Innovationsfähigkeit fördern: Ansatzpunkte in Pflege und Sozialer Arbeit Barbara Hinding Innovations- und Demografiemanagement in Gesundheits- und Sozialberufen Workshop „Soziale Innovationen in sozialen und gesundheitsbezogenen Dienstleistungen“ 60. Frühjahrskongress der Gesellschaft für Arbeitswissenschaft (GfA) in München 12.03.2014, 11:00-16:30 Uhr

Förderung: Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) Europäischer Sozialfond (ESF)/EU Programm: Arbeiten - Lernen - Kompetenzen entwickeln. Innovationsfähigkeit in einer modernen Arbeitswelt Förderschwerpunkt: Innovationsfähigkeit im demografischen Wandel Projektträger: Deutsches Zentrum für Luft- und Raumfahrt (DLR) Dauer: 3 Jahre

Innovationsfähigkeit fördern: Ansatzpunkte in Pflege und Sozialer Arbeit Ziele und Struktur des Projekts Methoden Innovationen in Pflege und Sozialer Arbeit Wahrnehmung von und Erwartungen an die Innovationsfähigkeit von Mitarbeitenden Meinungen zur Innovationsfähigkeit älterer Mitarbeitender Stärken und Schwächen in Innovationsprozessen Individuelle Innovationskompetenzen Ansatzpunkte zur Förderung der Innovativität der Beschäftigten

Soziale Innovation in Pflege und Sozialer Arbeit Demografischer Wandel Weniger Beschäftigte, mehr Arbeit längere Lebensarbeitszeit - mehr ältere Mitarbeitende Innovationsaufgabe für Unternehmen/ Einrichtungen Notwendigkeit zur Veränderung organisationsinterner sozialer Praktiken  Soziale Innovation Förderung der Innovationsfähigkeit und –bereitschaft der Beschäftigten Frage unter welchen Bedingungen Beschäftigte ihre Innovationsfähigkeit optimal entfalten und erweitern können Beziehung zwischen Innovationsfähigkeit und Alter (Defizitmodell des älteren Mitarbeitenden) Ziel: ganzheitliche, nachhaltige Handlungsansätze zur Förderung der Beschäftigungs- und Innovationsfähigkeit in den verschiedenen Phasen des Arbeitslebens Natürlich sind kompensatorische Maßnahmen, also eine altersgerechte Gestaltung von Arbeit eine sinnvolle Komponente beim Verbleib Älterer im Erwerbsleben, aber dies alleine greift zu kurz. Will man Menschen möglichst lange die Chance bieten, im Erwerbsprozess zu verbleiben, so müssen auf jede Lebensphase bezogene alternsgerechte präventive Maßnahmen zur Gestaltung der Arbeitsbedingungen ergriffen werden. Die Leistungsfähigkeit Älterer wird bereits in jungen Jahren vor dem vorzeitigen Verschleiß bewahrt, wenn auf die erlebten Belastungen auch jüngerer und mittlerer Altersgruppen rechtzeitig eingegangen wird. Ein Unternehmen entwickelt in diesem Sinne alternsrobuste Strukturen, wenn es ihm gelingt, Arbeitsbedingungen, Personaleinsatz und Arbeitszeit so zu gestalten, dass die Erwerbstätigen mit Aussicht auf Gesundheit und Erfolg in der Arbeit alt werden können.

Frage nach der Innovationsfähigkeit älterer Beschäftigter Innovationsfähigkeit wird in der Regel jungen Menschen zugeschrieben, Ältere gelten als weniger innovativ und leistungsfähig und weniger bereit, innerbetriebliche Veränderungen mit zu gestalten Ältere zeigen jedoch im Vergleich zu Jüngeren spezifische Kompetenzen wie Umgang mit komplexen Aufgaben Offenheit für Neues Toleranz Soziale Kompetenz Fähigkeit zur Optimierung von Handlungs- und Entscheidungsprozessen Selbsteinschätzung Nutzen und Einbringen theoretischen Wissens Günstige Voraussetzungen für Innovationsfähigkeit

