Diplomarbeit Karina Forsich

Präsentation zum Thema: "Diplomarbeit Karina Forsich"—  Präsentation transkript:

1 Diplomarbeit Karina Forsich
Erstellung und Durchführung einer Wissensbilanz am Beispiel einer Volsschule Diplomarbeit Karina Forsich

2 Ablauf der Präsentation
Problem- und Fragestellung Untersuchungsgegenstand und Methode Ergebnisse der Arbeit Lessons Learned & Vorschläge Reflexion des Stellenwerts der Arbeit gemessen am Stand der Forschung Nutzen und Verwertungsmöglichkeit Offene und neue Fragen Einbettung in Wissensmanagement Kritischer Blick Diskussion Ich beginne mit einem Überblick über die Präsentation: Nach der Vorstellung der Problem- und Fragestellung werde ich auf den Untersuchungsgegenstand und auf die Methode eingehen. Danach präsentiere ich die Ergebnisse der Arbeit und deren Interpretation. Daran anschließen möchte ich auf Lessons Learnded eingehen, welche bei zukünftigen Erstellungen von WBen hilfreich sein können. Weiters möchte ich reflektieren, welchen Stellenwert die Arbeit gemessen am Stand der Forschung in diesem Bereich hat. Nach der Präsentation des Nutzen der Arbeit und Möglichkeiten der Verwertung werde ich auf neue Fragen eingehen, die sich im Laufe der Arbeit ergeben haben. Nach der Erläuterung der Einbettung meiner Arbeit in das Wissensmanagement, werde ich abschließen einen kritischen Blick auf die Arbeit werfen und habe Zeit für eine anschließende Diskussion vorgesehen.

3 Problemstellung Forsich Karina
Rundschreiben Keine Kriterien, Instrumente Ab dem Schuljahr 2008/2009 sind selbst gewisse Maßnahmen im Rahmen eines Qualitätsentwicklungs- und Qualitätssicherungssystems verbindlich zu planen, zu überprüfen und zu dokumentieren sowie in Bilanz- und Zielvereinbarungsgesprächen mit der Schulaufsicht abzustimmen. (SCHMIED, C.: Rundschreiben: ; BMUKK /0011-I/3b/2007) Impuls zur Qualitätsoptimierung Am erhielten alle Wiener Schulen ein Rundschreiben der Bildungsministerin Claudia Schmied, indem sie Schulen über die Tatsache informiert, dass ab dem Schuljahr 2008/09 selbst gewisse Maßnahmen im Rahmen eines Qualitätsentwicklungs- und Qualitätssicherungssystems verbindlich zu planen, zu überprüfen und zu dokumentieren sowie in Bilanz- und Zielvereinbarungsgesprächen mit der Schulaufsicht abzustimmen sind. (SCHMIED, C.: Rundschreiben: ; BMUKK /0011-I/3b/2007 Das Problem, dass sich hierbei ergab war dass Schulen für die Erfüllung dieser Forderung kein standardisiertes Instrument bzw. Kriterien zur Verfügung gestellt wird. Aus diesem Grund stellte sich für mich die Frage, warum nicht gleich diesen Impuls zur Qualitätsoptimierung aufnehmen und einen Schritt weitergehen? Ein einheitliches Verfahren zur organisatorischen und ökonomischen Qualitätssicherung zu konstruieren und eine geeignete Methode zur Wissensbewertung anzuwenden? Forsich Karina

4 Fragestellung - Arbeitshypothesen
Immaterielles Vermögen bzw. Potenzial der Schule Basis des Erfolges, zukünftige Entwicklung Maßnahmen für Rahmenbedingungen  Entwicklung und Nutzung immaterieller Ressourcen Einschränkungen, Adaptionen Lessons Learned Arbeitshypothese Wissensbilanz  geeignete Methode zur Wissensbewertung Fragestellung Über welches immaterielle Vermögen bzw. Potenzial verfügt die Schule? Was ist die Basis für den Erfolg und worauf muss die Schule hinsichtlich ihres Intellektuellen Kapitals bei der zukünftigen Entwicklung achten? Welche Maßnahmen müssen eingeleitet werden, um hinsichtlich einer zielgerichteten Schulpolitik die für die Entwicklung und Nutzung immaterieller Ressourcen nötigen Rahmenbedingungen zu schaffen? Inwieweit und mit welchen Einschränkungen und Adaptionen kann die Wissensbilanz in der Grundschule generell eingeführt werden? Was wurde im Zuge des Wissensbilanzprojektes gelernt? Arbeitshypothese Eine Wissensbilanz ist eine geeignete Methode zur Wissensbewertung und kann in weiterer Folge auch ein einheitliches Verfahren zur ökonomischen und organisatorischen Qualitätssicherung darstellen.

