E-Business und E-Service

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1 E-Business und E-Service
Vorlesung 5: Einführung in Organisationstheorie III

2 Vorlesung - Basis: Organisationstheorie (2)
Motivation Unterschiedliche Definitionen von Organisation Strukturierung von Organisationen Basisstruktur System „of Flows“ Design Parameter Kontingenz Faktoren Organisationstypen Simple, Machine Bureaucracy, Professional Bureaucracy, Divisionalized Form, Adhocracy Dr. Ingrid Wetzel

3 Wiederholung: Koordinationsmechanismen
Aus: H. Mintzberg, J.B. Quinn, S. Ghoshal The Strategy Process, Prentice Hall, 1999, S. 335 Dr. Ingrid Wetzel

4 Wie Organizationen funktionieren Overlay der unterschiedlichen „Flüsse“
Aus: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 64 Dr. Ingrid Wetzel

5 Design Parameter „Design assumes discretion, an ability to alter a system. In the case of organizational structure, design means turning those knobs that influence the division of labor and the coordinating mechanisms, thereby affecting how the organization functions - how materials, authority, information and decision processes flow through it.“ Aus: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 65 Dr. Ingrid Wetzel

6 Design - „ein hartes Brot“
„Structural design is a difficult business, structure representing the established forces of habit and tradition, and of power as well. To tamper with these forces is often to invite strong resistance...“ Aus: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 67 Dr. Ingrid Wetzel

7 Design Parameter Design von Positionen Design der Superstruktur
Spezialisierung Formalisierung Ausbildung und Schulung Design der Superstruktur Abteilungszusammenstellung Abteilungsgröße Design lateraler Beziehungen Planungs- und Kontrollsystem Liaison Mechanismen Design des Entscheidungssystem Vertikale Dezentralisierung Horizontale Dezentralisierung Dr. Ingrid Wetzel

8 Spezialisierung in Teilen einer Organisation
Nach: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 80 Horizontal Specialization High Low Unskilled Jobs (Operating core and staff unit) Certain Lowest-Level Managerial Jobs High Vertical Specialization Professional Jobs (operating core and staff units) All Other Managerial Jobs Low Dr. Ingrid Wetzel

9 Formalisierung Durch Formalisierung der Verhaltens werden Arbeitsprozesse der Organisation standardisiert. Formalisierung der Arbeit (job description) Formalisierung des Workflows (z.B. Beschreibung an den Arbeitsgegenständen) Formalisierung durch Regeln Effekt: Verhalten festgelegt. Dr. Ingrid Wetzel

10 Formalisierung Wer Warum Wann i.d.R. Analyst in der Technostruktur
Reduktion von Variabilität Verbesserung von Voraussagen und Kontrolle Wann Korrespondierender Koordinationsmechanismus ist Standardisierung der Arbeit bei präziser, vorher festgesetzter Koordination Dr. Ingrid Wetzel

11 Formalisierung und Bürokratien
Organisationen, die sich primär auf Formalisierung des Verhaltens zur Koordination abstützen, werden als Bürokratien bezeichnet. „..we can define a structure as bureaucratic - centralized or not - to the extent that its behavior is predetermined or predictable, in effect, standardized. Nach Burns and Stalker (1966) arbeiten Bürokratien gut in stabilen Umgebungen, Organisationen, die sich dagegen innovativ an sich verändernde Umfelder anpassen müssen, benötigen eine andere Struktur. Nach: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979 Dr. Ingrid Wetzel T, Burns, G.M. Stalker, The Management of Innovation, 2nd ed., Tavistock, 1966.

12 Probleme Physiologische und psychische Ermüdung bei monotoner Arbeit
C. Argyris, Organizational Man: Rational and Self-Actualizing, Public Administration Review, 1973, ) W. G. Bennis, The Coming Death of Bureaucracy, Think Magazine, Nov-Dec 1966, 30-35 R. Likert, New Patterns of Management, BcGraw-Hill, 1961 Probleme Physiologische und psychische Ermüdung bei monotoner Arbeit „Argyris, Bennis, Likert , McGregor... point out man‘s inherent propensity to resist formalization and impersonalization... These dysfunctional consequences take various forms: the ossification of behavior, with the automatic rejection of all innovative ideas, the mistreatment of clients, increases of absenteeism, turnover, strikes and even the actual subversion of the operations of the organization“. Aus: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 88 Dr. Ingrid Wetzel

