Konzepte für die Strukturierung des Ideenerzeugungs(sub)systems

Präsentation zum Thema: "Konzepte für die Strukturierung des Ideenerzeugungs(sub)systems"—  Präsentation transkript:

0 Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement
Sitzung 14: Strategische Innovationsorganisation Teil A: Formale Regelungen (D II 2) II. Strategische Innovationsorganisation 1. Formale Regelungen a. Die Grobstrukturierung des Aufbausystems i. Überblick vi. Die Integration der Subsysteme in die Unternehmungsorganisation ii. Die Strukturierung des Ideenerzeugungs(sub)systems iii. Die Strukturierung des Ideenscreening(sub)systems iv. Die Strukturierung des Ideenrealisierungs(sub)systems v. Die Strukturierung des Ideendurchsetzungs(sub)systems i. Strukturtypen ii. Simultaneous Engineering b. Die Grobstrukturierung des Ablaufsystems c. Die Koordination der Teilsysteme (Schnittstellenmanagement) i. Grundlagen ii. Die Schnittstelle zwischen F&E und Marketing Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

1 Konzepte für die Strukturierung des Ideenerzeugungs(sub)systems
Ideenerzeugung als Aufgabe aller Organisationseinheiten Spezifische Institutionen für die Ideenerzeugung Intern orientierte Institutionen Extern orientierte Institutionen Betriebliches Vorschlagswesen Einrichtungen des Innovationsmanagements Einrichtungen des Qualitätsmanagements Frühinformationssysteme Nutzung vorhandener Einrichtungen Schaffung spezieller Organe Kundenbefragungen Nutzung der Instrumente des „need assessment“ Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

2 Die Organisation des Betrieblichen Vorschlagswesens
Fachgutachter Schritt 3 : Begutachtung Weiterleitung Rückgabe Schritt 1 : Schritt 5 : Einreichung BVW - Beauftragter Benachrichtigung Ausführende Einreicher Schritt 2 : Formale Prüfung Stelle Schritt 5 : Benachrichtigung Zuleitung Schritt 4a : Rückgabe ... Benachrichtung (bei eilbedürftigen Vorschlägen) Prüfungs- und Berufungskommission Schritt 4 : Entscheidung und Prämissen Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

3 Elemente in Frühinformationssystemen
Sensoren Operatoren Kommunikatoren/Aktoren Legende Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

4 Konzept zur Organisation von Frühaufklärungssystemen
B-55b Konzept zur Organisation von Frühaufklärungssystemen Führungskreis Systemkoordination Koordinationsgremium Vertrieb Service Konstruktion ... Sozio-kulturelle Umwelt Ökologische Umwelt Technologische Umwelt Rechtlich-politische Umwelt Ökonomische Umwelt Marktliche Umwelt Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

5 Schritte bei der Gestaltung von Frühaufklärungssystemen
B-55a Schritte bei der Gestaltung von Frühaufklärungssystemen Die Konzeption, Implementierung und Umsetzung einer Frühaufklärung (FA) vollzieht sich in acht Schritten Unternehmens- und Umfeld- Analyse Integration der Erkenntnisse in die strategische Planung Fokussierung der FA auf Unternehmens- bedürfnisse Einrichtung der notwendigen Gremien Auswahl der für das Unternehmen relevanten Suchfelder Gestaltung der Informations -einspeisung -filterung -verdichtung Suchfeld- strukturierung Informations- bedarfsanalyse Bestimmung unternehmens- interner/-externer Informations- quellen und -lieferanten Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