5 Ausgangslage, Zielsetzung, Forschungsfrage
Aufbau der Arbeit Ausgangslage, Zielsetzung, Forschungsfrage Theoretische Grundlagen Ansätze der Wissensbewertung, Kritischer Vergleich, Definition Wissensbilanz, Nutzen von Wissensbilanzen, Entwicklungsgeschichte und aktueller Stand der Forschung, Wissensbilanzmodel A2006 Fallstudie: Volksschule SCHULWEG Projektplanung, Projektdesign, Methodik; Vorgehen KM-Assessment, IST-Analyse, Erhebung und Interpretation der Indikatoren Die Grafik veranschaulicht den Aufbau der Arbeit, die sich in einen theoretischen Teil und in einen empirischen Teil gliedert. Anzumerken ist hierbei, dass im theoretischen Teil ein kritischer Vergleich der induktiv-analytischen Ansätze zur Bewertung von Wissen in Schulen erfolgte, um für die ausgewählte Schule die optimale Methode zu finden Validität. Untersucht wurde die Balance Scorecard (Kaplan und Norton, 1992), der Skandia Navigator (1933, Leif Edvinsson) und die Wissensbilanz. Ergebnisse der Studie Die Wissensbilanz Conclusio Resümee fachlich: Künftige Herangehensweise bei der Erstellung der WB Resümee persönlich

6 Methode Theoretischer Teil Empirischer Teil: Beantwortung der For-
Inhaltsanalyse von Texten: Ansätze der Wissensbewertung Validität Aktuelle Wissensbilanzmodelle Empirischer Teil: 4 Workshops, KM-Assessment, standardisierte Fragebögen Beantwortung der For- schungsfragen Die Methode zum Erkenntnisgewinn im theoretischen Teil: Inhaltsanalyse um letztendlich einen Vergleich von 3 induktiv summarischen Ansätzen (BSC, SN, WB) zu ermöglich, die Überprüfung der Validitätskriterien (Gültigkeit des Modells wird festgestellt= Validität) Gegenstand: Texte zu Wissensbewertungsansätzen (deduktiv-summarische Ansätze vs. Induktiv-analytische Ansätze) , aktuelle Wissensbilanzen (aus dem Jahr 2006, Österreich/Deutschland) sowie WB-Modellen (deutsche Modell vs. Österreichisches Modell) Der ausschlaggebende Grund, sich bei der Untersuchung der VS SCHULWEG gegen die Anwendung des Skandia Navigators zu entscheiden, war die fehlende Darstellung von Zielen, da diese in einer wissensbasierten Organisation, wie Schulen sie sind, wesentliche Elemente für einen Änderungsprozess sind. Man stelle sich eine Schule ohne Visionen und Ziele vor! SCHÄFFER (2001,) hält fest, dass es der BSC in Bezug auf Wissensbewertung und gesamtheitliches Wissenscontrolling an der Transparenz von Wirkungsketten einzelner Perspektiven untereinander fehlt. Der Hauptzweck einer BSC ist es, strategische Ziele in den Kategorien Markt, Finanzen, Organisation und Zukunftsentwicklung auf Funktion und Funktionsträger einer Organisation herunterzubrechen. Es werden Ziele und Maßnahmen zur Umsetzung der Strategie definiert und in ein entsprechendes Kennzahlensystem zur Steuerung im Unternehmen verankert. In diesem Sinne stellt die BSC kein sinnvolles Bewertungsmodell Intellektuellen Unternehmenskapitals im Rahmen von Schulen dar. WB= strukturierte Darstellungen der Zusammenhänge in einer Wissensorganisation (Schule) erfassen Diese bauen auf Kernkompetenzen und Wissenszielen von Eltern und SchülerInnen auf und sind auf deren Wertschöpfungen mit Leistungen der Schule verknüpft. Somit ist eine Ausrichtung auf Eltern und SchülerInnen gegeben. Immaterielle Faktoren sind demzufolge in verständlicher Form für alle MitarbeiterInnen der VS Schulweg. sowie für diverse externe Zielgruppen (Eltern, Stadtschulrat,…) dargestellt. Gleichzeitig werden der Schule mit Hilfe einer Wissensbilanz Ressourcen sowie Problemfelder aufgezeigt. Die Direktorin, die LehrerInnen und die ErzieherInnen können folglich durch gezielte Maßnahmen den Schulstandort optimieren. Diese theoretische Vergleiche ermöglichten letztendlich das Herausfinden einer geeigneten Methode für die zu untersuchende Schule. Ergebnis war die Wissensbilanz: Im empirischen Teil erfolgte die Projektdurchführung, also die Implementierungsschritte der WB Insgesamt waren hierfür 6 Schritte notwendig, wobei für die Erreichung der Meilensteine unterschiedliche Methoden zum Einsatz kamen. Im empirischen Teil liegen Texte zur Durchführung und Erstellung einer WB (Handbuch Wissensbilanz A2006 und deutscher Leitfaden der Wissensbilanz, 2008) vor, um eine Implemetierung einer Wissensbilanz in 5 Schritten (6. Schritt ist der Controllingkeislauf) sicherzustellen. Der Analyse erfolgte nach der Durchführbarkeit einer Wissensbilanz sowie eines Projektplanes. Dabei wurde auf einerseits großen Wert auf die Beantwortbarkeit der Forschungsfragen gelegt und andererseits Über welches immaterielle Vermögen bzw. Potenzial verfügt die Schule? Was ist die Basis für den Erfolg und worauf muss die Schule hinsichtlich ihres Intellektuellen Kapitals bei der zukünftigen Entwicklung achten? Welche Maßnahmen müssen eingeleitet werden, um hinsichtlich einer zielgerichteten Schulpolitik die für die Entwicklung und Nutzung immaterieller Ressourcen nötigen Rahmenbedingungen zu schaffen? Inwieweit und mit welchen Einschränkungen und Adaptionen kann die Wissensbilanz in der Grundschule generell eingeführt werden? Was wurde im Zuge des Wissensbilanzprojektes gelernt?