13 Probleme und Auswirkungen
Verlaß auf Regeln zerstört Abhängigkeitsverhältnis zwischen Vorgesetztem und Untergebenem Impersonalisierung bei nicht durch Regeln abgedeckten Entscheidungen trennt Macht von Wissen Kommunikation erstarrt zwischen Abteilungen Regeln können nicht alles festlegen, der Einfluß und die Unabhängigkeit von Experten wächst Generell: Menschen mit höherem Sicherheitsbedürfnis und niedrigerer Toleranz für Zweideutigkeiten bevorzugen hoch formalisierte und hoch spezialisierte Arbeit, und arbeiten häufig in Bürokratien. Dr. Ingrid Wetzel

14 Intentionen und Probleme
Aus: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 89 Dr. Ingrid Wetzel

15 Ausbildung und Schulung
Spezifikation von Voraussetzungen an eine Position „Training refers to the process by which job-related skills and knowledge are taught, while indoctrination is the process by which organizational norms are acquired“. Aus: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 95 Dr. Ingrid Wetzel

16 Ausbildung „When a body of knowledge and a set of work skills are highly rationalized, the organization factors them into simple, easily learned jobs to achieve coordination“. Beispiel: Fließband in der Autoproduktion Folge: Ausbildung kein signifikanter Design Parameter. „Where a job entails a body of knowledge and a set of skills that are both complex and nonrationalized, the worker must spend a great deal of time learning them... This kind of work - complex and nonrationalized, yet in part recorded and specified - is referred to as professional“. Beispiel: Ärzte, Ausbildung signifikanter Design Parameter in jeglicher professioneller Arbeit. Ausbildung findet meist außerhalb der Organisation an Universitäten statt. Aus: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, S. 95 Aus: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 96 Dr. Ingrid Wetzel

17 Schulung „Socialization‚ refers to the process by which a new member learns the value system, the norms, and the required behavior patterns of the society, organization, or group which he is entering‘.. Indoctrination is the label used for the design parameter by which the organization formally socializes ist members for its own benefit.“ „Often early indoctrination is supplemented by later programs designed to reinforce the employee‘s allegiance to the organization“ In-house indoctrination programs are particularly important where jobs are sensitive or remote. Aus: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 97 Aus: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 98 Dr. Ingrid Wetzel

18 Abteilungszusammenstellung
Durch Zusammenstellung von Abteilungen (grouping) wird formale Autorität etabliert und die Hierarchie einer Organisation gebildet. Wie (im Prinzip): (top down) Zur Erfüllung des Organisationsauftrags Beschreibung aller Aufgaben Zuordnung zu Positionen (Spezialisierung, Formalisierung, Ausbildung) Aufbau der Superstruktur durch Bildung von Abteilungen und dann der Hierarchie (sukzessives Clustern, bottom up) Dr. Ingrid Wetzel

19 Sukzessives Clustern Aus: H. Mintzberg,
The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 105 Dr. Ingrid Wetzel

20 Gruppierung nicht im Vakuum
Organisationsdesign findet selten im Vakuum statt Häufiger: Redesign, inkrementeller Übergang von existierenden zu neudesignten Strukturen. „In practice, as goals and missions change, structural redesign is initiated from the top down; as the technical system of the operating core changes, it proceeds from the bottom up“. Aus: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 105 Dr. Ingrid Wetzel

21 Gruppierung und Koordination
Gruppierung etabliert Supervision über Positionen und Abteilungen Gruppierung bringt die gemeinsame Nutzung von Ressourcen mit sich Gruppierung ermöglicht vereinheitlichte Performanzmessung und dadurch Standardisierung von Output Gruppierung motiviert gegenseitige Abstimmung (Nähe, informale Kommunikation, psychologisches Band) Konsequenz: „Unit grouping is ... one of the most powerful of the design parameters“. Aus: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 107 Dr. Ingrid Wetzel

22 Probleme Problem mit Koordination zwischen Abteilungen
Abteilungen unterscheiden sich in Ausrichtung, Stil, Grad von Formalisierung, eigene Sprache Bsp: Produktionsabteilung: Effizienz, Kurzzeitperspektive, Ergebnisorientiert, hoch bürokratisch Bsp: Forschungsabteilung: Kreativität, Langzeitperspektive, Engagement, Flexibel Tendenz, auf eigene Probleme zu fokussieren „Unit grouping encourages intragroup coordination at the expense of intergroup coordination“ Aus: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 108 Dr. Ingrid Wetzel

23 Basis für Gruppierung Wissen und Ausbildung
Arbeitsprozesse und Funktion Zeit Output (Produkt) Kunde Ort Dr. Ingrid Wetzel