6 Instrumente des „Need Assessment“ 1990/91 und 1998
nach Herstatt,C.-Geschka,H.: Produktinnovation durch Kunden, in: Die Unternehmung 45 (1991) 3, S und Geschka,H.-Herstatt,C.-Geis,J.-Guggisberg,D.: Innovationsbedarfserfassung in der Schweiz ..., in: Die Unternehmung 53 (1999) 3, S Rang nach ... Instrument Intensität der Interaktion (aufsteigend) Anwendungshäufigkeit (absteigend) Kosten-Nut-zen-Verhältnis (aufsteigend) Literaturauswertung 1 13  13 11  15 Analyse von Patentanmeldungen der Abnehmerbranche 2 17  16 17  17 Analyse von Kundenbeschwerden 3 6  2 8  5 Analyse von Verkäufer- und Kundendienstberichten 4 1  3 Analyse von Kundenanfragen 5 3  1 2  4 Analyse von Kundenvorschlägen 6 5  6 Anwenderbeobachtungen 7 2  7 3  7 Anwenderbefragungen 8 7  10 7  8 (Gemeinsame) Prooblemanalysen 9 8  9 9  10 Anwenderpanels 10 16  14 15  14 Beschwerdemanagement 11 10  11 12  12 Kreativitätssitzungen 12 9  9 10  9 Funktions- und Wertanalysen 13 11  12 13  11 Produkt- und Prototypentests 14 4  4 4  2 Gemeinsame Produktentwicklung 15 12  5 6  1 Beschäftigung eigener Mitarbeiter bei Kunden 16 15  15 14  13 Beschäftigung von Kundenmitarbeitern 17 14  17 Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

7 D-07 Beurteilung der grundsätzlichen Gliederungsmöglichkeiten des F&E-Bereichs Potentielle Nachteile Potentielle Anwendungsbereiche Potentielle Vorteile Gliederung nach Phasen Gliederung nach Disziplinen Gliederung nach Projekten Gliederung nach Produktgruppen Differenzierung entspricht Differenzierung der Merkmale von Aufgaben und Aufgaben- träger Günstige Bedingungen für - Spezialisierung - Verfolgung langfristiger, grundlegender - Vorhaben Abstimmungs- und Kommunikationsschwierigkeiten zwischen den Teileinheiten Transferprobleme Orientierung der F&E- Aktivitäten an den Unternehmenszielen ist erschwert Beträchtlicher Umfang der Forschungsaktivitäten Homogenes Sortiment Lange Produktlebenszyklen Günstige Bedingungen für - Kommunikation und Spezialisierung innerhalb der Disziplinen - Geräteauslastung und Vermeidung von Doppelarbeiten - Integration von Nachwuchskräften - Entwicklung eines Netzes sozialer Beziehungen Tendenz zur Verselbstständigung der resultierenden Teileinheiten Tendenz zur Vernachlässigung interdisziplinärer Forschung Orientierung von F&E am Markt und an den Unternehmenszielen erschwert Homogenes Sortiment Langfristig stabile Absatzverhältnisse Dominanz techn. –wiss. Aspekte Fehlen eindeutiger Beziehungen zwischen F&E- Aktivitäten und Absatzleistungen Hohe Flexibilität Günstige Bedingungen für - Straffe Zielorientierung - Koordination und Kontrolle - Kenntniserweiterung der Mitarbeiter - Interdisziplinäre Zusammenarbeit Ungünstige Bedingungen für - Betriebsmittelbewirtschaftung - Einsatz von Spezialkenntnissen und -geräten - Entwicklung eines Netzes sozialer Beziehungen - Aneignung von Spezialkenntnissen und Verfolgung des Standes der Wissenschaft Interdisziplinäre Forschungsvorhaben dominieren Großprojekte dominieren Günstige Bedingungen für - Straffe Orientierung an Unternehmenszielen - Projektkontrolle - Erwerb produktbezogenes Know-Hows - Interdisziplinäre Zusammenarbeit Verkürzung der Kommunikationswege Erschwerte Betriebsmittelbewirtschaftung Erschwerte Aneignung spezieller Kenntnisse und Verfolgung des techn.- wiss. Standes Möglichkeiten der Durchführung von Paralellarbeiten (-> Koordinationsproblem) Gefahr der Vernachlässigung grundlegend, langfristig, übergreifender Vorhaben Heterogenes Sortiment Aufgabenumwelt dynamisch bezüglich Markt-, statisch bezüglich techn. Entwicklung Interdisziplinäres Vorhaben Dominanz von Marktaspekten Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

8 Kriterien für die Innenstrukturierung und ihre Wirkungen
L Quelle: Domsch, M. – Gerpott, T.J.: Organisations- und Personalstrukturen in der industriellen Forschung und Entwicklung – Konzepte und Ergebnisse einer empirischen Studie der F.G.H., in: zfbf 36 (1984), S. 641 ff. Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

