Vorlesungsreihe „Gesundheitsökonomie“

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1 Vorlesungsreihe „Gesundheitsökonomie“
„Krankenhausmanagement Sommersemester 2010 Universitätsklinikum Ulm“ am 7. Juli 2010 Rainer Schoppik – Kaufmännischer Direktor Seite #

2 „Krankenhausmanagement Universitätsklinikum Ulm“
Agenda: Gesundheitsökonomische Rahmenbedingungen Struktur und Organisation Ziele und Werte Wo kommt das Geld her? Wo geht es hin? Steuerungsinstrumente (Beispiele) Diskussion und Fragen Seite #

3 1. Gesundheitsökonomische Rahmenbedingungen I
Abbildung 1: Bedingungen der Mittelknappheit im Gesundheitswesen und Strategien zum Umgang damit . (vgl. Marckmann, Georg, Gesundheitsversorgung im Alter (2003)) Seite #

4 1. Gesundheitsökonomische Rahmenbedingungen II
Abbildung 1: Bedingungen der Mittelknappheit im Gesundheitswesen und Strategien zum Umgang damit. (vgl. Marckmann, Georg, Gesundheitsversorgung im Alter (2003)) Seite #

5 2. Struktur und Organisation
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6 Organisation Klinikumsverwaltung
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7 Universitätsklinikum Ulm in Zahlen 2009
Stationäre Fälle: Ambulante Besuche: Basisfallwert 2.872,6 € (LBFW: 2.917,18 €) Gesamtumsatz: 420 Mio. € (Klinikum + Fakultät) Jahresüberschuss: 2,7 Mio. € positiv (wie auch in den Vorjahren) Seite #

8 Das Universitätsklinikum und die Medizinische Fakultät Ulm (ohne Vorklinik)
5.438 Mitarbeiter einschl. Teilzeitkräfte und Auszubildende (ohne wissenschaftl. Hilfskräfte, Praktikanten, Aushilfen) 4.102 Personalstellen (Vollkräfte) 17,55 % Ärztlicher Dienst 32,14 % Pflege- u. Funktionsdienst 34,42% Med.-techn. Dienst 2,33 % Wi.-Vers. Dienst u. Klin. Hilfspersonal 10,88 % Techn.- u. Verw. Dienst 2,68 % Ausbildungsstätten u. Sonstige davon Schwerbehinderte und Gleichgestellte im Klinikum 5,49 % 52,81 % bis 40 Jahre alt 47,19 % über 40 Jahre alt 74,75 % Frauen 25,25 % Männer 36,56 % Teilzeit 63,44 % Vollzeit Stand: Seite #

9 3. Ziele und Werte Universitätsmedizin Ulm -Gestalter und Partner-
Qualifizierte Mitarbeiter Umfassende Kommunikation Innovation und Vernetzung Höchste Qualität Nachhaltiger wirtschaftlicher Erfolg Bereitschaft für Leistung und Veränderung Professionalität Glaubwürdigkeit Wertschätzung Seite #

10 Qualifizierte Mitarbeiter
Klinikumsweites Programm zur Führungskräfteentwicklung und Fort- und Weiterbildung für Mitarbeiter im Bereich der überfachlichen Qualifizierung Seite #

11 Strukturierte Personalentwicklung Ärzte
Fachlich Fortbildungen (> 3 Tage gegenüber TV) Ca Tage und 400 T€ allein für Fortbildungen F&L Insgesamt ca. 2 Mio. € für Dienstreisen (inkl. Fortbildungen Krankenversorgung) Strukturierte Weiterbildung Aufstiegsmöglichkeiten Assistenzarzt (Ä1) Facharzt (Ä2) Funktionsoberarzt Klinischer Oberarzt (Ä3) Ltd. OA (Ä4) Seite #

12 Personalentwicklung im Pflegedienst
Spezialisierung Innerbetriebliche Fort- und Weiterbildung Modularisierte Weiterbildung z. B. Intensiv- und Anästhesiepflege, Operations- und Endoskopiedienst, Onkologie… Weiterbildung zur Führungskraft Strukturiertes betriebsinternes Führungskräftetraining Studiengänge Master- und Bachelor-Studiengänge (extern) z. B. Bachelor für medizinische Assistenzberufe (in Planung) Seite #

13 Essenskostenzuschuss Jobticket
Best place to work Geldwerte Leistungen Essenskostenzuschuss Jobticket Günstige Mobilfunkverträge (Landesrahmenvertrag Vodafone) Unterstützung der Vereinbarkeit von Beruf und Familie Erweiterung von Kindertagesstätte/Kindergarten Flexibilisierung von Arbeitszeit, -organisation, -ort u. v. m. Betriebliche Gesundheitsfürsorge, Sportangebote (z. B. Einstein-Marathon) Seite #

14 Kommunikation und Information
Intern: Intranet Mittelpunkt Mitarbeiterveranstaltungen Extern (Öffentlichkeit, Zuweiser, Patienten, Geschäftspartner) Visite Kongressveranstaltungen Presse, Funk und Fernsehen Publikationen Seite #

