WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 1 Philipps-Universität-Marburg „Markt- und wertorientierte Unternehmensführung im Firmenkundengeschäft der Banken“ Vorlesung WS 2006/ Prof. Dr. Klaus Juncker - Fachbereich Wirtschaftswissenschaften Abteilung BWL 02, Bankbetriebslehre Universitätsstr. 24 D Marburg Tel.: (06421) Fax: (06421) Philipps-Universität-Marburg

WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 2 Inhaltsübersicht 22. November Von der Strategie zur Umsetzung 3.1 Strategie und Strategieentwicklung 3.2 Das Vertriebskonzept 3.3 Vertriebsplanung und -controlling 3.4 Der Change Management Prozess 3.5 Fallstudie Kompass 21 Gastreferent: Frank Schönherr, Vorstandsmitglied der IKB Deutsche Industriebank AG Thema: „Verbriefung – ein innovatives Instrument der Mittelstandsfinanzierung“

WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 3 Inhaltsübersicht 22. November Von der Strategie zur Umsetzung 3.1 Strategie und Strategieentwicklung 3.2 Das Vertriebskonzept 3.3 Vertriebsplanung und -controlling 3.4 Der Change Management Prozess 3.5 Fallstudie Kompass 21 Gastreferent: Frank Schönherr, Vorstandsmitglied der IKB Deutsche Industriebank AG Thema: „Verbriefung – ein innovatives Instrument der Mitteltandsfinanzierung“

WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 4 Strategie und Strategieentwicklung Definitionen Umfassende Planung unter Einbeziehung aller wesentlichen Einfluss- faktoren. Plan, anhand dessen die zur Beherrschung der Zukunftsmärkte benötigten Kompetenzen entwickelt werden können. Umschreibung/Charakterisierung und/oder Kennzeichnung von Verfahrensweisen, mit denen sich eine Organisation gegenüber ihrem Umfeld zu behaupten versucht. (Stichwort: „Verteidigungsfähiger Wettbewerbsvorteil“)

WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 5 Strategie und Strategieentwicklung Planungsebenen Strategische Unternehmensplanung Definition des Unternehmenszwecks und der Mission Definition Strategischen Geschäftsfelder Definition der Regeln zur Allokation der Ressourcen.... Strategische Marketingplanung Definition der SGF Strategie Festlegung der SGF Ziele Operative Strategien (Prozesse, Instrumente) Operative Marketingplanung Festlegung Marketingmassnahmen und des Marketingmix Allokation des Marketingbudgets..... Implementierung Kontrolle

WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 6 Strategie und Strategieentwicklung - Erfolgsparameter - Strategien sind vom Markt her aufgebaut Strategien sind quantifizierbar (Balanced Scorecard) Struktur (Organisation) folgt der Strategie Strategieerarbeitung ist eine Daueraufgabe und keine einmalige Übung Strategieerarbeitung und –umsetzung braucht einen starken Mentor Strategien sind schrittweise zu erarbeiten und zu kommunizieren

WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 7 Schwächen (Weakness) Stärken (Strenghts) Chancen (Opportunities)Risiken (Threats) günstige Geschäftsfelder größte Wahrscheinlichkeit für strategische Erfolgspositionen (SEP) Bank ist fähig Chancen auf folgenden Gebieten zu nutzen: - Geldmarkt - Kreditmarkt nach Regionen - Kapitalmarkt nach Kundensegmenten … strategische Geschäftsfelder (SGF), bei denen Strategien geändert werden müssen SGF`s mit rückläufigen Gewinnen SGF`s, die häufig nach Verstärkung der Ressourcen verlangen SGF`s, die neue Konkurrenten anziehen (Non- und Near-Banks) … SGF`s mit kritischer Verwundbarkeit SGF`s, die Sofortmaßnahmen bedingen Geschäftsfelder, die man abtreten muss (Desinvestition) Überlebensstrategie für strategische Krisen- lagen Fehlende Steuerungselemente Bank ist fähig Risiken auf folgenden Gebieten zu managen: - Geldmarkt - Kreditmarkt - Kapitalmarkt - Logistik Risiken, die bei langfristiger Betrachtung an Bedeutung verlieren … Quelle: Kilgus, 1994 Strategie und Strategieentwicklung Instrument: SWOT-Analyse

WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 8 Vision und Strategie Strategische Ziele Messgrößen Operative Ziele Initiativen Perspektive auf interne Geschäftsprozesse „In welchen Geschäfts- prozessen müssen wir Exzellent sein, um unsere Anteilseigner und Kunden zufriedenzu- stellen?“ Strategische Ziele Messgrößen Operative Ziele Initiativen Finanzielle Perspektive „Wie sollten wir uns gegen- über dem Anteilseigner präsentieren, um finanziell erfolgreich zu sein?“ Strategische Ziele Messgrößen Operative Ziele Initiativen Kundenperspektive „Wie sollten wir dem Kunden gegenüber erscheinen, um unsere Vision zu erfüllen?“ Strategische Ziele Messgrößen Operative Ziele Initiativen Lern- und Wachstumsprozesse „Wie können wir unsere Fähigkeit zur Verbesserung nachhaltig ent- wickeln, um unsere Vision zu erfüllen?“ Quelle: Kaplan/Norton: 1996: S.76 Strategie und Strategieentwicklung Balanced Scorecard

WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 9 Die strategische Ausrichtung einer Bank erfordert das Definieren und Bewerten Strategischer Geschäfts-Felder (SGF‘s) Ein strategisches Geschäftsfeld (SGF) ist eine Produkt-Markt- Kombination Musterbank Leistungen / Produkte Konkurrenten Markt / Kunden (Zielgruppen) Erfolgs- potenziale SGF‘s sollten der Musterbank Wettbewerbsvorteile verschaffen Strategie und Strategieentwicklung Bildung strategischer Geschäftsfelder

WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 10 Strategie und Strategieentwicklung Fragen zum Handlungsbedarf I Sind wir mit der bisherigen Stoßrichtung der Bank bzw. unserer strategischen Geschäftsfelder überdurchschnittlich erfolgreich? Über das Beantworten von Fragen zum strategischen Handlungsbedarf Fragen eher ja 1 Können wir mit dieser Stoßrichtung auch in Zukunft überdurchschnittlich erfolgreich sein? 2 Können wir gravierende Veränderungen bez. Kundenbedürfnissen, Technologien, Markt oder Konkurrenz, die uns zu entscheidenden Veränderungen zwingen können, ausschließen? 3 Haben wir eine klare Antwort auf die Frage, was unsere Bank in 3 bis 5 Jahren sein soll? 4 Wissen wir, welche Fähigkeiten zusätzlich aufzubauen sind, um dieses Ziel zu erreichen? 5 Haben wir klare Schwerpunkte bezüglich unseres künftigen Leistungsangebotes definiert? 6 Strategie und Strategieentwicklung Fragen zum Handlungsbedarf I eher nein

WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 11 Beurteilung Unsere Strategie stimmt. Das Thema muss nicht vordringlich behandelt werden. Unsere Strategie stimmt im Großen und Ganzen. Einige Kurskorrekturen sind jedoch nötig. Wir sind unsicher, ob wir mit unserer heutigen Strategie auf Dauer erfolgreich sein können. Unsere Strategie sollte überdacht und neu definiert werden. Sind die Schwerpunkte bez. Zielgruppen, Markt- und Kundensegment klar definiert? FragenAntwort eher ja 7 Setzen wir die finanziellen und personellen Mittel gemäß diesen Schwerpunkten ein? 8 Ist unsere Strategie schriftlich definiert? 9 Kennen die wesentlichen Schlüsselmitarbeiter die Strategie der Bank, so dass sie ihren Beitrag dazu erbringen können? 10 eher nein Strategie und Strategieentwicklung Fragen zum Handlungsbedarf II

WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 12 Strategie und Strategieentwicklung Modell zur Strategieentwicklung und -umsetzung Vision Leitbild Gesamt- bankstrategie Strategie GF- Firmenkunden Operative Ebene Risiko Organisation Mitarbeiter Akquisitionsprozess Marketing / Öffentlichkeits- arbeit Vertriebscontrolling Steuerung Balanced Scorecard Erträge Kunden Prozesse Mitarbeiter Operative Planung / Maßnahmen Wer?Wann? Was?

WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 13 Betriebswirt -schaftliche Analyse* Markt – analyse Image- und Kundenzu- friedenheits- analyse Analyse der Rahmen- bedingungen Unterneh- mens- analyse Portfolio- analyse DB I – DB III Kunden Kapazitäten Benchmarks Marktanteile Kundenreich- weite Wirtschafts- / Firmenstruktur Gesetzliche, aufsichtsrecht- liche Entwick- lungen Kundenver- halten Wettbewerber Marktaktivität (Chancen / Gefahren) Marktposition / Wettbewerbs- stellung (Stärken / Schwächen) Organisation (Ablauf / Prozesse) Personal Kultur Strategie und Strategieentwicklung Analysewerkzeuge / -methoden

WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 14 Strategie und Strategieentwicklung Beispiel Vorbereitung und Durchführung einer Kundenbefragung Kundenbefragung – Fragebogen Aufbereitung des Fragebogens Informationsveranstaltung zur Kundenbefragung Auswahl der Kunden Befragung der Kunden durch die Betreuer Auswertung der Bögen Aufbereitung der Stärken-/Schwächenanalyse Präsentation und Diskussion der Ergebnisse im Workshop Festlegung der Konsequenzen Struktur/Vorgehen der Befragung Externe Stärken-/Schwächenanalyse

WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 15 Strategie und Strategieentwicklung Beispiel: Mitarbeiterbefragung Strategie Mitarbeiter/FührungRisikomanagement Organisation ControllingMarketing/Vertrieb Ist Ihre Aufbauorganisation MaK-konform? Sind die Schnittstellen zwischen Markt und Markt- folge eindeutig definiert? Ist Ihr Institut bei allem, was erfolgsentscheidend ist, schneller als der Wettbewerb?... Welche Bedeutung hat das Firmenkundenge- schäft künftig in Ihrem Institut? Ist sich jeder darüber im Klaren, in welcher Weise seine Tätigkeit zu den formulierten Zielen beiträgt? Haben das Institut und die Mitarbeiter die In- strumente und Fähigkeiten, um die vorhande- nen Chancen und Risiken zu managen?... Liefert das Controlling die für das Geschäft not- wendigen Informationen? Wird im Vertrieb der Input gemessen? Gibt es eine aussagefähige Produkt- und Kunden- kalkulation?.... Können die Berater/ Analysten die vorhan- denen Risiken richtig einschätzen? Existieren die notwendigen Instrumente zur Messung des Risikos? Gibt es ein Kredit- und Produktportfolio- management... Gibt es eine potenzialorientierte Kunden- segmentierung? Werden die vorhandenen Cross-Selling- Potenziale ausgeschöpft? Werden die Produkte zu den richtigen Preisen angeboten?... Werden mit den Betreuern ergebnis- orientierte Ziele vereinbart? Sind die Firmenkundenbetreuer den komplexen Anforderungen des Firmen- kundengeschäfts gewachsen? Existieren leistungsgerechte Anreizsysteme bei der Vergütung? Interne Stärken-/Schwächenanalyse

WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 16 Strategie und Strategieentwicklung Definition der realistischen Markt- und Ertragspotenziale Definition des Marktgebiets Abgrenzung des Marktgebiets Einholen von statistischen Daten Berechnung des Ertragspotenzials im Gesamt- markt Adaption der Ertragspotenziale auf die Segmentierung der Bank/Sparkasse Definition der Ertragspotenziale Vorgehen bei der Berechnung der Marktpotenziale Vorgehen im Modul Marktpotenziale Definition der regionalen Abgrenzung durch Bank/ Sparkasse

WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 17 Strategie und Strategieentwicklung Definition der strategischen Ergebnislücke und der Wertehebel Simulationsmodell RoI Baum Return on Equity vor Steuern [%] Gebun- denes EK Ergebnis Unter- legungs- Satz [%] Finan- zierungs- volumen Risiko- kosten Betriebs- kosten Erträge Finan- zierungs- volumen Risiko- marge [%] Finan- zierungs- erträge Sonstige Erträge Capital Benefit Marge [%] Cross- Selling- Quote Anzahl der Kunden Ø Erlös pro Pro- dukt [€] Ø CB- Quote [%] Gebun- denes EK Anzahl der Kunden Ø Kredit- volumen pro Kunde Verzehr- quote [%] CIR [%] Ist 2002 Simulation ,944 1,42 3, , x x x x x x x / 1, ,8 56,8 15,4 74,8 69,7 174, ,5 29, ,2 40,1 71,6 0,944 1,70 4, , ,70 16,2 69,7 4, ,4 84,6 52,9 229, ,6 33,2 30,4 31,5

WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 18 Zukunftsbild des Unternehmens Ausgangspunkt für die Unter- nehmensstrategie Von den Führungskräften zu entwickeln Voraussetzung für Veränderungen Prägt die Unternehmenskultur Mission: ehrgeizig und motivierend kurz und präzise einprägsam umsetzbar von jedem verinnerlicht strategisch orientiert umfassend Formulieren Sie am Beispiel der Sparkasse XY Ihre Version einer Mission: Strategie und Strategieentwicklung Ohne Mission keine Strategie

WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 19 Relationship orientiert hohe Komplexität niedrige Komplexität Produkt orientiert Wir wollen: -die Kunden und ihre Wünsche konsequent in das Zentrum unseres Denkens und Handelns stellen und uns darauf ausrichten, -die Kunden individuell betreuen und weltweit begleiten, um mit ihnen gemeinsam Probleme analysieren und lösen zu können, -die Kunden als langfristige Geschäftspartner ansehen und ihnen helfen, Erfolg zu haben... um so selbst erfolgreich zu sein. Strategie und Strategieentwicklung Muster

WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 20 Inhaltsübersicht 22. November Von der Strategie zur Umsetzung 3.1 Strategie und Strategieentwicklung 3.2 Das Vertriebskonzept 3.3 Vertriebsplanung und -controlling 3.4 Der Change Management Prozess 3.5 Fallstudie Kompass 21 Gastreferent: Frank Schönherr, Vorstandsmitglied der IKB Deutsche Industriebank AG Thema: „Verbriefung – ein innovatives Instrument der Mittelstandsfinanzierung“

WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 21 Vertriebskonzept Die 5 W`des Vertriebs Segmente im Mittelstand Typisierung Segmentspezifische Produktpalette Produktbündel Pricingregeln Konzept Mittelstand Konzept Konzerne Betreuungs- instrumente Gesprächsleitfäden Neugeschäfts- steuerung Aktivitätensteuerung Erfolgsmesseung Führungsinstrumente, -prozesse Training Incentives Wem? Was?Wie? Wie erfolgreich? Wie nachhaltig? Kunde Betreuungs- prozess Vertriebs- controlling Führung/ Karriere Segmen- tierung Produkte und Preis- modelle

WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 22 Planung und Controlling Machen was messbar ist und messen was gemacht wird Betreuer Jour fixe Tagesordnung: - Wo stehen wir als Hauptfiliale - Ergebnisse Vormonat - Organisatorisches - Wettbewerbsumfeld (situativ) - Fachthema/-vortrag Art: Jour fixe Reviewgespräch/ Betreuercoaching Operative Aktivitätensteuerung Laufendes Controlling der Zielerreichung und Vereinbarung von Steuerungsmaßnahmen Identifikation von Vertriebspotenzialen ggfs. zusätzliche Coachinggespräche mit einzelnen Betreuern zur aktiven Unterstützung Intervall: zweimonatlich Art: Vier Augen-Gespräch Dokumentation: Aktivitätenplan/Protokoll Zielvereinbarungs- gespräch Bewertung des vergangenen Jahres (unter Berücksichtigung Zielerreichung/-vereinbarung) Vereinbarung der individualisierten Ziele mit dem einzelnen Betreuer Deckungsbeitrag/DB-Struktur (Anteil Aktiv/ Passiv/Provisionsgeschäft) Ergebnisse aus Wachstumsfeldern Portfolio-Strukturierung Neukundenakquisition Klare Vereinbarung für das neue Jahr Intervall: jährlich Art: Vier-Augen-Gespräch Dokumentation: Protokoll BeteiligteInstrumente FK-Leiter Best-Practice- Runde Intervall: monatlich Art: Best Practice/ Erfahrungsaustausch Tagesordnung: - Organisatorisches - Fachlicher Austausch - Best Practice - Wettbewerbsumfeld (situativ) Intervall: monatlich Dokumentation/Follow-up Vertriebskonzept Bausteinbeispiel: Führung/Karriere

WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 23 Inhaltsübersicht 22. November Von der Strategie zur Umsetzung 3.1 Strategie und Strategieentwicklung 3.2 Das Vertriebskonzept 3.3 Vertriebsplanung und -controlling 3.4 Der Change Management Prozess 3.5 Fallstudie Kompass 21 Gastreferent: Frank Schönherr, Vorstandsmitglied der IKB Deutsche Industriebank AG Thema: „Verbriefung – ein innovatives Instrument der Mittelstandsfinanzierung“

WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 24 Vertriebskonzept Interdependenzen zwischen Ergebnis-, Aktivitäten - und Vertriebscontrolling Ergebniscontrolling Aktivitätencontrolling ZieltermineTermin- quote Abschluss- quote DB auf Kunden-Ebene DB auf Betreuer-Ebene DB auf Produkt-Ebene Welches Ergebnis wurde erreicht? Welche Aktivitäten haben zu Ergebnissen geführt? Anzahl Abschlüsse Beratungs- gespräche mit Erfolg Durchgeführte Beratungs- gespräche Geplante Beratungs- gespräche Prozessorientiertes Vertriebscontrolling Ursachenbezogene Optimierung des Akquisitionsprozesses mit direktem Bezug zu den Erfolgen des Beraters Vertriebscontrolling

WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 25 Vertriebsplanung und –controlling Konzentration auf wenige Zielgrößen ROE 25% Kunden- zufrieden- heitsquote Benchmark: 78% Marktanteil - Sichteinl. - Derivate Marktstellung verteidigen bzw. ausbauen Rentabilität und Produk- tivität halten bzw. verbessern Risikokosten eingrenzen Individuelle Zielgrößen pro Region Qualität steigern Business-Plan Region (Ziele und Maßnahmen) Entwicklung Performance + 30 %

WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 26 Vertriebsplanung und –controlling Planungsbeispiel Region einer Grossbank  RoE > 12%  CIR  60%  Performance nach Risiko + 5 Mio. Euro  Steigerung der Kundenzufriedenheit um + 5%  Anteil der nicht kapitalbelastenden Produkte an der BP > 15%  Wachstum im bonitätsmässig einwandfreien Kreditgeschäft 10%  Stoßrichtungen: - Verschieben des Produktangebots in Richtung Value-Added-Produkte - Wertorientierte Kundensegmentierung - Ausrichtung des Ressourceneinsatzes auf definierte Kundensegmente - Konsequente Umsetzung des RAP-Tools - Umsetzung des Projektes Verlustkunden - Akquisition von interessanten Neukunden

WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 27 Vertriebsplanung und –controlling Planungsbeispiel Firmenkundenbetreuer Steigerung des Ergebnisbeitrags (nach Standardrisikokosten) des Kundenportfolios um 15% Steigerung der Nettomarktzeit um 10% Steigerung des Anteils höherwertiger Produkte am Gesamtergebnis um 10% Gewinnung von 5 definierten Neukunden Training der Nachwuchskräfte Gewichtung für die Festlegung des Bonus 60% 20% 10% 5 %

WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 28 Vertriebskonzept Rolle des Kundenbetreuers Strategische Fragestellung des Kunden Innovation Internationalisierung EK-Ausstattung verbessern (62%)* Fach-/ Sozial- kompetenz Kritischer Gesprächs- partner Bündelung des vorhandenen Know-how- Standard- produkte Kredit ZV Einlagen Komplex- ere Produkte Transaction & Trade Services Financial Services Immobilien Spezial- Produkte Corporate Finance Beteili- gungs- finanzierung M&A Ratingcoach Operative Fragestellung Management verbessern (32%)* Kreditinstitut wechseln (30%)* Transparenz erhöhen (37%)* * ASU-Umfrage Produktbereiche Firmenkunden- betreuer Problem- lösung

WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 29 Inhaltsübersicht 22. November Von der Strategie zur Umsetzung 3.1 Strategie und Strategieentwicklung 3.2 Das Vertriebskonzept 3.3 Vertriebsplanung und -controlling 3.4 Der Change Management Prozess 3.5 Fallstudie Kompass 21 Gastreferent: Frank Schönherr, Vorstandsmitglied der IKB Deutsche Industriebank AG Thema: „Verbriefung – ein innovatives Instrument der Mittel- standsfinanzierung“

WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 30 Selbstverständnis des Kundenbetreuers Der Kundenberater – Partner des Kunden und was noch?! Problemlöser Unternehmens- berater, der den Kunden und seine Fragestellungen und Bedürfnisse kennt Dienstleister, der für den Kunden erreichbar ist Diskussions-/ Sparringpartner für den Kunden Know-how-Träger, der bei Bedarf aber Spezialisten einbezieht ? Ich verstehe mich als... Kundenbetreuer, der den Kunden ganzheitlich betreut

WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 31 Neues Selbstverständnis – ein „Riesen“ Changemanagement Problem Der Kundenberater ist Partner des Kunden und „Wertetreiber“... Problemlöser Unternehmens- berater, der den Kunden und seine Fragestellungen und Bedürfnisse kennt Dienstleister, der für den Kunden erreichbar ist Diskussions-/ Sparringpartner für den Kunden Know-how-Träger, der bei Bedarf aber Spezialisten einbezieht Treiber des Ergebnisses der Bank Ich verstehe mich als... Kundenbetreuer, der den Kunden ganzheitlich betreut

WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 32 Change Management Ziele und Herausforderungen Change of Mindset Volumendenken muss durch Wertsteuerung und Orientierung am Kundennutzen abgelöst werden Rolle des FK-Beraters Wertetreiber Vertriebsscharnier zum Kunden, Koordinator nach innen Betreuungs- und Analyseprozess Lenkung der knappen Ressourcen auf Kunden mit hohem Ergebnispotenzial Neues Qualitäts- management Bereits zu Beginn des Akquisitionsprozesses Integrierte Besuchsvorbereitung Best-Practice-Runden zum Pricing, Cross Selling Rollenverständnis des Vorstands Vertriebsmanager statt „oberster Kundenbetreuer“ Change Management Ziele und Herausforderungen

WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 33 Change Management Mitarbeiterverhalten im Veränderungsprozess Anteil der Mitarbeiter 0% 20% 30% 40% 10% Widerständler späte Mehrheit frühe Mehrheit frühe Veränderung Innovatoren Change Management Mitarbeiterverhalten im Veränderungsprozess

WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 34 Erfolgreich im Wettbewerb wird nur bleiben, wer schneller und besser lernt als die Konkurrenz, den ständigen notwendigen Veränderungsprozess als festen Bestandteil des unternehmerischen Denkens und Handelns zu begreifen. Erfolgreiches Changemanagement macht den Betroffenen zum motivierten Gestalter und bewirkt den Wandel in den Köpfen der Mitarbeiter. Es bedeutet die Schaffung der Voraussetzungen für die Organisation und Ihre Mitarbeiter, damit sie Verantwortung für die Gestaltung ihrer eigenen Zukunft übernehmen können. Zeit Wahrgenommene persönliche Kompetenz - zur Veränderungssteuerung + Schock „Das kann nicht wahr sein...“ Verneinung „Das stimmt nicht...“ Einsicht „Vielleicht doch...“ Ausprobieren „Man könnte mal versuchen...“ Erkenntnis „Man könnte mal versuchen...“ Integration „Es ist selbstverständlich...“ Akzeptanz „Es stimmt eigentlich...“ Change Management Verlauf des Veränderungsprozesses aus Sicht der betroffenen Personen Change Management Verlauf des Veränderungsprozesses aus Sicht der betroffenen Person

WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 35 Change Management Konzepte allein reichen nicht um Veränderungsbereitschaft zu erzeugen Gesagt Gehört Verstanden Einverstanden Angewandt Gehört Verstanden Einverstanden Angewandt Beibehalten ist noch nicht Start Ziel Konzeption Erfolg

WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 36 Inhaltsübersicht 22. November Von der Strategie zur Umsetzung 3.1 Strategie und Strategieentwicklung 3.2 Das Vertriebskonzept 3.3 Vertriebsplanung und -controlling 3.4 Der Change Management Prozess 3.5 Fallstudie Kompass 21 Gastreferent: Frank Schönherr, Vorstandsmitglied der IKB Deutsche Industriebank AG Thema: „Verbriefung – ein innovatives Instrument der Mittelstandsfinanzierung“

WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 37 Kompass 21

WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 38 Kompass 21

WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 39 Kompass 21

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WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 41 Kompass 21

WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 42 Kompass 21

WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 43 Kompass 21

WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 44 Kompass 21

WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 45 Kompass 21

WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 46 Kompass 21

WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 47 Kompass 21

WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 48 Kompass 21