9 F&E-Parallelhierarchie
Wissenschaftlicher Assistent Fachwissenschaftler Wissenschaftlicher Experte Fachwissenschaftlicher Berater Höherer Fachwissenschaftlicher Berater Fachliche Parallelhierarchie Abteilungsleiter Bereichsleiter Sachbearbeiter Gruppenleiter Hilfskraft Traditionelle Leitungshierarchie Ebene 1 2 4 3 5 Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

10 Beurteilung der Parallelhierarchie
Gefahr abnehmender Flexibilität der F&E-Mitarbeiter Gefahr des Entstehens von „Abstellgleisen“ und Sackgassen ("Altersruhesitz", "Treuebonus") Schwierigkeiten in der Beurteilung für Beförderungen Personalführungsprobleme Risiko der Entwicklung dysfunktionaler F&E-Kultur (interne und Wissenschaftsorientierung) Nachteile / Kostenpotenziale Wirksame Anreiz- und Belohnungsfunktion Zusätzliche Aufstiegsmöglichkeiten Kein Zwang zur Beförderung kreativer Forscher in administrative Positionen Zweckmäßige Aufgabenteilung zwischen F&E- und Verwaltungsaufgaben Möglichkeit zur Berücksichtigung individueller Zielsetzungen Möglichkeit flexiblerer Entgeltfestsetzung Förderung der Entstehung von (Kern-) Kompetenzen Vorteile / Nutzenpotenziale Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

11 Konstruktionsphasen und -arten
Neu- konstruktion Anpassungs- konstruktion Varianten- konstruktion Konstruktionsarten Konstruktionsphasen Klärung der Aufgabenstellung Konzipieren Bestimmung der Funktionsstruktur Ermittlung von Lösungsprinzipien für Einzelfunktionen Kombination der Lösungsprinzipien für Einzelfunktionen Bewertung und Auswahl eines Lösungskonzeptes Entwerfen Grobentwurf Bewertung und Auswahl Feinentwurf Detaillieren Detailgestaltung Produktdokumentation Erstellung der Arbeitsunterlagen Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

12 Organisationstypen für Produktinnovationen
Art der Tätig- keit Zeitdauer Hauptamtlich Nebenamtlich Permanent Neuprodukt- Stelle oder –Abteilung Neuprodukt- Manager Produkt- management Geschäftsleitung [ Venture Team ] Neuprodukt- komitee Temporär Projekt- management Task Force In Anlehnung an Tebbe, K.: Die Organisation von Produktinnovationsprozessen, Stuttgart 1990, S. 283 ff. Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

13 Schematische Darstellung der Varianten des Projektmanagements
Funktion A Funktion B Funktion C Einfluss- Projekt- Management Matrix- Projekt- Management Reines Projekt- Management Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

14 Beurteilung der Projektmanagement-Formen
Linien- management Einfluss-Projekt- management Matrix-Projekt- management Reines Projekt- management Kriterium negativ neutral positiv negativ neutral positiv negativ enutral positiv negativ neutral positiv Klare Weisungsbefugnis für Projektarbeiten Unabhängigkeit der Zielvorgabe Unabhängigkeit der Überwachung Personalaufwand für Projektmanagement Informationsfluss Flexibilität bei Aufgabenveränderungen Optimaler Mitarbeitereinsatz Transparenz der Aufgabenverteilung und Verantwortung Sicherstellung des Know How-Transfers Ausgleich von Personalbelastungsspitzen Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitern Koordinationsaufwand in Fachabteilungen Quelle: ZVEI - Betriebswirtschaftlicher Ausschuss des Zentralverbandes der elektrotechnischen Industrie (Hrsg.): Forschungs- und Entwicklungsvorhaben - Auswahl, Planung, Abwicklung und Kontrolle aus betriebswirtschaftlicher Sicht, Frankfurt 1982. Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

15 Varianten des Venture Management
Internes Venture Management Externes Venture Management Innovations- Kollegien Produkt- Champion Venture Team Venture Capital Venture Nurturing Spin Offs Joint Venture Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

