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Building Competence. Crossing Borders. Public Finance & International Financial Organisations – Woche 7 Budgetierung und Management Accounting Prof. Dr.

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Präsentation zum Thema: "Building Competence. Crossing Borders. Public Finance & International Financial Organisations – Woche 7 Budgetierung und Management Accounting Prof. Dr."—  Präsentation transkript:

1 Building Competence. Crossing Borders. Public Finance & International Financial Organisations – Woche 7 Budgetierung und Management Accounting Prof. Dr. Andreas Bergmann Institut für Verwaltungs- Management

2 7.ppt 2 Budgetierung und Management Accounting Überblick Funktionen der Budgetierung im öff. Sektor/IO Perspektiven des Budgets Performance Budgets Kostenrechnung im öff. Sektor/IO Accrual vs. Cash Rechnungsprüfung der Budgets Case Mittelschulen Woche 8

3 7.ppt, FS09 3 Budgetierung und Management Accounting Lernziele Beschreibe und beurteile die besondere Situation der Budgetierung im öff. Sektor/Intl. Org. Beschreibe und beurteile die sog. Performance Budgets (Globalbudgets) Entwickle eine Kostenrechnung für den öff. Sektor/IO Entwickle ein Benchmarking-Konzept Nimm zum Streit über Accrual Budgeting Stellung Beschreibe die Prüfung von Budgets

4 7.ppt, FS09 4 Budgetierung und Management Accounting Glossar Accrual budgeting Benchmarking Budget Contribution margin Financial plan Full cost Incremental budgeting Impact Marginal cost Output Outcome Performance Budget Product Zero-Based-Budgeting

5 7.ppt, FS09 5 Funktionen der Budgetierung Budgets im öffentlichen Sektor/IO sind anders Aufgaben/Funktionen Kurzfristige Finanzplanung; Voraussetzung für Bewilligung von Ausgaben; Mittel- und langfristige Finanzplanung; Steuerung von Organisationseinheiten und Produkten; Öffentliche Berichterstattung.

6 7.ppt, FS09 6 Funktionen der Budgetierung Budgets im öffentlichen Sektor/IO sind anders Inbesondere die kursiven Aufgaben/Funktionen sind anders als in privaten Unternehmen! Vergleichbar ist dagegen die Trennung zwischen -Kurzfristigen Budgets (i.d.R. 1 Jahr) -Mittel- und längerfristigen Finanzplänen (mehrere Jahre) und die Nutzung für Controlling.

7 7.ppt, FS09 7 Funktionen der Budgetierung Budgets im öffentlichen Sektor/IO sind anders Öffentlichkeit und rechtliche Wirkung gehen auf französische Revolution zurück Budget hat ähnlichen Charakter wie ein Gesetz Deshalb ist es durch die Legislative zu genehmigen In vielen Ländern ist das Budget formal ein Gesetz (la loi sur le budget de la République et Canton de Genève) Gleiche Genehmigungsverfahren Gleiche Konsequenz bei Verstössen!

8 7.ppt, FS09 8 Funktionen der Budgetierung Rechtliche Wirkung öffentlicher Budget Jede Ausgabe muss zwingend Vom (bewilligten) Budget gedeckt Zusätzlich von der zuständige Stelle als Verpflichtungskredit bewilligt Und im gesetzlichen Rahmen sein.

9 7.ppt, FS09 9 Funktionen der Budgetierung Controlling Double loop learning

10 7.ppt, FS09 10 Funktionen der Budgetierung Problematik der überlappenden Budgetzyklen For year 0For year 1For year 2For year 3For year 4For year 5 In year 0Execution & under year controlling Short term planning & budget approval Mid-/Long- Term financial planning In year 1Preparation of financial statements & reporting Execution & under year controlling Short term planning & budget approval Mid-/Long- Term financial planning In year 2Preparation of financial statements & reporting Execution & under year controlling Short term planning & budget approval Mid-/Long- Term financial planning In year 3Preparation of financial statements & reporting Execution & under year controlling Short term planning & budget approval Mid-/Long- Term financial planning In year 4Preparation of financial statements & reporting Execution & under year controlling Short term planning & budget approval In year 5Preparation of financial statements & reporting Execution & under year controlling