Projektstruktur InnoGESO Interdisziplinärer Projektverbund: Psychologie Universität Heidelberg, Mannheimer Institut für Public Health, Medizinische Fakultät Mannheim der Universität Heidelberg, Prof. Dr. Dr. Michael Kastner/ Dr. Barbara Hinding Soziale Arbeit und Gerontologie Katholische Hochschule Freiburg, IAF - Institut für Angewandte Forschung, Entwicklung und Weiterbildung, Prof. Dr. Cornelia Kricheldorff Pflegewissenschaft Universität Witten/Herdecke, Department Pflegewissenschaft, Prof. Dr. Christiane Kugler

Projektpartner Krankenhäuser: Einrichtungen der Sozialen Arbeit: Berufsgenossenschaftliches Universitätsklinikum Bergmannsheil GmbH, Bochum Katholische Kliniken Oberhausen Regionalverbund kirchlicher Krankenhäuser RKK, Freiburg Städtisches Klinikum Karlsruhe Kliniken der Stadt Köln gGmbH, Köln-Merheim Märkische Kliniken GmbH Lüdenscheidt Einrichtungen der Sozialen Arbeit: Sozialer Dienst der Stadt Bonn Sozialer Dienst der Stadt Karlsruhe Caritas-Verband Breisgau-Hochschwarzwald, Freiburg Caritas-Zentrum Ludwigshafen Caritasverband für die Stadt Gelsenkirchen e.V.

Alten- und Behindertenhilfe: St. Josefshaus Herten Einrichtungen der Keppler-Stiftung: Katholische Sozialstation St. Vinzenz Neckarsulm Altenzentrum Haus Augustinus Sindelfingen Seniorenzentrum St. Urban Erlenbach Sozialstation Weil der Stadt Beratung und Ergebnisverwertung: Das Demografienetzwerk (ddn) Deutsches Netz gesundheitsfördernder Krankenhäuser Deutscher Caritasverband Deutscher Berufsverband für Soziale Arbeit e.V.

Untersuchungsdesign B. Hinding Ziele Wer? Interviews mit FK u. Experten 13 Bedeutung der Themen (Innovation. u. demograf. Wandel) MIPH + KHF Interviews mit MA (Schwerpunkt Innovation/ ältere MA) 17 Eindrücke von Themen u. Berufsfeldern MIPH Biograf. Interviews 65 Biografische Aspekte von Innovations- u. Beschäftigungsfähigkeit KHF + MIPH Befragung zu Einflussfaktoren 800 Pflege, 400 SA Erkenntnisse zu innovationsbezogenem Verhalten u. Beschäftigungsfähigkeit MIPH + Uni W/H + KHF Workshops mit FK 7 Stärken/Schwächen in I-Prozessen Diagnosefragebogen 4 KH 3 SA Innovationsbezogenes Verhalten u. Kompetenzen der MA Interventionen Handlungsalternativen entwickeln Evaluation Optimierung B. Hinding