7 Wissensbilanz für die Volksschule Schulweg
Ergebnisse Wissensbilanz für die Volksschule Schulweg Strategie, Wissensziele 4 Kernkompetenzen (KK) KK mit Erfolgsfaktoren hinterlegt KK auf Ebene der Erfolgsfaktoren bewertet Wirkungsnetze IST-Analyse Wissensbilanz & WB - Modell Konkrete Verbesserungsmaßnahmen Zu den Ergebnissen: Es wurde eine WB speziell für die VS Schulweg kreiert, das folgende Inhalte aufweist: Strategie und Wissensziele: 1) Vertrauen durch Wissenstransfer, 2)Kindgerechter und lustbetonter Unterricht durch Kompetenz und Kooperation, 3)Verbesserung des Klassenklimas durch Kommunikation und Kooperation, 4)Gewährleistung einer guten Nachmittagsbetreuung durch kompetente ErzieherInnen und kindgerechte Angebote, 5) Verbesserung des Arbeitsklimas durch Teamarbeit 4 Kernkompetenzen, welches auch die Schulprozesse darstellen sind: Partizipative Zusammenarbeit, Unterricht, Steigerung des Klassenklimas und Betreuungsangebote am Nachmittag Jede der 4 Kernkompetenzen wurde mit Erfolgsfaktoren hinterlegt und bewertet (= KM Assessment). Auch musste ein neuerlicher Schritt, nämlich die IST-Analyse, eingeführt werden, denn bisher verfügte die Schule – sowie auch nicht andere Schulen – über eine Schul- Schulumfeldsanalyse. Erst jetzt konnte eine Wissensbilanz erstellt werden, die auf zuvor erhobene und erarbeitete Ergebnisse zurückgreifen konnte. Den Abschluss bildet das Aufzeigen von konkreten Verbesserungsmaßnahmen ab dem Schuljahr 2008/09, dass letztenlich eine Qualitätsoptimierung bzw. – sicherung für den Schulstandort darstellt. Lassen Sie mich die Ergebnisse konkret am Beispiel der 3 Kernkompetenz näher erläutern.