24 Gruppierung nach Ausbildung
Aus: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 109 Dr. Ingrid Wetzel

25 Gruppierung nach Ort Aus: H. Mintzberg,
The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 112 Dr. Ingrid Wetzel

26 Gruppierung nach Arbeitsprozeß und Funktion
Aus: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 110 Dr. Ingrid Wetzel

27 Gruppierung nach Produkt
Aus: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 111 Dr. Ingrid Wetzel

28 Gruppierung oft inkonsistent oder vermischt
Chirurgie und Gynäkologie Surgery: the act, practice, or work of treating diseases, injuries or deformities by manual operation or instrumental appliances Obstetrics: the branch of medical science concerned with childbirth and caring for and treating women in or in connection with childbirth Gynäkologie nach Kunde, Chirurgie nach Arbeitsprozeß häufig: Gruppierung nach Ausbildung, Arbeitsprozeß und Kunde gleich Aus: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 113 Dr. Ingrid Wetzel

29 Unterschiedliche Gruppierungskriterien auf verschiedenen Ebenen der Hierarchie
Aus: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 120 Dr. Ingrid Wetzel

30 Zwei Haupt- Gruppierungsgesichtspunkte
Nach Markt Output, Kunde, Ort Nach Funktion Ausbildung, Arbeitsprozeß, Funktion „In effect, we have the fundamental distinction between grouping activities by ends, by the characteristics of the ultimate markets served by the organization - the products and services it markets, the customers it supplies, the places where it supplies them - or by the means, the functions (including work processes, skills, and knowledge) it uses to produce its products and services“. Aus: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 114 Dr. Ingrid Wetzel

31 Kriterien für Gruppierung
Zitiert bei: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 119 Abhängigkeit im Arbeitsfluß The basic units are formed to handle reciprocal interdependence, if any. If there is none, then the basic units are shaped according to sequential interdependence, if any. If neither of the complicated types of interdependence exists, the basic units are shaped according to common processes (to facilitate the handling of pooled interdependencies)“. Welche Prioritäten: z.B. Abhängigkeiten im Prozeß, Spezialisierung, Größe, Soziale Wechselwirkung Aus: J.D. Thompson, Organizations in Action, McGraw-Hill, 1967,S. 59 Dr. Ingrid Wetzel

32 Gruppierung nach Funktion
Motiviert durch Spezialisierung Probleme/Schwächen Perspektivenverengung Performanzmessung schwierig, Bsp: Wenn Verkaufszahlen sinken, wer ist „schuld“, Marketing, Herstellung, ... Entscheidungen bei Koordinationsprobleme werden oft zu weit nach oben, zu weit entfernt von eigentlichem Problem verlagert Verbindung zu Bürokratie „Functional structures - notably where the operating work is unskilled - tend to be more bureaucratic ones ... To put this issue the other way around, bureaucratic structures (with unskilled operators) rely more extensively on the functional bases for grouping.“ Aus: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 126 Dr. Ingrid Wetzel

33 Probleme „In effect, the functional structure lacks a built-in mechanism for coordinating the work flow. Unlike the market structures that contain the workflow interdependencies within single units, functional structures impede both mutual adjustment among different specialists and direct supervision at the unit level by the management. The structure is incomplete: additional means of coordination must be found, beyond the nearest unit“. Aus: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 125 Dr. Ingrid Wetzel

34 Gruppierung nach Markt
Zusammenfassen aller Funktionen für eine Menge von Produkten, Serviceleistungen, Kunden, Orten Vorteil/Stärke Performanzmessung einfach Gegenseitige Abstimmung und direkte Supervision Weniger Formalisierung, Bürokratie Flexibilität „ In general, the market structure is a less machinelike structure, less able to do a specialized or repetitive task well. But it can do more tasks and change tasks more easily, its essential flexibility deriving from the fact that its units are relatively independent of each other. New units can easily be added and old ones deleted.“ Aus: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 128 Dr. Ingrid Wetzel

35 Gruppierung nach Markt
Nachteile Weniger Spezialisierung Spezialisten haben weniger Kommunikation untereinander Abnahme an Qualität Frust Resourcenverschwendung (doppeltes Personal, Ausrüstung) Dr. Ingrid Wetzel

36 Design der Superstruktur
Vorherrschende Frage: Wie groß sollten Abteilungen sein. Bedingt Kontrollwege für Management Höhe der Hierarchie Kontrolle 5-6 (traditionell) (Untersuchungen in Praxis) 50 (Massenproduktion) Dr. Ingrid Wetzel