15 Kommunikation und Information
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16 Innovation und Vernetzung
Innovative Strukturen Center for Comprehensive Cancer Center Ulm (CCCU) 256-Zeiler CT Klinikumsweites Wireless-LAN PACS/Radiologie-Informationssystem (RIS) Innovative Investitionen Seite #

17 Innovation und Vernetzung
Beteiligungen Universitäts- und Rehabilitationskrankenhaus Ulm (RKU) (50%) Kooperationen Mit akademischen Lehrkrankenhäusern Mit akademischen Lehrpraxen Mit Krankenhäusern (Ärzteaustausch) Mit niedergelassenen Ärzten (Gerätenutzung) Seite #

18 Innovation und Vernetzung
In medizinischen Versorgungszentren (Sicherung von Patientenzuweisungen) Insbesondere: Bezirkskrankenhaus Günzburg Seite #

19 Gesetzlich vorgeschriebene Qualitätssicherung (BQS, GeQiK)
Höchste Qualität Gesetzlich vorgeschriebene Qualitätssicherung (BQS, GeQiK) Eigene Qualitätsindikatoren Strukturierter Qualitätsbericht Veröffentlichung von Qualitätsindikatoren Kontinuierliches Messen von Qualitätsindikatoren (Qualitätsmonitor) Qualitätscontrolling Qualitätsvergleich (im Haus und zwischen den Häusern) Seite #

20 Fachgerechte Ausstattung mit Geräten Ergebnisqualität
Höchste Qualität Strukturqualität Fachgerechte Ausstattung mit Geräten Ergebnisqualität Letalität bei der ambulant erworbenen Pneumonie Postoperative Infektionsrate Prozessqualität Wartezeit der Patienten in der Ambulanz OP-Beginn Rechnungsausgang Seite #

21 Zertifizierung und Akkreditierung Einrichtungen Zentren
Höchste Qualität Qualitätsbericht Zertifizierung und Akkreditierung Einrichtungen Zentren Fehlermanagement Fehlerkonferenzen M&M Konferenzen Meinungsmanagement Patientenbefragungen Risikomanagement Seite #

22 4. Wo kommt das Geld her? Wo geht es hin?
Beispiel: Aufsichtsratssitzung April 2010 TOP 3c) Bericht des Kaufmännischen Direktors zur wirtschaftlichen Situation Zwischenbericht 1. Quartal 2010 Seite #

23 Vergleich IST zum SOLL (Wirtschaftsplan) für den Zeitraum Januar bis März 2010
Seite #

24 Vergleich IST 2010 zu IST 2009 für den Zeitraum Januar bis März
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25 Vergleich Hochrechnung 2010 zum Jahresabschluss 2009
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26 Leistungszahlen Seite #

27 Fallzahlen nach KHEntgG einschließlich Überlieger
Leistungszahlen Fallzahlen nach KHEntgG einschließlich Überlieger Differenz Fälle = + 3,28 % Seite #

28 Bewertungsrelation einschließlich Überlieger
Leistungszahlen Bewertungsrelation einschließlich Überlieger Differenz RG = + 8,19 % Seite #

29 Case-Mix-Index einschließlich Überlieger
Leistungszahlen Case-Mix-Index einschließlich Überlieger Differenz + 0,065 CMI Seite #

30 Seite #

31 Seite #

32 5. Steuerungsinstrumente
B E I S P I E L Seite #

33 Seite #

34 Seite #

35 Seite #

36 Seite #

37 Seite #

38 Seite #

39 Seite #

40 Seite #

41 Seite #

42 Back-up Seite #

43 Oberer Eselsberg 2012 Dermatologie Chirurgie Seite #

44 Neubau Chirurgie Seite #

45 Information Kosten Baukosten gesamt 190 Mio. € Einrichtungen gesamt
Gesamtsumme: 240 Mio. € Zuschuss Land : Baukosten Mio € Zuschuss Land: Einrichtung noch offen Seite #

46 70.000 m² Bruttogeschossfläche
Information Fläche m² Nutzfläche m² Bruttogeschossfläche Seite #

47 Information Aufbau Neubau Chirurgie
6 Chirurgische Kliniken + Dermatologische Klinik + Radiologische Klinik + Anästhesiologische Klinik 12 Stationäre + 3 Ambulante OP-Säle Seite #

48 50 Intermediatecarebetten
Information Betten 30 Intensivbetten 50 Intermediatecarebetten 235 Normalbetten Gesamt: 315 Betten Seite #

49 Synergieeffekte Synergieeffekte aus Zusammenführung
Chirurgie und Innere Medizin (voll wirksam ab 2014): Einsparungen 3 Mio. €/a Zusätzliche Deckungsbeiträge durch Umsatzsteigerungen 3 Mio. €/a Verbesserte medizinische Qualität Ersparte Bestandssanierung /-ausbau am Altstandort Safranberg im Zeitraum von 15 Jahren: 50 Mio. € Seite #