Der Innovationsprozess top-down Person Institutionalisierung Führung Interpretation Situation Einfluss Institutionalisierung Prozess: Bottom-up: Vorstellung vom kreativen MA, der Strukturen und Prozesse ständig auf ihre Optimierung hin untersucht und Verbesserungsvorschläge macht, die an anderer Stelle geprüft und möglicherweise umgesetzt werden Top-down: Innovativität ist häufig Ergebnis von Veränderungen in anderen Systemen, z. B. im Gesundheitssystem, die von den Unternehmen „übersetzt“ und umgesetzt werden müssen. Anforderung der Konkretisierung des Neuen und seiner Gestaltung im täglichen Arbeitsprozess sowie Anpassung an neue Technik und neue Abläufe BOTTOM UP Erfahrungstransfer von Älteren zu Jüngeren Neues Fach-Wissen von außen in Team bringen, z. B. Aromatherapie, Stillen nach Bedarf Arbeitsverteilung im Team (gesundheitliche Einschränkungen werden berücksichtigt; man macht, was man noch kann) Eigene Strukturen entwickeln, wenn organisatorische Aufgaben nach unten delegiert werden Verhaltensweisen und Kompetenzen: Neues Wissen aufnehmen Im Team kommunizieren Im Kollegenkreis diskutieren Plausibel erklären, überzeugen Ideen entwickeln Ideen für Umsetzung entwickeln Vorschlag machen (an der richtigen Stelle) Umsetzung planen Strukturen entwickeln TOP DOWN Elektronische Aktenführung Interne organisatorische Veränderungen (Umstrukturierungen, neue Teams, ...) Neue Inhalte Verschiebungen in den inhaltlichen Schwerpunkten Zunehmende Fallzahlen Komplexere und kompliziertere Fälle Aktivitäten: Veränderungsziele und Vorgehen kommunizieren Lobbyarbeit, Verbündete gewinnen Einführung und Einarbeitung bei neuer Technik (Medizinproduktgesetz) Sich eine Meinung bilden Meinung äußern (FK: Meinungsbild organisieren) Erprobung organisieren, durchführen Erfahrungsaustausch Evaluation planen, durchführen, auswerten, kommunizieren Infoveranstaltung durchführen Schriftliches Infomaterial erstellen Konzept für Umsetzung auf Station entwickeln (partizipativ) und vorstellen Strukturen schaffen Einrichtung von Arbeitsgruppen (oder Teilnahme) Qualitätsstandards entwickeln Expertise von außen einholen Schulungen organisieren, ggf. teilnehmen bottom-up Integration 3 Phasen des Innovationsprozesses: Problemwahrnehmung u. Ideengenerierung Ideenbewertung und –promotion Implementierung/Umsetzung Organisation Einfluss

Innovationen in Pflege und Sozialer Arbeit Top-down Bottom-up Die meisten Innovationen erfolgen top down Gesellschaftlicher Wandel/ Gesetze Technische und ökonomische Innovationen (z.B.: Dokumentation/ weniger Budget) Innovationen, um Organisation Demografie-fit zu machen, spielen kaum eine Rolle Maßnahmen zur Gesundheitsförderung sind vereinzelt: keine umfassenden Konzepte zur alternsgerechten Förderung der Beschäftigungsfähigkeit Mitarbeitende als „Empfänger“ von Innovationen, müssen diese auf Situationseben umsetzen Negative Erfahrungen mit Innovation dominieren (zunehmender Stress/Burn-Out) Probleme bei Transfer der Innovationen auf Situationsebene Wenige Innovationen, die bottom-up initiiert werden Verbleiben meist auf Station/in Abteilung Beispiele: Thematisierung von Burn-out und Umgang mit Belastung durch (jüngere) Mitarbeiter Einführung Aromatherapie Pflege Experten Technisch: fortschrittliche Gerätschaften + Ökonomisch: Ziel: „Marktorientierung“, „Erlös erzielen“ Mitarbeiterhalt im best practice: Option, auf weniger belastende Stationen zu wechseln Mitarbeitende sahen unabhängig vom Alter eine umfassendere Palette an Innovationen: Technisch: Wundheilung, Anti-Dekubitusmatratze, aktuell: rückgängiger Trend von mehr Technik, hin zu sanfteren Methoden Organisatorisch, v. a. strukturell: Bobath, entwicklungsförderne Betreuung von Kindern, veränderte Arbeitszeiten von Ärzten und Pflegern, Schaffung von Strukturen (Personengebunden an Hr. Hug, z. B. Einweisung in neue Gerätschaften), mehr PC-Arbeit; Projekte zum Wohlbefinden der Patienten, z. B. Klinikclown; Pausenraum, Trägerwechsel, Einführung hausübergreifende Stationskonferenz für Stationsleitungen, Führungstrainings für Stationsleitungen + ökonomisch: Teamzusammenlegung, kürzere Liegezeiten + soziale: im best practice KH Projekt LAP, Eltern integrierter in Pflege ihrer Kinder in der Klinik (fast immer anwesend, Rooming-in), FSJ‘ler BFD‘ler ersetzen Zivis => Innovationen hinsichtlich mitarbeitererhaltenen alternsgerechter Beschäftigung scheint es nicht / kaum zu geben oder werden nicht wahrgenommen Soziale Arbeit Pluralisierung der Lebensstile Fazit: häufige Innovationen bei den Arbeitsinhalten, aber selten hinsichtlich Arbeitsweise