16 Die situative Eignung der Organisationstypen für Produktinnovationen
Eignungsaspekt Merkmal Ausprägung Größe/ Ressourcen- potential Produkt- sparten Produkte Bedarf an neuen Produkten Neuheits- grad Groß Mittel Klein Heterogen Homogen Keine Sparten Konsumgüter Invest.-Güter Dienstleistungen Kontinuierlich Sporadisch Innovativ Imitativ Varianten Neuprodukteinheiten Division X Venture Team X X X Task Force X X X X Produkt- manage- ment X Komitees Neu- produkt- Komitee X Abtei- lung X X X X Stelle X Ad-hoc- Komitees X Quelle: Benson, G. – Chasin, J.: The Structure of New Product Organisations, An AMA Management Briefing, New York 1976, S. 18 (zitiert nach Wind, Y.J.: Product Policy, Reading, Mass., 1982, S. 488) Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

17 Neuprodukt- einheiten Pro- jekt- mana- ge- ment Linienver- antwortung
Die Eignung der Organisationstypen für Produktinnovationen in Abhängigkeit von den Innovationsphasen Prozessphase Neuprodukt- einheiten Haupt- phase Teilphase Komitees Ideen- screening Ideenrea- lisierung Einführung Ideenbewertung Ideenauswahl Division Abtei- lung Task Force Pro- jekt- mana- ge- ment Venture Team Stelle Ad-hoc- Komitees Neu- produkt- Komitee Produkt- manage- ment Linienver- antwortung Be- reiche Ge- schäfts- leitung Ideensuche Kontrolle Projektplanung Forschung Entwicklung Konstruktion, Test Markttest Legende: X gut geeignet (X) bedingt geeignet X (X) X (X) X (X) X (X) X Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

18 D-12 Die Eignung der Organisationstypen für Produktinnovationen in Abhängigkeit von der Problemstrukturierung Wohl- strukturiert Schlecht- strukturiert Markt Technologie (Ökonomisch orientierte) Linienorganisation Neuprodukt- Abteilung Produktkomitee ( Ökonomisch orientierte ) Projektorganisation Produktkomitee Quelle: Souder, William E.: Effectiveness of Product Development Methods, in: Industrial Marketing Management 7 (1978), S. 305 Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

19 Die Integration von F&E-Bereichen
Integration in funktional gegliederte Organisationen Möglichkeiten Integration zentraler F&E-Bereiche Integration verteilter F&E-Bereiche F&E als Stab F&E als Linieneinheit Hauptabteilung Unterabteilung F&E-Tiefe und -Breite Bedeutung von F&E Spezifität des Res- sourcenbedarfs Homogenität von Produkten/Prozessen Komplexität der Technologien Koordinations- kosten Integration in divisional gegliederte Organisationen Möglichkeiten Mischformen mit zentraler F&E als Stab mit zentraler F&E als Stab Vollständige Diffusion Vollständige Konzentration Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

20 Seqenzielle und parallele Strategie in der Produktentwicklung
Quelle:(Eversheim, W.: Simultaneous Engineering – eine organisatorische Chance ?, in: VDI-Gesellschaft Produktionstechnik (ADB) (Hrsg.): Simultaneous Engineering. Neue Wege des Projektmanagements, VDI-Berichte 758, Düsseldorf 1989, S. 7 (%) 20 40 60 80 100 70% Planen Konzipieren Entwerfen Detaillieren Kosten 5% Kostenverursachung Kv Kostenfestlegung Kf Kv Kf Planen Konzipieren Entwerfen Detaillieren Produktionsmittelplanung Produktgestaltung konventionell Zeit Simultaneous Engineering Planen Konzipieren Entwerfen Detaillieren Produktionsmittelplanung Produktgestaltung Lastenheft Konzeptalternativen Gesamtentwurf Verfahrensauswahl Ermittlung des Eigenschaftsprofil Pflichtenhefterstellung Beschaffung kürzere Innovationszeit Einzelteile Entwurfs- optimierung Konstruktions- verbesserungen Produktionstech- nische Bewertung Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