37 Flache und hohe Hierarchie
Aus: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 136 Dr. Ingrid Wetzel

38 Direkte Supervision nur ein Faktor
Weitere Aspekte in bezug auf hohe und flache Hierarchie „In effect, the greater time required for decisions to pass through several levels of a tall structure is offset by the time required to resolve differences and coordinate the efforts of many subordinates in a flat structure.“ Kleine Abteilung: mehr Zeit des Management für andere Aufgaben als direkte Supervision Psychologischer Faktor Hohe Struktur erzeugt mehr Sicherheit Niedrigere Struktur birgt mehr Freiheit „Succeed and fail for their own“: Aus: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 137 Dr. Ingrid Wetzel

39 Beziehung zu Koordinationsmechanismen und Größe
Hoher Standardisierungsgrad (auch durch Ausbildung) korrespondiert mit umfangreicherer Größe Gegenseitige Abstimmung führt zu kleineren Gruppen, mehr Supervision (im Sinn Motivation für Zusammenarbeit) Interessant: „We cannot conclude that being a member of a large unit automatically frees the individual from close control. In fact, the most tightly controlled members of organizations are typically those in the largest units: the operators doing unskilled work in a highly bureaucratic operating cores.“ Professionals: unabhängig, große Abteilung (Schule) abhängige, kleine Abteilung (Design) Aus: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 141 Dr. Ingrid Wetzel

40 Fazit „We cannot rely on the pleasant conceptualizations of the armchair; we have to got out and research phenomena directly. Careful observations produces its own share of surprises.“ Aus: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 124 Dr. Ingrid Wetzel

41 Planungs- und Kontrollsystem
Für Standardisierung von Output Action Planning System spezifiziert Einzelergebnisse für die Umsetzung bei deren Ausführung Performance Control System spezifiziert erwünschtes Ergebnis von einer ganzen Anzahl von Aktionen Dr. Ingrid Wetzel

42 Liaison-Mechanismen Zur gegenseitigen Abstimmung innerhalb und zwischen Abteilungen, unabhängig von Gruppierungsart existieren immer zusätzliche Abhängigkeiten Liaison Positionen Koordination zwischen zwei Einheiten neben managerialen Kanälen durch Einfluß, Vermittlung, Verhandlung Task Forces, Dauerhafte Komitees Institutionalisierte Formen von Meetings mit Vertretern verschiedener Organisationseinheiten temporär, für spezielle Aufgaben dauerhaft, für langfristige Aufgaben Dr. Ingrid Wetzel

43 Liaison-Mechanismen Integrierende Manager Matrixstruktur
Vermittlungsperson mit formaler Autorität für stärkere Koordination nicht Leitung über Einheiten, aber Entscheidungsbefugnis für bestimmte wichtige Aufgaben (z.B. Budget) Matrixstruktur Matrixstrukturen als duale Autoritätsstrukturen Zwei oder mehrere Manager oder Einheiten sind gemeinsam und gleichberechtigt verantwortlich für die gleichen Entscheidungen permanent wechselnd Dr. Ingrid Wetzel

44 Liaison Mechanismen Aus: H. Mintzberg, J.B. Quinn, S. Ghoshal
The Strategy Process, Prentice Hall, 1999, S. 341 Dr. Ingrid Wetzel

45 Liaison Mechanismen: variabel
Aus: H. Mintzberg, J.B. Quinn, S. Ghoshal The Strategy Process, Prentice Hall, 1999, S. 342 Dr. Ingrid Wetzel

46 Liaison Mechanismen: stabil
Aus: H. Mintzberg, J.B. Quinn, S. Ghoshal The Strategy Process, Prentice Hall, 1999, S. 341 Dr. Ingrid Wetzel

47 Dezentralisierung bezieht sich auf Entscheidungsbefugnis zentralisiert
Macht konzentriert an einer Stelle dezentralisiert Macht auf viele verteilt vertikale Dezentralisierung: nach unten zum Mittelmanagement horizontale Dezentralisierung: weg von Managern selektiv: Machtverteilung über untersch. Entscheidungen zu verschiedenen Plätzen parallel: verschiedene Entscheidungen zu selbem Platz Dr. Ingrid Wetzel

48 Dezentralisierung limitiert vertikal (parallel)
Kontrolle an marktbasierte Einheiten limitiert horizontal (selektiv) Macht an Technostruktur zur Standardisierung vertikal und horizontal im operativen Kern ... Dr. Ingrid Wetzel