Förderung von Innovationsfähigkeit „Mitarbeiterorientierung“ „gute Kultur“ Experten Förderung von Innovationsfähigkeit der Mitarbeitenden wird durchaus als Aufgabe von Organisationen / Führungspersonen gesehen  konkrete Ideen fehlen meist Teilhabe der Mitarbeitenden an Innovationsprozessen wird als wesentlich für Innovationsfähigkeit von Organisationen gesehen; auch hier fehlen Strategien hohe Erwartungen an Input der Mitarbeitenden „Fortbildungen“ Aussagen der Experten beider Fachrichtungen zum Thema Innovationskompetenz von Mitarbeitenden variierten kaum 2. man sei erst in den Anfängen, so bleibt es bei Schlagworten, Operationalisierung fehlt meist 3. Teilhabe – trotz dem, wer zuvor als Initiator / Gestalter von Innovationen genannt wurde – von Mitarbeitenden an Innovationsprozessen = wesentlicher Gelingensfaktor Paradox in Pflege: Mitarbeitende sollen Mitverantwortung übernehmen, zugleich wird ihnen aber aufgrund stringenter Strukturen und einer aufgrund dieser Strukturen angenommenen geringen Selbstwirksamkeit bzgl. der Einforderung von Beteiligung abgesprochen 4. Umso höher sind die Erwartungen an die Mitarbeitenden: „Übernahme von Eigenverantwortung“, „kommunikative Fähigkeiten etc. „Bereitschaft zur Teilnahme an Fortbildungen“ „Fähigkeit zur Reflexion“ „Aufgeschlossenheit gegenüber Neuem“

Fördernde Faktoren und Hemmnisse aus Sicht der Mitarbeitenden Organisation (Bsp.) Frühzeitige Integration der Mitarbeitenden in Innovationsprozesse Präventivangebot für körperliche u. psychische Belastungen MA haben auf verschiedenen Ebenen konkrete Vorstellungen davon, was ihre Innovationsfähigkeit: fördert hemmt Person (Bsp.) neugierig selbstreflexiv gesunder Lebensstil selbstfürsorgend Situation (Bsp.) Fortbildungen Aufgabenvielfalt Handlungsspielraum Kollegialität Teilzeitmöglichkeiten Situation (Bsp.) phys. + psych. Belastungen Überlastung (MA und FK) keine Möglichkeit zur Weiterbildung Arbeit widerspricht Berufsverständnis Keine Kohäsion im Team Bleiben die Ansatzpunkte zur Förderung der Innovationskompetenz der Mitarbeitenden bei den Experten abstrakt, nennen die Mitarbeitenden selbst konkretere förderliche wie hinderliche Faktoren auf verschiedenen Ebenen v. a. im best practice KH, wo Innovationen unter Beteiligung der Mitarbeitenden bereits erfolgten bzw. durch diese selbst initiiert und überwiegend positiv wahrgenommen wurden, finden sich viele Treiber für Innovationskompetenz Situation: Körperl. Belastungen: Rücken, Knie, Bandscheibe; psychisch: z. B. je nach Diagnose kriegen sie Frust der Patienten ab => keine Zeit und keine Strategien, das zu verarbeiten Infrastruktur: PCs, lautes Dienstzimmer => keine Möglichkeit zum Abschalten in den Pausen Arbeit widerspricht Berufsverständnis: „Dokumentation frisst Zeit mit Patienten“ Fortbildungen: keine oder werden abgelehnt oder wenn, dann nur in Freizeit, auch Pflichtfortbildungen werden nicht eingehalten, finden weit weg statt, Inhalte finden keinen Transfer ins Team Signale: Stationsleitung nimmt Mitteilungsbedürfnis der Pflegekräfte nicht wahr; (unklare Kommunikationswege) Mitgestaltung: reduziert sich auf den Dienstplan Möglicherweise steht die Gewichtung der Faktoren in einem Zusammenhang zum Alter, die Faktoren als solche tun es nicht Wertschätzung! Nicht untypisch für ihren Berufsgruppe setzen sich Sozialarbeitende stärker mit der eigenen Person auseinander Organisation: Neue Leitungsperson begleitet Mitarbeitenden bei Klientenbesuchen => besseres Verständnis für Belastungen, die aus Hausbesuchen entstehen können Dass die Leitung neu war, spielte eine wesentliche Rolle.... Organisation: zu verwoben in die selbst erschaffenen Strukturen, um diese ändern zu wollen bzw. zu können => rächt sich (s. Situation) => rächt sich in Überlastung, die Leitung genauso betrifft wie Mitarbeitende: Überlastung Leitung: Leitungsqualität leidet bzgl. Begleitung der Mitarbeitenden Team: Kirche: kein Wir-Gefühl v. a. wegen viel Fluktuation, Stadt: zu große Teams (bei gleichbleibender Leitung => Überlastung d. Leitung) Überlastung Team: zu viele Fälle + Stadt: immer mehr prekäre Fälle (gesellsch. Entwicklung) Supervisionsprozess nicht abgeschlossen: Probleme liegen offen => Team instabiler Tätigkeiten, die dem Berufsverständnis widersprechen: Erstellen von Wirtschaftsplänen, Vorgaben für Dauer der Beratungszeit pro Klient => Quantität statt Qualität Bedrohung durch Angehörige => psychische Belastung Organisation (Bsp.) Kosteneinsparung Kontrolle Arbeitgeber integriert Mitarbeitende nicht in Innovationsprozesse Person (Bsp.) geringe Selbstwirksamkeit psychische Belastungen