21 Simultaneous Engineering
D-15 Simultaneous Engineering ‘‘Simultaneous Engineering ist eine Organisationsstrategie, die eine vertrauensvolle Zusammenarbeit der Konstruktions- und Produktionsbereiche des Kunden und des Maschinenherstellers in der Phase der Produktplanung gestaltet. Durch die parallele und zeitgleiche Planung des ... Produktes und der Produktionsmittel wird eine frühzeitige Festlegung der wesentlichen Produktionskomponenten ermöglicht. Hierbei wird die Zielsetzung verfolgt, die Qualität ... zu steigern und die Innovationszeiten und –kosten drastisch zu senken. ‘‘ (Eversheim, W.: Simultaneous Engineering – eine organisatorische Chance ?, in: VDI-Gesellschaft Produktionstechnik (ADB) (Hrsg.): Simultaneous Engineering. Neue Wege des Projektmanagements, , VDI-Berichte 758, Düsseldorf 1989, S. 6) Simultaneous Engineering beinhaltet - ein Bündel möglicher Maßnahmen oder eine Vorgehensstrategie - zur Strukturierung und Koordination eines Entwicklungsvorhabens durch Zerlegung - in vollständig oder z.T. unabhängige technologische Teilaufgaben dergestalt, dass möglichst viele Entwicklungsschritte zeitlich parallel oder überlappend bearbeitet werden können - um eine Verkürzung der Zeitspanne von der Produktentwicklung bis zur Markt einführung zu erreichen.‘‘ (Gerpott,T.J.: Simultaneous Engineering, in: DBW 50 (1990) Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

22 Kernelemente des Simultaneous Engineering
(Teilweise) Parallelisierung Das ablauforganisatorische Element Teambildung Das aufbauorganisatorische Element Simultaneous Engineering Informations- und Kommunikationssystem Das Koordinationsinstrument Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

23 Bewertung des Simultaneous Engineering
Stärken/Chancen Schwächen/Risiken Verkürzung der Entwicklungsdauer Marktpotential Flexibilität Risiko Prognosequalität Verlängerung der Entwicklungsdauer Qualität Kosten Zeit ? Umfassende Berücksichtigung aller relevanten Aspekte (zeitlich horizontale Sicht) Erhöhung der Komplexität/ Erschwerung der Koordination Frühzeitige Berücksichtigung von Umfeldveränderungen (zeitlich-vertikale Sicht) Erhöhte Kapazitätsbelastung Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

24 Empirische Ergebnisse zur Wirksamkeit des Simultaneous Engineering
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25 Aspekte des Integrationsmanagements von Innovationen
Effi- zienz Effek- tivität Integration Funktionen betriebliche Funktionen F&E- Funktionen Entwicklung Beschaffung Produktion Absatz Design Vorentwicklung Konstruktion Prototypenbau Versuche Phasen z.B. Vorphase Analysephase Konzeptphase Spezifikations- phase Entwicklungs- phase Herstellphase Nutzungsphase Auslaufphase Projekte Ressourcen Tätigkeiten Ergebnisse Technologien intern/extern vorhandene/ zukünftige (einschl. Produkt-/ Prozessgenerationen) Geschäftsfelder Externe Organisationen Zulieferer Abnehmer Auftrags- F&E- Nehmer (Andere) Be- teiligte von F&E- Kooperationen Quelle: Hanssen, Rolf, A.: Das Problem aus Sicht der Praxis,in: ders. – Kern, W. (Hrsg.): Integrationsmanagement für neue Produkte, zfbf-Sonderheft 30/1992, S. 2 ff. Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

26 D-18 Das Instrumentarium des Managements von Schnittstellen in Innovationsprozessen Produkt- und Prozessdokumentation Neuere Kostenrechnungskonzepte Daten- und Methodenbanken Informatorische Maßnahmen Personalqualifizierung Motivations- und Anreizsysteme Führungsstil Personalführungsmaßnahmen Maßnahmen des Schnittstellenmanagements Allgemeine Maßnahmen - Beeinflussung der Organisationskultur - Organisationsentwicklung Spezielle Maßnahmen Aufbauorganisatorische Maßnahmen - Kollegien - Verbindungsorgane - Teamorganisation - Produkt-, Prozess-, und Projektmanagement - Institutionalisierung von Rollen - Venture-Management - Konzepte zur Lösung des organisatori schen Dilemmas Ablauforganisatorische Maßnahmen - Simultaneous Engineering - Überleitungsphasen Organisatorische Maßnahmen Strategische Unternehmensplanung (einschl. strategischer Technologie- und Innovationsplanung) Budgetplanung Personalplanung (insb. - Personaleinsatzplanung - Personalentwicklungsplanung) Programmplanung (Projekt-) Ablaufplanung Qualitätsplanung Planerische Maßnahmen Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

