Prof. Dr. med. D. Michael Albrecht Medizinischer Vorstand

Präsentation zum Thema: "Prof. Dr. med. D. Michael Albrecht Medizinischer Vorstand"—  Präsentation transkript:

1 Die Hochleistungsmedizin zwischen wissenschaftlichem Anspruch und ökonomischen Zwängen
Prof. Dr. med. D. Michael Albrecht Medizinischer Vorstand des Universitätsklinikums Carl Gustav Carus Dresden

2 Management von Gesundheitsleistungen
Prognosen 2020: Studie von Ernst & Young 2004 Heute 2020 Akutkrankenhäuser 2200 1500 davon öffentl. Rechtl. 543 225 davon private Träger 545 675 Betten/ Einwohn. 660 293 Verweildauer 8,9 Tage 6,2 Tage Ausgaben privater Haushalte für Gesundheitskosten 12 % 30 % Gesamtausgaben Gesundheitskosten Ca. 240 Mrd. € 500 Mrd. €

3 Krankenversorgung und Forschung
Spannungsfeld Forschung/ Erlöse Lehre DRGs Qualität Liegezeit Quelle: nach Prof. Hahn, VUD Tagung

4 Sterbefälle je 100 000 Einwohner

5 L A S T E N der Krankenhäuser
Nach der Gesundheitsreform geplant: - Minus 380 Millionen Euro (Rechnungskürzung, Reduzierung Mindererlösausgleich,   Ausbleibende Rückzahlung IV) - Minus 500 Millionen Euro (Verlängerung Anschubfinanzierung Integrierte Versorgung) Gesetzlich- und tarifbedingte Kosten- und Ausgabensteigerungen: - 1,5 Milliarden Euro (TVöD-Umstellung, neue und erwartete Tariferhöhungen für Klinikärzte) - 1,3 Milliarden Euro (erwartete Mehrkosten durch Änderung Arbeitszeitgesetz) Millionen Euro (gesetzliche Vorgaben, Abschaffung AiP, Pflegeausbildung, DRG-   Systemkosten) Millionen Euro (Mehrwertsteuererhöhung ab 2007) - 1 Milliarde Euro (durch gesetzliche Auflagen wie Naturalrabattverbot, steigende   Anforderungen an Qualitätssicherung, sicherheitstechnische Auflagen) Investitionsstau: - 50 Milliarden Euro Investitionsstau wegen ausbleibender gesetzlich vorgesehener   Investitionsfinanzierung durch Bundesländer Gesetzlich begrenzte maximale B U D G E T S T E I G E R U N G der Krankenhäuser: - für 2007: 0,28 Prozent der Krankenhausbudgets WEST; 1,05 Prozent OST Quelle: G. Baum, DKG: Pressemitteilung zum Beschluss des Bundesrates

6 KH Finanzbelastungen 2007ff ca. 10 bis 15 %
Ausblick 2007 KH Finanzbelastungen 2007ff ca. 10 bis 15 % 0,5 % Sanierungsbeitrag (für GKV Patienten im DRG Bereich, Stand Bundestagsbeschluss) 1 % Kollekte IV (bis zu) 4 bis 6,5 % Tarifverträge (MB, ver.di, Arbeitszeitrecht) 1 % Mehrwertsteuererhöhung (Sachaufwand) 2,5 % Naturalrabattverbot, QS, Sicherheitstechnik, Energiekosten, Mehraufwand Dokumentation/Bürokratie Optional: 2,5 % DRG-Konvergenz (Kappung; für 50 % der KH) Mindererlöse: Erstattung reduziert auf 20% ______________________________________________________ Summe: 10 % bis 15 % Mehraufwand bei gleicher Leistung

7 Profitable und defizitäre Unikliniken
Quelle: Financial Times Deutschland 2006 nach Umfrage DKI

8 Zuschuss F&L Mythen: für ambulante + stationäre KV zweckentfremdet
Fakt: extreme Spanne 30 Mio € min 110 Mio € max Berlin und München außen vor Säkularer Trend nach unten