Gedanken von Mitarbeitenden wie Hemmnissen begegnet werden kann (Bsp.): psychische Belastungen Überlastung Leitung Überlastung Mitarbeitende fehlende Integration Mitarbeitender in Innovationsprozesse „Supervision als verpflichtende Veranstaltung“, „professionelle Begleitung“ „Es ist ein Fehlglaube zu denken, aus dem System heraus kann ich viel Neues entwickeln, wenn so viel marode ist. Ich glaube, man braucht dann professionelles Coaching. Ich glaube, dass Leitung ganz dringend Supervision braucht. Ganz dringend!“ „Wenn uns Kleinzeug wie Sachen auffüllen, Essen austeilen, für die man kein examiniertes Pflegepersonal braucht abgenommen werden würden. (...) So dass man auch wieder den Pflegeplan anwenden kann und nicht nur die obersten Spitzen abarbeitet“ Beispiele! Supervision: präventiv psych. Gesundheit erhalten; wenn alle hingehen (müssen), wird es normal Kleinzeug: „Dann hätte man auch wieder mehr den Kopf frei für innovative Sachen“; zugleich Idee, die das eigentliche Berufsverständnis betont Mitarbeiter mit ins Boot: niedrigschwellige, aufsuchende Kommunikation (nicht aufs Intranet, MA-Zeitschrift verlassen) Hinsichtlich des Ideenreichtums spielte das Alter keine Rolle, konkrete Vorschläge kamen genauso von jungen wie älteren Mitarbeitenden, letztere lassen nicht zuletzt ihre Erfahrung in ihre Ideen einfließen; vor diesem Hintergrund könnte man meinen, dass das Defizit-Modell des Alterns in den beiden untersuchten Berufsgruppen keine Rolle spielt – leider entspricht diese Annahme nicht der Realität „Neues ist nicht flächendeckend transparent. (...) Manche müssen explizit auf etwas hingewiesen werden. (...) Z. B. könnte man ein Telegramm in den Lohnzettel legen.“