11 7.ppt, FS09 11 Perspektiven der öffentlichen Budgets Die drei Perspektiven Funktional COFOG (Divisionen, z.B. Gesundheit) Sachgruppen (by nature) z.B. Löhne, Spesen, Reparaturen Institutionell z.B. Kantonsspital Winterthur Man kann jede Ausgabe (und Einnahme) allen dreien zuordnen Z.B. Lohn der Krankenpflegerin X -Gesundheit -Löhne -Kantonsspital Winterthur

12 7.ppt, FS09 12 Performance Budgets Globalbudgets Traditionell sind Budgets riesige Zahlenwerke Politische Steuerung benötigt aber keine Details (z.B. Spesen an der Kantonsschule X), sondern ist z.B. an den Ausgaben für Gymnasien insgesamt interessiert Diese Ausgaben sind wiederum in Bezug zur Leistung/Wirkung zu setzen Performance Budgets (oder outcome-based-budgets oder output-based budgets)

13 7.ppt, FS09 13 Performance Budgets Weitere Reformelement, neben Leistungscharakter Mehrheitlich (ausser z.B. Steuerverwaltung) Saldobudget Nicht mehr Ausgaben und Einnahmen, sondern nur noch Saldo wird im Budget genehmigt Verzicht auf detaillierte Budgetpositionen Verzicht auf strenge Jährlichkeit Übertrag von verschobenen Ausgaben auf Folgeperiode möglich Erfolgsanteil bei Budgetunterschreitung (Gewinn) Bleibt bei verantwortlicher Einheit

14 7.ppt, FS09 14 Performance Budgets Analogie zu Zero-Based-Budgeting Budgetierung auf Grund von Leistungsplänen (z.B. x Studenten y Lektionen z Franken) Prioritätensetzung durch Elimination von bestimmten Prozessen (z.B. keine Wahlfächer weniger Lektionen)

15 7.ppt, FS09 15 Performance Budgets Voraussetzung: Definition von Produkten Produkt: Ein Produkt ist ein Gut oder eine Dienstleistung, die von der Einheit produziert und externe Stellen geliefert wird (z.B. an die Bürger/innen, Patienten etc.). Die Produktion des Guts oder der Dienstleistung deckt sich mit dem Zweck der Einheit und ist Teil ihrer Mission. Notwendig, da sonst Leistungsorientierung wegfällt.

16 7.ppt, FS09 16 Kostenrechnung Einführung erst mit NPM Performance Budgets Verrechnung von Leistungen (inkl. Projekte IO!) … erfordern Kostenrechnung.

17 7.ppt, FS09 17 Kostenrechnung Hauptkonzepte Profitcenters u.ä. Interne Verrechnungen Preisberechnung/Kalkulation

18 7.ppt, FS09 18 Kostenrechnung Profitcenters u.ä. Cost Center (CC): Organisationseinheit mit Kostenverantwortung (z.B. Rechnungswesen, Generalsekretariat, IT Support) Profit Center (PC): Organisationseinheit mit Ergebnisverantwortung, auch wenn dieses in der öff. Verwaltung/IO gelegentlich ein begrenzter Verlust ist (z.B. Institut, Motorfahrzeugkontrolle, Handelsregisteramt) Investment Center (IC): selten, PC zusätzlich mit Investitionsverantwortung (z.B. Flughäfen meist aber verselbständigt oder gar privatisiert!)

19 7.ppt, FS09 19 Kostenrechnung Interne Verrechnung Interne Leistungsbezüge werden den Bezügern verrechnet z.B. IT-Account (z.B. ZHAW student account: CHF 650/Stud.) Zweck Verursacherprinzip Anreiz für sparsamen Leistungsbezug Problematik Pflichtkonsum interner Leistung bei günstigeren externen Angeboten! (z.B. Raummiete Bund!) Abrechnungsaufwand

20 7.ppt, FS09 20 Kostenrechnung Preiskalkulation Product costing CostCU/qtyProduct 1Product 2 Work Unit A 90 CU/h10 h = 900 CU15 h = 1350 CU Work Unit B80 CU/h20 h = 1600 CU20 h = 1600 CU Material used 250 CU 50 CU... … … … Total cost 2800 CU3090 CU Number of units1 project35 lessons Cost per unit2800 CU88.29 CU Table 3.3

21 7.ppt, FS09 21 Kostenrechnung Hauptentwicklungsrichtung: Standardisierte Produktpläne Zweck: Kostenvergleiche zwischen verschiedenen Anbietern (z.B. verschiedene Spitäler) Kosteneinsparung (z.B. Standard-Kosten-Modell des Deutschen Normenkontrollrats soll Kosten um 25% senken) Mittel: gleich Produktedefinitionen (z.B. DRG Disease Related Groups) Problematik?