49 Kontingenzfaktoren (Situationsbedingte Faktoren)
Alter und Größe Technisches System Umwelt Machtfaktoren ....bestimmen, welche Designparameter zum Zuge kommen. Dr. Ingrid Wetzel

50 Alter und Größe Je älter ... Je älter... Je größer...
desto formalisierter (Wiederholung: „Kennen wir schon“) Je größer... desto formalisierter (Wiederholung: Häufigkeit) desto ausgefeiltere Struktur (mehr Spez. mehr Koord.) desto höhere Durchschnittsgröße (höhere Formal. und homogenere Arbeit ermögl. Supervision größerer Grup.) Struktur reflektiert Alter der Industriegründung (Strukturen überdauern) Dr. Ingrid Wetzel

51 Technisches System Je älter ... Je regulativer... Je komplexer...
desto mehr Formalisierung und bürokratische Struktur Je komplexer... desto einflußreicher und professioneller der Support Ber. Bei Automatisierung Transformation von bürokratischer Administration zu organischer Struktur Vorher: Koord. Durch Standardisierung, Folge Kontrolle und Bürokratisierung Nachher: Kontrolle (und Manager) ersetzt durch Supportspezialisten und gegenseitige Abstimmung Dr. Ingrid Wetzel

52 Kontingenzfaktoren: Umwelt
Aus: R.L.Daft, Organization Theory and Design, South-Western College Pulishing, 1997, S. 83 Dr. Ingrid Wetzel

53 Grad an Unsicherheit Aus: R.L.Daft, Organization Theory and Design,
South-Western College Pulishing, 1997, S. 89 Dr. Ingrid Wetzel

54 Umwelt Je älter ... Je dynamischer... Je komplexer...
desto organischer die Struktur Voraussehbarkeit ermöglicht Standardisierung Flexibilität dir. Supervision und gegenseitige Abstimmung Je komplexer... desto dezentralistischer die Struktur Entscheidungen erfordern viele „Köpfe“ Dr. Ingrid Wetzel

55 Umwelt Je älter ... Je abwechslungsreicher der Markt...
desto eher Aufteilung in marktorientierte Einheiten Unterschiedliche Märkte nach Geographie, Kunden, Produkte, Services... Kontrolle durch Aufteilung, begrenzte vertikale Dezentralisierung Extreme „Feindlichkeit“... Führt zu temporärer Zentralisierung Rückfall in die direkte Supervision Dr. Ingrid Wetzel

56 Unsicherheit Aus: R.L.Daft, Organization Theory and Design,
South-Western College Pulishing, 1997, S. 98 Dr. Ingrid Wetzel

57 Machtkonstellation Je älter ... Je höher externer Einfluß/Kontorlle
desto zentralistischer und formalisierter Kontrolle der Leitung von außen Kontrolle durch aufgeprägte Standardisierung Externe Konflikte bewirken interne Konflikte (und umgekehrt) Konflikte übertragen sich wegen Suche nach Verbündeten Mode beeinflußt Struktur Dr. Ingrid Wetzel

58 Organisationstypen: Pull-Mechanismen
Aus: H. Mintzberg, J.B. Quinn, S. Ghoshal The Strategy Process, Prentice Hall, 1999, S. 347 Dr. Ingrid Wetzel

59 Typ: Entrepreneur Aus: H. Mintzberg, J.B. Quinn, S. Ghoshal
The Strategy Process, Prentice Hall, 1999, S. 346 Dr. Ingrid Wetzel

60 Entrepreneur Pull to Lead Struktur Kooperationsmechanismen
Organisation eine große Einheit Ein oder wenige Manager, einer dominiert über Gruppe von Operateuren Kooperationsmechanismen Direkte Supervision, einige Manager im mittl. Management Keine Standardisierung, daher wenig TechnoStrukturpersonal Wenig Supporteinheiten Intention/Charakter Dynamisch, um mit Bürokratien zu konkurrieren Meist klein, aber unter starker Leitung Zeit und Größe führen zu Bürokratisierung Pull to Lead Dr. Ingrid Wetzel

61 Typ: Machine Burocracy
Aus: H. Mintzberg, J.B. Quinn, S. Ghoshal The Strategy Process, Prentice Hall, 1999, S. 348 Dr. Ingrid Wetzel