Innovationsfähigkeit und Alter: Pflege „Erfahrung kann im Weg stehen“ Experten Defizit-Modell des Alterns dominiert indirekte Abwertung der Innovationsfähigkeit älterer Mitarbeitender über langjährige Betriebszugehörigkeit direkte Abwertung im Alter zunehmende gesundheitliche Belastungen negative Sicht älterer Mitarbeitender auf das Älterwerden Mitarbeitende Bewertung variiert nach Alter positive Sichtweise jüngerer Mitarbeitender auf ältere und altersgemischte Teams ältere Mitarbeitende blicken eher kritisch auf die Innovationsfähigkeit älterer Kollegen Experten: Defizit-Modell: diejenigen mit langer Betriebszugehörigkeit seien die, die selten über den Tellerrand schauen; Erfahrungswissen ja, aber einseitig, kein Querdenken; in Pflege: zunehmende gesundheitl. Probleme = ältere fallen seltener, aber länger aus Mitarbeitende: Sichtweise Junger: win-win für Junge (profitiern von Erfahrung) und Ältere (profitieren von aktuellem Wissen); Sichtweise älterer: viele Veränderungen in kurzer Zeit fallen schwer => müssen noch mehr mit ins Boot geholt werden, dann auch überzeugt; gute Zsa. Alt + jung Best practice: bei Fortbildungen wird darauf geachtet, dass alle gleichermaßen fortgebildet werden; KH: Schichtarbeit belastet ältere mehr, Ältere sind länger krank, brauchen längere Erholungsphasen Soziale Arbeit wie Experten der Pflege + im Alter vermehrt dem Berufsverständnis widersprechende eingeschränkte Veränderungsbereitschaft = Erfahrungen und Kompetenzen werden nicht mehr hinterfragt, Interesse an persönlicher Weiterentwicklung wird weniger - Belastungen fallen stärker ins Gewicht, Fortbildungsinteresse sinkt; weniger Offenheit da, beruflich bedingte gesundheitliche Belastungen – v. a. psychsiche - anzusprechen, (betrifft auch jetzige Leitungsgeneration), weil früher Tabuthema, da waren Sozialarbeiter eher grenzenlos; Innovativität ist ok für Jüngere „(...) nicht mehr so flexibel im Kopf“; „(...) sind ausgelaugt“; „Viele Veränderungen in kurzer Zeit fallen schwer.“ „Neues heißt Unsicherheit, und die Bereitschaft, sich auf kreative Unsicherheit einzulassen, lässt nach.“

Innovationsfähigkeit und Alter: Soziale Arbeit Experten Defizit-Modell des Alterns dominiert v. a. indirekte Abwertung der Innovationsfähigkeit älterer Mitarbeitender über langjährige Betriebszugehörigkeit ältere Mitarbeitende neigen vermehrt zu einer eingeschränkten, dem Berufsverständnis widersprechenden Veränderungsbereitschaft Mitarbeitende Bewertung variiert nach Alter ältere Mitarbeitende schätzen die eigene Innovationsfähigkeit höher ein jüngere Mitarbeitende blicken eher kritisch auf die Innovationsfähigkeit älterer Kollegen v. a. psychische Belastungen werden nicht kommuniziert Experten: wie Experten der Pflege + im Alter vermehrt dem Berufsverständnis widersprechende eingeschränkte Veränderungsbereitschaft = Erfahrungen und Kompetenzen werden nicht mehr hinterfragt, Interesse an persönlicher Weiterentwicklung wird weniger Mitarbeitende: - Belastungen fallen stärker ins Gewicht, Fortbildungsinteresse sinkt; weniger Offenheit da, beruflich bedingte gesundheitliche Belastungen – v. a. psychsiche - anzusprechen, (betrifft auch jetzige Leitungsgeneration), weil früher Tabuthema, da waren Sozialarbeiter eher grenzenlos; Innovativität ist ok für Jüngere „Tabuthema“ „Früher waren Sozial- arbeiter eher grenzenlos.“

Hemmnisse und unterstützende Bedingungen: Organisation Arbeitsbelastung Hohe Arbeitsbelastung verursacht Zeitdruck, Überforderung und Stress Innovationsarbeit wird als Zusatzbelastung erlebt Großer Zeitdruck führt oft dazu, dass Kommunikation auf ein Minimum reduziert wird Innnovationskultur/ Lernkultur Innovationsbereitschaft der Organisation Klare Zielformulierung, klare Strukturen und Aufgaben Vorhaben prüfen und ggf. nachbessern/ Fehlerlernen Erfahrungswissen nutzbar machen Kommunikation Probleme, Schwachstellen und Ideen werden nicht ausreichend mitgeteilt Erkenntnisse auf Teamebene erreichen höhere Ebenen oder andere Teams oft nicht Schnittstellenproblematik auch bei top-down-Prozessen: unterschiedliche Informationen, Missverständnisse, Gefühl von Intransparenz, schwierige Aufgabendelegation, mangelnde Wertschätzung Wertschätzung Partizipation anstatt Bevormundung Partizipative Sicherheit Auch in Innovationsprozessen auf das Wohlergehen der Mitarbeitenden achten