22 7.ppt, FS09 22 Cash vs. accrual Budgets sind traditionell cash Budget = Teil der Ausgabenbewilligung Ausgaben nicht Aufwände werden bewilligt Politisch interessant, da wählerrelevant IO: Politisch interessant, da inzwischen überwiegende Finanzierung durch Donations direkter Bezug zu Ausgaben (z.B. WHO: Land X zahlt Impfprogramm in Afrika) Rechnungswesen war lange auch cash Kongruenz

23 7.ppt, FS09 23 Cash vs. accrual Accrual Budgets Budget = Plan-Erfolgsrechnung Auch nicht cash-wirksame Positionen (z.B. Abschreibungen) werden Bewilligung unterworfen sinnvoll? Problem: Cash-wirksame Investitionen sind nicht mehr enthalten! Lösung: Budget umfasst -Plan-Erfolgsrechnung (Laufende Rechnung) -Plan-Investitionsrechnung

24 7.ppt, FS09 24 Rechnungsprüfung von Budgets Rechnungsprüfung ist anders als private Revision! Private Revision: primär Abschlussprüfung (daneben wenige Sonderaufgaben v.a. bei Konkurs etc.) Öffentlich-rechtliche Revision Prüfung Finanzhaushalt -Alle Anträge an Parlament/Gemeindeversammlung auch Budgets! Abschlussprüfung Prüfung internes Kontrollsystem Wirkungsprüfung

25 7.ppt, FS09 25 Case Mittelschulen Mittelschulen im Kanton Zürich Erstes grösseres Globalbudget (> CHF 300 Mio./Jahr) ab 1997 Wechsel zur Subjektfinanzierung (Schülerpauschale) Saldogenehmigung statt Detailbudget Aufhebung der strengen Jährlichkeit 20 Schulen mit rund 2600 Mitarbeiter/innen Teilautonomie: unselbständige Anstalten Schulleitungen mit Tradition

26 7.ppt, FS09 26 Case Mittelschulen Herausforderungen Definition Produkte Stark divergierende Kosten der einzelnen Schulen Fehlende Kostenrechnung Problematik Schülerpauschale Leistungs- und Wirkungsindikatoren

27 7.ppt, FS09 27 Case Mittelschulen Produktedefinition Sehr detailliert? Sporttag, Theateraufführung, Studienreise …. Sehr pauschal? Mittelschule … Lösung Kernleistungen: Gymnasium, Handelsmittelschule, Diplommittelschule Zusatzleistungen: Instrumentalunterricht, Projekte Hilft auch Kostenunterschiede zu glätten

28 7.ppt, FS09 28 Case Mittelschulen Divergierende Kosten SchoolCost per student (CHF)Index (100 for cheapest school in sample) 115' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' '749123

29 7.ppt, FS09 29 Case Mittelschulen Divergierende Kosten Erste Hypothese: Alter des Lehrkörpers nur ein kleiner Teil erklärt Zweite Hypothese: Service Level, d.h. Anzahl Lektionen (Klassengrössen, Freifächer etc.) bestätigt den grössten Teil

30 7.ppt, FS09 30 Case Mittelschulen Divergierende Kosten Konsequenz: Anpassungspfade über 4 Jahre auf Mittelwert Geht nur bei gleichzeitiger Lehrplanreform MAR Teilweise Stellenabbau, teilweise neue Stellen personelle Konsequenzen

31 7.ppt, FS09 31 Case Mittelschulen Leistungs- und Wirkungsindikatoren Unbestritten Schülerzahlen (Output) Zufriedenheit Schüler/innen (Outcome) Zufriedenheit Absolvent/innen 2 Jahre nach Matur (Outcome) Kontrovers: Studienerfolg auf Hochschulstufe -Vorbereitung auf Hochschule ist zwar Auftrag -Aber: Störeinflüsse!

32 7.ppt, FS09 32 Case Mittelschulen Leistungs- und Wirkungsindikatoren Störeinflüsse Am stärksten Wahl Studienfach Weniger, aber auch: Geschlecht Geringer Einfluss: Maturitätstypus Kein signifikanter Einfluss: Einzelne Schule Fazit: Ungeeignet als Wirkungsindikator der Mittelschulen


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