62 Machine Burocracy Pull to Rationalize Struktur Kooperationsmechanismen
Große Technostruktur für Standardisierung mit hohem Einfluß, horizontale Dezentralisierung Große Anzahl von Mittelmanagement vertikale Dezentralisierung Kooperationsmechanismen Arbeit hoch spezialisiert und standardisiert (output und Arbeit) Intention/Charakter Folge von industrieller Revolution Paßt zu Massenproduktion Pull to Rationalize Dr. Ingrid Wetzel

63 Typ: Professional Burocracy
Aus: H. Mintzberg, J.B. Quinn, S. Ghoshal The Strategy Process, Prentice Hall, 1999, S. 349 Dr. Ingrid Wetzel

64 Professional Burocracy
Struktur Hoch spezialisiertes Fachpersonal mit hoher Kontrolle über eigene Arbeit, horizontale Dezentralisierung Wenig Technostruktur Große Abteilungsgröße, wenige Mittelmanagement Kooperationsmechanismen Standardisierung durch Ausbildung, außerhalb der Organisation Intention/Charakter Umwelt stabil (Arbeit nach Standardisierung über Ausbildung und Autonomie) Umwelt komplex (Dezentralisierung) Bsp: Universitäten, Krankenhäuser Pull to Professionalize Dr. Ingrid Wetzel

65 Typ: Adhocracy Aus: H. Mintzberg, J.B. Quinn, S. Ghoshal
The Strategy Process, Prentice Hall, 1999, S. 350 Dr. Ingrid Wetzel

66 Adhocracy Pull to Collaborate Struktur Kooperationsmechanismen
Dezentralisiert, vertikal und horizontal Macht ungleich verteilt je nach Notwendigkeit, Liaison Mech. operative, administrative Adhocracy Unterschiede verschwimmen zwischen Mittelmanagement und Experten Planen, Designen, Ausführen nicht zu trennen Experten in funktionalen Einheiten für Abrechnung, aber flexibel in Teams zusammengestellt Kooperationsmechanismen Gegenseitige Abstimmung Pull to Collaborate Dr. Ingrid Wetzel

67 Adhocracy Intention/Charakter Umwelt komplex und dynamisch
Bürokratien zu inflexible innovative heutige Organisationen mit Projektstrukturen Bsp: Softwarehäuser Dr. Ingrid Wetzel

68 Typ: Diversified Organization
Aus: H. Mintzberg, J.B. Quinn, S. Ghoshal The Strategy Process, Prentice Hall, 1999, S. 350 Dr. Ingrid Wetzel

69 Diversivied Organization
Struktur Ähnlich zu Professional Burocracy keine starke Integration einzelne lose gekoppelte Bereiche, nicht Individuen Jede Einheit hat eigene Struktur Kleinje Technostruktur, Support für alle Bereiche (Bsp. Jurist.) Limitierte Vertikale Dezentralisierung Kooperationsmechanismen Performanzkontrolle durch Supervision von Bereichen Standardisierung durch Output Intention/Charakter Große, reife Organisationen Produktlinienvielfalt, Ersetzung funkt. durch marktor. Einheiten Pull to Balkanize Dr. Ingrid Wetzel

70 Typ: Missionary Organization
Aus: H. Mintzberg, J.B. Quinn, S. Ghoshal The Strategy Process, Prentice Hall, 1999, S. 351 Dr. Ingrid Wetzel

71 Missionary Organization
Struktur Lose Arbeitsteilung, „amorphe Masse“, wenig Spezialisierung, Reduktion von Verschiedenheit Starke Form der Dezentralisierung kleine Technostruktur, sonst einflußreich Kooperationsmechanismen Standardisierung durch Normen, Werte Intention/Charakter dominiert durch Ideologie nicht alt, nicht jung, eher klein lebt durch persönliche Kontakte Pulling together Dr. Ingrid Wetzel

72 Typ: Political Organization
Aus: H. Mintzberg, J.B. Quinn, S. Ghoshal The Strategy Process, Prentice Hall, 1999, S. 352 Dr. Ingrid Wetzel

73 Political Organization
Struktur charakterisiert durch das, was fehlt kein dominanter Teil keine Stabilität in Zentralisierung, Dezentralisierung Kooperationsmechanismen kein dominanter Kooperationmechanismus Intention/Charakter temporär oder langfristig mit internen Konflikten Pulling apart Dr. Ingrid Wetzel

74 Integriertes Bild der Einflüsse und Wirkungen
Führung/Richtung Effizienz Können/ Leistung Aus: H. Mintzberg, J.B. Quinn, S. Ghoshal The Strategy Process, Prentice Hall, 1999, S. 760 Konzentration Innovation Dr. Ingrid Wetzel