Hemmnisse und unterstützende Bedingungen: Situation Teamklima partizipative Sicherheit in der Gruppe Wertschätzende Grundhaltung untereinander Kooperation statt Konkurrenz Möglichkeiten zum Austausch Innovationsoffenes Klima Fehlerlernkultur heterogene, bes. altersgemischte Teams Führung Wertschätzende Haltung Offenheit für Ideen Klare Ziel- und Aufgabenformulierung Handlungs- und Entscheidungsspielraum wird besonders im KH als sehr begrenzt erlebt oft bleibt er undefiniert (wer, was, wann?) Wird jedoch sowohl für Umsetzung als auch für Ideengenerierung als wesentlich erachtet

Person: Innovativität und Innovationsbereitschaft Verhaltensebene: Mitmachen statt Widerstand, Aussitzen oder Boykottieren Engagement/sich einbringen/Mitdenken Aufmerksamkeit Neues Wissen weitergeben Bereitschaft Innovationsprozesse als Teil der Arbeit begreifen Bereitschaft Wissen und Informationen weiterzugeben Bereitschaft aus Fehlern zu lernen Bereitschaft zuzuhören Bereitschaft Ideen zu unterstützen/andere zu begeistern Wahrgenommene soziale Normen Innovationsanforderungen meist diffus, unklar, nicht bekannt Partizipation bei Neuerungen nicht gewünscht Kontrolle Fehlende oder unklare Informationen beeinträchtigen Handlungsfähigkeit Fehlende Möglichkeit Kompetenzen und Ideen einzubringen Fehlende Kompetenzen/ Selbstwirksamkeit Überforderung Konstruktiver Umgang mit Widerstand

Organisation Organisation Einstellung Subj. Norm Intention Proaktivität und Bemühungen sind umsonst Tätigkeiten anderer Berufsgruppen sind weniger arbeitsintensiv Aktuelle Arbeitsbedingungen Organisation Schnittstellenarbeit Wertschätzung Kommunikation und Transparenz Veränderungs-kommunikation Teamklima Innovationsklima Kohäsion Quantitative Überforderung Strukturen und Rahmenbedingungen Organisationskultur Lernkultur Wissenszirkulation Innovationskultur Handlungsspielraum Führung Einstellung Innovationsvorhaben bedeuten nur zusätzliche Arbeit Subj. Norm bewährtes Beibehalten reduziert Fehlerrate Mit „innovativer Arbeit“ habe ich weniger Arbeitsbelastung als in alltäglicher Arbeit Innovative Arbeit ist Zeitverschwendung Intention Bereitschaft Wertschätzender Umgang sollte ein Geben und Nehmen sein Gesundheit Meine Bedürfnisse und Ideen werden sowieso übergangen Informationen zu teilen ist nicht sicher, Vertrauen lohnt sich nicht Stress Aufmerksamkeit(sdefizit), Erschöpfung Organisation Innovations-verhalten Problemerkennung ohne Handlungsspielraum sinnlos Verantwortung kann ich nur übernehmen, wenn ich Wissen um Aufgaben habe Arbeitsbewältigungs-fähigkeit Innovationsvorhaben passt nicht zu uns und ist sinnlos Ich muss innovativ sein, ob ich will oder nicht Offenheit und Vertrauen ist mir nur möglich, wenn es mir gut geht Bei der Einstellung geht es immer auch um den wahrgenommenen Nutzen einer Sache. Wie es mir mit meinen Arbeitsaufgaben geht, ist meinem Arbeitgeber egal Kontrolle Die Organisation sollte mit gutem Beispiel erst einmal voran gehen, bevor ich mich bemühe © B. Hinding 06/2013 (Fehl-)Bean-spruchungen im Lebenslauf Homogene eingespielte Teams wollen sich nicht mehr verändern Kompetenzen Erfahrung: Beruf Organisation Innovation Emotionen Bedeutung der Arbeit (intrinsische Motivation) Verzweiflung – Ängste – Sorgen – Unsicherheit – Frustration