9 Entwicklung des Landeszuschusses seit Fakultätsgründung

10 Investitionsvolumina* vorher – nachher
HBFG - bis 2005 (35. RPL) ab 2009 Bund Länder Bund Länder 925 Mio. € 925 Mio. € ∑: 996 Mio. € ∑: ? Mio. € 213 Mio. € Forschungs-bauten 85 Mio. € Fo-Großgeräte 213 Mio. € Forschungs-bauten 85 Mio. € Fo-Großgeräte Art. 91 b GG 698 Mio. € nach Art. 143c GG ??? Mio. € gem. LandesHH insg. 1,85 Mrd. € insg. 1,294 + ? Mrd. € Bund: 925 Mio. €; Länder: ≥ 925 Mio. € Bund: 996 Mio. €; Länder: ? Mio. € *Von Heyden, Kanzlertagung Münster WR am 16. März 2007

11 Beziehungen zwischen der Medizinischen Fakultät
und dem Universitätsklinikum Dresden Struktur Medizinische Fakultät Institute Sonstige Bereiche der MF Struktur Anstalt öffentlichen Rechts Kliniken, Polikliniken Sonstige Bereiche des UKD Krankenversorgung Lehre und Forschung Krankenversorgung Lehre und Forschung ambulant stationär ambulant stationär Säule stationäre Krankenversorgung Säule ambulante Krankenversorgung Säule Lehre und Forschung

12 Beziehungen zwischen der Medizinischen Fakultät
und dem Universitätsklinikum Dresden Dekanatskollegium Dekan, Prodekan, Studiendekane, (Mitglied) Vorstand Medizinisches und kaufmännisches Mitglied Wissenschaftler/Ärzte med.-technischer Dienst Verwaltung Pflege für Lehre und Forschung Fakultät Klinikum Gemeinsame Konferenz

13 Defizite der Klinischen Forschung
Mängel in Institutionalisierung der klinischen Forschung und in Ausbildung zur Forschung fehlende leistungsorientierten Verteilung der Ressourcen ungenügende Profilbestimmung und Schwerpunktsetzung veraltete Personal- und Organisationsstruktur „pro forma“ Forschung (Promotion und Habilitation) einschränkende Wirtschaftlichkeitsgebote Quelle:DFG Denkschrif, 1999

14 Integration von Klinik und Forschung in der Hochschulmedizin als zentrales Thema
Klinische Forschung (DFG-Denkschrift): grundlagenorientiert krankheitsorientiert patientenorientiert Stellungnahme des Wissenschaftsrates 2004

15 Integration von Klinik und Forschung
Integratives oder Kooperatives Modell? integrative und kooperative Komponenten sind unverzichtbar Leitungsstruktur ?

16 Zentrenbildung und Lehre
In einem Zentrum der Universitätsmedizin wird rund um einzelne Forschungsfragen ein wettbewerbsfähiger, vernetzter Forschungscluster entstehen, in dem Hochschulmediziner verschiedener Fachgebiete gemeinsam eine optimale Forschung garantieren und Patientenversorgung und Lehre in diesem Cluster konzentrieren. Quelle: nach Prof. Hahn, VUD Tagung

17 These Die Einrichtung und dauerhafte Einbindung von Forschungsprofessuren wird durch „Departmentstrukturen“ erleichtert. Quelle: Prof. Dichgans, VUD Tagung

18 Zentrenstruktur Klinik I Klinik I Klinik I Klinik I UGC UCC Klinik II
Universitäts GefäßCentrum UGC Universitäts KrebsCentrum UCC Klinik II Klinik II Klinik II Klinik II Universitäts SchmerzCentrum USC Kinder- Frauen- zentrum Operatives Zentrum Diagnostisch- internistisch- neurologisches Zentrum Dienstleistungs- zentrum z. B. Bauliche/ infrastrukturelle Units

19 zuerst Mehrwertdefinition dann
Klare Leitungsstruktur Festgeschriebene Verantwortlichkeiten Schriftliches Statut Vertraglich festgelegte Leistungsbeziehungen Budgetzuordnung/ Budgetverantwortung Evaluation und Auflösung bei fehlendem Mehrwert

20 Von der Behörde mit Alleinvertretungsanspruch
zum patientenfreundlichen Dienstleistungsunternehmen

21 Qualität durch neue Prozesse in neuen Strukturen
Zeitraum vor danach neoRCT defRCT neoRCT defRCT Konopke, Dawel et al. Überlebenszeit nach neoadjuvanter Therapie und nachfolgender Operation sowie nach primärer Radiochemotherapie bei Ösophaguskarzinom