27 Externe Or- ganisationen Externe Or- ganisationen
D-20 Zuordnung des Instrumentariums für das Schnittstellenmanagement zu den Schnittstellentypen Schnittstellentypen Instrument Funktions- bereiche Phasen Programme/ Projekte Ebenen Technolo- gien Geschäfts- felder Externe Or- ganisationen Organisatorische Maßnahmen 1.Allgemeine Maßnahmen a.Beeinflussung der Organisationskultur b.Organisationsentwicklung 2.Spezielle Maßnahmen a.Aufbauorganisatorische Maßnahmen Kollegien Verbindungsorgane Teamorganisation Produktmanagement Prozessmanagement Projektmanagement Rolleninstitutionalisierung Venture Management Lösungskonzepte des org. Dilemmas b.Ablauforganisatorische Maßnahmen Simultaneous Engineering Überleitungsphasen X (X) Legende: x := primäre Effekte (x) := sekundäre, potentielle, fakultative Effekte Planerische Maßnahmen Personalführungsmaßnahmen Informatorische Maßnahmen 1.Strategische Unternehmensplanung 2.Budgetplanung 3.Personalplanung a.Personaleinsatzplanung b.Personalentwicklungsplanung 4.Programmplanung 5.Ablaufplanung 6.Qualitätsplanung Schnittstellentypen Instrument Funktions- bereiche Phasen Programme/ Projekte Ebenen Technolo- gien Geschäfts- felder Externe Or- ganisationen X 1.Führungsstil 2.Motivations- und Anreizsysteme 3.Personalqualifizierung 1.Daten- und Methodenbanken 2.Neuere Kostenrechnungsprozesse 3.Produkt- und Prozessdokumentation (X) Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

28 Schnittstellen zwischen F&E und Marketing beim Innovationsmanagement
D-21a Schnittstellen zwischen F&E und Marketing beim Innovationsmanagement Techn(olog)ische Umwelt Marktliche Umwelt Sonstige Umwelt Strukturelle (strategische) Ebene Bestim- mung von Tech- nologie- und Inno- vations- feldern mung der Innovatio- nen und Einsatz- zeitpunkte/ räume der F&E- Budgets Sonstige Funktions- bereiche F&E Marketing Prozessuale (operative) Ebene Ideen- erzeugung Problem- lösungs- potentiale Kunden- Probleme Ideen- bewertung und -auswahl Techn. Aspekte Markt- Ideen- verwirk- lichung Techn. Wissen Kundenanford. Konkurrenz Ein- führung Techn. Wissen Kundenanford. Konkurrenz, Vertrieb Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

29 Konfliktpotentiale zwischen F&E und Marketing
D-21b sachlich-intellektuelle Konflikte Informationskonflikte unterschiedlicher oder unzureichender Wissensstand bzgl. Unweltdaten F&E hält Marketinginformationen für unglaub- würdig F&E kann benötigte Informationen nicht liefern unzureichender Informationsstand über Arbeitsweise des anderen Bereichs unkooperatives Verhalten des Marketing Zielkonflikte Organisationskonflikte strenger Dienstweg unklare Verantwortlichkeiten Macht- und Autoritätskonflikte unklare Entscheidungs- und Kontroll- kompetenzen Verteilungskonflikte unterschiedliche Be- und Entlohnungssysteme Budgetaufteilung Sonstige Konflikte fehlende Managementunterstützung der Zusammenarbeit sprachliche Barrieren räumliche Distanzen sozio-emotionelle Konflikte Persönlichkeitsunterschiede Vorurteile Misstrauen geringe gegenseitige Wertschätzung ‘‘ Too good-friends‘‘ bestimmend enthusiastisch spontan risikofreudig aggressiv feste eigen Meinung Gruppenmenschen schnelle Reaktion, flexibel Marketing F&E weniger selbst-be- hauptend zurückhaltend überlegt risikoscheu vorsichtig abwägend Einzelgänger eigenständig inflexibel wertmäßig-kulturelle Konflikte Wertorientierungskonflikte unterschiedliche Zeit- und Planungshorizonte kommerziell trial-and-error- Arbeitsweise spontan ausschließlich nachfrageorientiert Unüberlegtheit Marketing F&E wissenschaftlich Vollständige Infor- mation als Ar- beitsgrundlage Überperfektionie- rung zuwenig Markt- orientierung eher kurzfristig eher langfristig Euringer, C.: Marktorientierte Produktentwicklung, Wiesbaden 1995, S. 21 Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