Organisation Organisation Kompetenzen Einstellung Methodenkompetenz: Aktuelle Arbeitsbedingungen Organisation Schnittstellenarbeit Wertschätzung Kommunikation und Transparenz Veränderungs-kommunikation Teamklima Innovationsklima Kohäsion Quantitative Überforderung Strukturen und Rahmenbedingungen Organisationskultur Lernkultur Wissenszirkulation Innovationskultur Handlungsspielraum Führung Einstellung Kompetenzen Fachkompetenz: Aktuelles Fachwissen Erfahrungswissen Organisationskompetenz Fachsprache Soziale Kompetenz: Kommunikationsfähigkeit und -bereitschaft sowie Sprachkompetenz Hartnäckigkeit Anpassungsfähigkeit Kooperationsfähigkeit / Teamfähigkeit Kompromissfähigkeit Empathie Methodenkompetenz: Veränderungsfähigkeit Überzeugungspotential Umgang mit Widerständen Beobachtungsgabe/ Achtsamkeit im Alltag Entscheidungsfähigkeit Transferfähigkeit Personale Kompetenz: Motivation Aufgeschlossenheit und Offenheit Reflexionsfähigkeit Frustrationstoleranz Vertrauensfähigkeit Kritikfähigkeit Kreativität Subj. Norm Intention Bereitschaft Gesundheit Stress Aufmerksamkeit(sdefizit), Erschöpfung Organisation Innovations-verhalten Arbeitsbewältigungs-fähigkeit Handlungskompetenz (Primärkompetenz) Kommunikationsfähigkeit und -bereitschaft sowie Sprachkompetenz (kontextabhängiges adäquates Ausdrucksvermögen) Kontrolle © B. Hinding 06/2013 (Fehl-)Bean-spruchungen im Lebenslauf Kompetenzen Erfahrung: Beruf Organisation Innovation Bedeutung der Arbeit (intrinsische Motivation)

Bedingungsfaktoren innovativen Verhaltens Persönliche Voraussetzungen: Kreativität, Offenheit, Gesundheit, Erfahrung, Fachwissen Situationale und organisationale Rahmenbedingungen: Zeit, Vertrauen, Autonomie Lern- und Entwicklungs-möglichkeiten, Innovative Organisationskultur Erfahrung mit Innovation Bedeutung der Arbeit Commitment/ Proaktivität ... Einstellung Innovationskultur Innovations-anforderungen Wahrgen. Norm Bereitschaft Verhalten Verhaltens-kontrolle Einstellung: Wollen Wahrgen. Norm: Sollen und Dürfen Kontrolle: Können Selbstwirksamkeit Kompetenzen Hindernisse Einflussmöglichkeiten

Aktuelle Arbeitsbedingungen Organisation Schnittstellenarbeit Wertschätzung Kommunikation Teamklima Quantitative Überforderung Strukturen und Rahmenbedingungen Organisationskultur Handlungsspielraum Führung Normative Überzeugung Kontrolle Innovations-bereitschaft und -verhalten Stress (Fehl-) Beanspruchungen im Lebenslauf Bedeutung der Arbeit (intrinsische Motivation) Erfahrungen Zusammenhänge zwischen Arbeitsbedingungen auch da!!! © B. Hinding 06/2013 Einstellung Emotionen

Zusammenfassung Technische Innovationen oder neue fachliche Entwicklungen scheinen überwiegend unproblematisch Schwierigkeiten bei sozialen/organisatorischen Innovationen Innovationsmanagement organisatorische/soziale Innovationen fehlt bislang fast überall Unternehmensinterne Kommunikation als zentrale Stellschraube wichtig Muss systematisiert werden, um wichtige Informationen auf den verschiedenen Ebenen der Organisation mitarbeitergerecht zu transportieren Wertschätzung ist ein zentraler Punkt Insbesondere an Schnittstellen an denen verschiedene Berufsgruppen miteinander arbeiten müssen Wertschätzung für die Vorschläge von Mitarbeitenden sowie Partizipation Partizipative Sicherheit fördern Teamarbeit Stereotype und Vorurteile bezogen auf Alter, Berufsgruppen und kulturellem Hintergrund müssen abgebaut werden Zeit und Raum für Innovationen müssen geschaffen werden