22 Strategische Ziele eines Krankenhauses
Perspektiven Strategische Ziele Finanzperspektive Base-Rate senken Erlösoptimierung Kostensenkung Spezialisierung Kundenperspektive Patientenzufriedenheit steigern Einweiserzufriedenheit steigern Zusammenarbeit zwischen Betriebsteilen verbessern Beziehungen zu Kooperationspartnern verbessern Prozessperspektive Clinical Pathways erstellen Prozessabläufe optimieren IT-Struktur optimieren Interne Kommunikation verbessern Externe Kommunikation verbessern Innovationsperspektive Mitarbeiterzufriedenheit erhöhen Mitarbeiterqualifikation erhöhen Qulle: Herzberg,S.: Strategische Ziele innerhalb der BSC Perspektiven

23 Zunehmende Differenzierung – Komplexität
DRG-Katalog 2006 Zunehmende Differenzierung – Komplexität Jahr 2003 2004 2005 2006 DRG kalk. 642 806 845 913 DRG individuell 22 18 33 39 ZE kalk. 1 (Dialyse) 1 35 40 ZE individuell 1 (Bluter) 25 36 42 Hauptabteilung Anzahl DRG ´05 845 Anzahl DRG ´06 913 Differenz +68 (8%) (insb. MDC 08) Summe BW ´ ,661 Summe BW ´ ,252 Differenz +424,591 (18%)

24 Nach außen gerichtete Strategieumsetzung
Netzwerkbildung – Strategische Allianz Verbundlösungen Qualität Zusätzliche Leistungsangebote MVZ - Erweiterung

25 Perspektive eines MVZ am Universitätsklinikum
Sonstige Leistungs- anbieter Reha- betrieb Partner- krankenhaus Pflege- einrichtung Universitäts- klinikum Praxis Partner- krankenhaus Praxis MVZ Praxis Praxis Praxis

26 Leistungsbezogene Ressourcenvergabe
Landesmittel Grundausstattung (z.B. nach Curricularnormwert) zzgl. Ergänzungsausstattung Fakultät 50% DFG Klinik 2 Zentrum A Klinik 1 Klinik 3 Klinik 4

27 in der Hochschulmedizin die Nr. 1
Struktur Balanced SCORE SYSTEM Rechtsform, Leitung, Finanzierung, usw. Dresden Medical in der Hochschulmedizin die Nr. 1 ? Forschung Aus- und Weiterbildung Profil, Exzellenz, Fördermittel, Stipendien, Forschungszentren Studenten, Fachärzte, Kliniker, Forscher, andere z.B. HCM) Zu definieren: objektive Ziele Maßnahmen Kontrolle/Leitung Krankenversorgung Hochleistungspatienten, Versorgungsnetzwerke, MVZ QM Albrecht, D.M.: Harvard Leadershipcourse

28 Forderungskatalog Einheitliche, weiter professionalisierte Aufsichts- und Leitungsstruktur Ein Dienstherr für alle Beschäftigten/ ein Tarifvertrag Komplette Bauherreneigenschaft Kapitalmarktzugang Kreditaufnahme Co-Investoren Gemeinsame Rechtsform für Fakultät und Klinikum

29 Hochschulmedizin Dresden AR
Senat der TUD AR für KV und F/L Bauherr Dienstherr Tarifpartner Kapitalmarktzugang Eine Personalvertretung Ein Unternehmen Vorstand MVor Vorsitz KVor Dekan Fakultätsrat Medizin mögl. haupt- amtlich hochschulrechtliche Stellung per Einzelantrag Vgl. z.B. MPI-MA jetzt Geschäftsordnung Aufgabenbereiche Verantwortlichkeiten KH-Betriebsleitung Dekanatsleitung Vorstand Vorsitz Ärztl. Vertreter, PD-Leitung, QM, Verw.leiter-Med. Fakultät Dekan Vorsitz PDEK, SDEK (2), weiteres Mitglied + Vorstand Kliniken, Zentren, Institute Tochter- unternehmen Zentren, Institute, Kliniken