30 D-21c Ideale und tatsächliche Qualität der Schnittstelle zwischen F&E und Marketing aus Sicht der F&E-Mitarbeiter (n= ) 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00 4,50 5,00 F&E-Budget- planung F&E-Zeit- Ideengewin- nung/-samm- lung Ideenprü- fung/-aus- wahl Einholung von Wettbe- werberin- formationen Analyse von Kundenbe- dürfnissen Entwurf von Pflichten- heften Ideenrea- lisierung Planung der produktions- technischen Umsetzung Produktmo- difikationen Entscheidungsbereich Intensität der Zusammenarbeit (1:= sehr gering ... 5:= sehr hoch) Ideale Zusammenarbeit Quelle: Domsch, M. – Gerpott, T.J.: Qualität der Schnittstelle zwischen F&E und Marketing, in: zfbf 43 (1991) 12, S. 1059 Tatsächliche Zusammenarbeit Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

31 D-21d Idealer und tatsächlicher Grad der Integration von F&E und Marketing in 411 japanischen Unternehmungen -2 -1 1 2 3 4 5 6 Teilbereiche Integrationsgrad (1:= keine Integration (nötig) ... 6:= sehr intensive Integration (nötig)) Idealer Integrationsgrad Tatsächlicher Abweichung (Ist- Soll) Festlegung der F&E-Budgets Neuproduktplanung Ideenerzeugung Ideenimplementierung Einführung Quelle: Parry, M.E. – Souder, W.E.: Managing Relations between R&D and Marketing in New Product Development Projects, in: Journal of Product Innovation Management 5 (1988), S. 8 ff. Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

32 Harmonisches Verhältnis
D-21f Typen und Konsequenzen von Schnittstellen-Problemen zwischen F&E und Marketing - Mangel an Wertschätzung - Mißtrauen Schwere Störungen - „Blindes Vertrauen“ - Mangel an Kommunikation - Mangel an Interaktion Schwache Störungen - Dominanz eines Partners - Gleichberechtigte Partner Harmonisches Verhältnis Typ Häufigkeit/Konse- quenz Häufigkeit des Auftretens Projektergebnis Voller Erfolg 40,8% 11,7% 29,1% 20,5% 7,6% 6,6% 6,3% 38,7% 26,9% 11,8% Teil- erfolg Fehl- schlag 13% 35% 52% 32% 45% 23% 11% 21% 68% Quelle: Parry, M.E. – Souder, W.E.: Managing Relations between R&D and Marketing in New Product Development Projects, in: Journal of Product Innovation Management 5 (1988), S. 8 ff. Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

33 8. Kläre die Entscheidungsbefugnisse !
D-21h Empirisch abgeleitete Empfehlungen zur Verbesserung der Schnittstelle zwischen F&E und Marketing 1. Zerlege große Projekte in kleinere Teileinheiten ! 2. Beuge Schnittstellenproblemen proaktiv vor ! 3. Beseitige schwache Störungen, ehe sie in starke Störungen entarten ! 4. Beziehe beide Funktionen frühzeitig innerhalb des Projektablaufs ein ! 5. Fördere die Entstehung und sichere die Erhaltung dyadischer Strukturen ! 6. Formuliere die Offenheit der Kommunikation explizit als Aufgaben bestandteil eines jeden Mitarbeiters ! 7. Setze miteinander vernetzte Gremien - vorzugsweise ‘‘task forces‘‘ - ein ! 8. Kläre die Entscheidungsbefugnisse ! Quelle: Parry, M.E. – Souder, W.E.: Managing Relations between R&D and Marketing in New Product Development Projects, in: Journal of Product Innovation Management 5 (1988), S. 13 ff. Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement