeiten/Stück, Fertigungskosten Bekanntheitsgrad (Ranking) >Projektstand > Kürzer als Wettbewerb in unserem Segment >- 10% Stand 2001 >- 7% Stand 2001 > Top 10 im Segment > 0% Abweichung ? >Motivierte Mitarbeiter, > Modernste EDV > Förderung der kontinu- ierlichen Verbesserung > Verkaufsaußendienst qualifizieren - Zufriedenheitsindex - Fluktuationsrate - Anzahl Medienbrüche - Anz. ergebniswirksa- mer Verbesserungs- vorschläge >175 Scoringpunkte >3% per anno >Reduzierung auf 15% der Schnittstellen >12 je Mitarbeiter P E R S O N A L - Deckungsbeitrag/Ver- käufer/Jahr - 10% plus gegenüber Vorjahr - SPIN-SELLING durchführen

Erst die Vernetzung der Ziele durch Ursache- Wirkungsketten beschreibt die Strategie Kontinuierliche Verbesserung Mitarbeiterqualifikation Lernen und Wachstum

Die aus den strategischen Zielen resultierenden Maßnahmen werden priorisiert Personalentwicklungsmaßnahme Nutzenbeitrag der Maßnahme zur Umsetzung der Strategie Höchste Priorität Sofort starten, da Quick-Wins Hohe Priorität (Aufwand-/Nutzenschätzung Mit welchen Maßnahmen startet man sofort) Welche verschiebt man? M1 M2 M18 M9/M23 hoch M24 M20 M16 M15 M15 M5/M6 M22 M14 M17 M21 M26 M7/M8 M4/M11 M 3 M13 M27 gering M12 M28 M10 Nachrangige Bedeutung Nicht relevant gering hoch Realisierungs- aufwand

Die Maßnahmen werden über Projektmanagement von den Mitarbeitern umgesetzt Maßnahmen M1 Personalentwicklungsmaßnahme durchführen verantwortlich 100T€ Konzeption Umsetzung M13 Ideen-WS durchführen 0,1 MJ verantwortlich Kundenbindungsprogramme intensivieren M28 25T€ verantwortlich M27 Reklamationsmanagement verbessern 10T€ verantwortlich M24 Akquisitionstrategie zusätzl. Aufträge überprüfen 0,3 MJ verantwortlich Service-Leist.struktur./vermarkten(3) 15T€ verntwortlich M17 Service-Leist.strukt./vermarkten(2) 150T€ verantwortlich Service-Leist.strukt./vermarkten(1) 250T€ verantwortlich M26 Preiskalkulation vereinfachen Int.:10T€ ext.:10T€ verantwortlich Zeit / Realisie- rungs- aufwand 3.Q.2001 4.Q.2001 1.Q.2002 2.Q.2002 3.Q.2002 4.Q.2002 Ende 2002

Wie kann die Balanced Scorecard den Beitrag der Personalentwicklung zum Erfolg Ihres Unter- nehmens messbar machen?