8 Ergebnisse am Bsp. der 3. Kernkompetenz
Partizipative Zusammenarbeit Die 3. Kernkompetenz lautet: Die VS Schulweg koordiniert Schulpartnerschaften und Außenbeziehungen. Die Zusammenarbeit zwischen der Schulleitung, den Eltern, den ErzieherInnen und den LehrerInnen erfolgt nach partnerschaftlichen Prinzipien. Einen lebensnahen Unterricht schaffen wir sowohl inner- als auch außerhalb der Schule durch Lehrausgänge, Projekte, Theateraufführungen, Sportveranstaltungen und erlebnisorientierte Projektwochen. Nachdem diese Kernkompetenz ausformuliert war, wurde diese mit Erfolgsfaktoren hinterlegt. Das heißt die 3. Kernkompetenz setzt sich aus folgendem Intellektuellem Kapital zusammen, ergibt folgende Leistungen dass letzendlich folgende Wertschöpfung für den Endkunden bedeutet. Nachdem die Kernkompetenzen mit Erfolgsfaktoren hinterlegt wurde, galt es im nächsten Schritt diese auf Ebene der Erfolgsfaktoren auch zu bewerten. Zuerst wurde mittels Steuerungsteam befragt, inwieweit eine Veränderung überhaupt notwendig war. Das Steuerungsteam ermittelte, dass eine schnelle Aktualisierung der Hompepage erfolgen könnte und eine bessere Zusammenarbeit bzw. Unterstützung durch Eltern angestrebt werden muss. Beim nächsten Workshop wurde die sogenannte Cross –Impact Anlayse (Vester, 1999) durchgeführt, wobei die Beteiligten die Wirkungszusammenhänge zwischen den einzelnen Erfolgsfaktoren bewerteten. (Cross Impact Anlayse=dient zur Herstellung von Verbindungen zwischen verschiedenen Begriffen nach vermuteter Ursache-Wirkung-Beziehung. Mit Hilfe dieses grafischen Hilfsmittels soll erarbeitet werden, welche Einflüsse verändert werden müssen, um ein bestimmtes Ergebnis zu erreichen.) Die Wirkungszusammenhänge der Erfolgsfaktoren werden visualisiert, indem man die aus der Wirkungsmatrix stammende Passiv- und Aktivsumme jedes Erfolgsfaktors in Bezug auf ihren möglichen Maximalwert normalisiert und in ein Diagramm überträgt.

9 Ergebnisse am Bsp. der 3. Kernkompetenz
Kernkompetenz 3 auf Ebene der Erfolgsfaktoren bewertet (KM-Assessment)  33%dynamisch riskant Die Gesamtübersicht über die Erfolgsfaktoren zeigt auf einen Blick, welche der aufgelisteten Faktoren als dynamisch-riskant (hoher Wert sowohl bei AS als auch bei PS), welche als reaktiv (hoher Wert bei PS, geringer Wert bei AS) und welche als stabile, eher puffernde Faktoren (weder hohe Werte bei AS noch bei PS: Grenzwert hier bei 0,45 angenommen) einzuschätzen sind. Insgesamt betrachtet liegen doch zahlreiche Faktoren bzw. 33% aller Erfolgsfaktoren (L-4 =Partizipative Zusammenarbeit aller Mitarbeiter, L-7 =Schwerpunktmäßige Aktivitäten, HK-4 Fachliche Kompetenz der LehrerInnen, HK-7= Fachliche Kompetenz der ErzieherInnen HK-9= Mitarbeiterzufriendenheit, SK-4= Effiziente Verwatlungsprozesse, SK-5=Effiziente Kommunikationsprozesse BK-4=Kooperation mit schulinternen und externen Personen BK-7= Partizipative Zusammenarbeit) im dynamisch-riskanten Bereich, weshalb generell Maßnahmen zur „Beruhigung“ des Systems eingeleitet werden sollten. Die Bewertung des Bedarfs an „Veränderungsrichtung“ durch die Steuerungsteambefragung beim zuvor durchgeführten Workshop am lässt sich nun mit dem Einflussdiagramm vergleichen. Auffällig ist, dass deren persönliche Einschätzungen bezüglich des Veränderungsbedarfs notwendig oder nicht notwendig mit den Darstellungsergebnissen des Einflussdiagrammes relativ übereinstimmen. Das heißt, dass das Steuerungsteam im Zuge des Workshops bereits indirekt dynamisch-riskante Erfolgsfaktoren erkannt hat und in diesen Bereichen einen Veränderungsbedarf festgestellt hat. Eine der zentralen Aussagen des Steuerungsteams war, dass die MitarbeiterInnenzufriedenheit schnellstens einer positiven Veränderung bedarf, da das Engagement der MitarbeiterInnen zunehmend darunter leidet und in Folge sinkt. Auch wurde ein Veränderungsbedarf im Nachmittagsbereich festgestellt, dass teilweise an fehlenden fachlichen Kompetenzen der ErzieherInnen zurückzuführen ist und in weiterer Folge das Erkennen von Neigungen und Interessen der SchülerInnen nicht gewährleistet.

10 Ergebnisse am Bsp. der 3. Kernkompetenz
Analyse der Wirkungsnetze Nachdem die Kernkompetenzen der Schule definiert wurden, galt es im nächsten Schritt Wirkungen der Erfolgsfaktoren im Rahmen der einzelnen Kernkompetenzen darzustellen. Dies diente dazu, um zu veranschaulichen, welche dieser Faktoren einen hohen Einflussgrad auf andere Faktoren aufweisen und gleichzeitig zu zeigen, wie sich diese Faktoren wechselseitig beeinflussen. Die Interpretation dieser wechselseitigen Beeinflussung bildete die Grundlage für die Formulierung von Verbesserungsmaßnahmen. Die Faktoren pro Kernkompetenz darzustellen, wurde aufgrund der besseren Übersichtlichkeit und Nachvollziehbarkeit für das Steuerungsteam und das „System Schule“ gewählt. Interpretation: L-2 (GE-2): „Motivation der SchülerInnen“ ist aufgrund des hohen Wertes bei PS und des im Vergleich weit niedrigeren Wertes bei PS als reaktiv einzustufen, was wiederum bedeutet, dass dieser Faktor eher Auswirkung als Ursache ist und somit das Ergebnis der direkten Einwirkung von L-5, BK-5 und HK-4 ist. Konkret ist bei der Maßnahmenplanung oder Veränderungen zu beachten, dass die aktiv einwirkenden Faktoren sich positiv oder negativ auswirken können und somit eine Steigerung bei L-5, BK-5 und HK-4 auch eine Steigerung bei L-2 hervorrufen wird. HK-4: „Engagement der LehrerInnen“ ist aufgrund der sehr hohen Werte bei AS und PS als dynamisch-riskanter Faktor bei Veränderungen einzustufen. Da dieser Faktor jedoch den zweithöchsten Wert beim prozentualen Einflussgewicht aufweist, ist er dennoch als eine gute Steuerungsgröße zu betrachten. BK-3: „Kenntnis über verfügbare außerschulische Institutionen“ ist als reaktiver Faktor zu bezeichnen und weist auch ein äußerst niedriges prozentuales Einflussgewicht auf, weshalb dieser Faktor als „träge“ und schwer kontrollierbar, also insgesamt als passiv abhängig einzustufen ist. Da HK-4 hierauf direkt einwirkt, ist anzunehmen, dass diese Kenntnis über den Grad des „Engagements von LehrerInnen“ dennoch positiv (als auch negativ) zu beeinflussen ist. BK-4: „Kooperation mit schulinternen und -externen Personen“ ist aufgrund des hohen prozentualen Einflussgewichts eine gute Steuerungsgröße. Die hohen Werte sowohl bei AS als auch bei PS weisen auf dynamische, riskante Wirkungen für das System bei Veränderungen hin – daher ist wiederum genau zu beachten, welche Auswirkungen auf die anderen Faktoren innerhalb dieser Kernkompetenz zu erwarten sind – wird direkt beeinflusst von L-4, L-5, HK-4, HK-5, BK-2, BK-3. Scheint eine wichtige Steuerungsgröße für strategische Überlegungen darzustellen.

11 Ergebnisse am Bsp. der 3. Kernkompetenz
IST-Analyse: Die nächste Folie zeigt deutlich das Ergebnis aus der IST-Analyse, das die Zusammenarbeit bzw. die Unterstützung durch die Eltern verbessert werden muss. Um SchülerInnen einen reibungslosen Schulalltag zu ermöglich, müssen Eltern ihre Kinder unterstützen. Auch diese „weichen“ Indikatoren wurden vom Lehrköper nach subjektiven Ermessen geschätzt. Inwieweit diese elterlichen Arbeitsstrukturen eingehalten werden, zeigt das nachfolgende Diagramm.

12 Ergebnisse am Bsp. der 3. Kernkompetenz
Wissensbilanz: Beziehungskapital Interpretation: Das Beziehungskapital weist eine Vielzahl von Erfolgsfaktoren auf, die eine Verbesserung der Veränderungsrichtung verlangen. Zum einen gilt es die Kooperationsbereitschaft zwischen LehrerInnen zu erhöhen, was beispielsweise durch die Teilnahme bei Jour Fixes oder durch klare Aufgabenverteilung erreicht werden kann. Zum anderen müssen vermehrt Maßnahmen gesetzt werden, um Eltern an ihre schulischen „Pflichterfüllung“ ihrem Kind gegenüber zu erinnern. Eine mögliche Maßnahme kann die Erhöhung von Rundschreiben aus der Direktion oder die Informationsweitergabe diesbezüglich bei Elternvereinssitzungen sein. Da bei Elternvereinssitzungen jeweils ein/e ElternvertreterIn jeder Klasse vertreten ist, können diese als MultiplikatorInnen auf andere Eltern wirken.

13 Ergebnisse am Bsp. der 3. Kernkompetenz
Konkrete Verbesserungsmaßnahmen: Ausarbeitung eines kollegialen „Zusammenarbeitsvertrages“ Bildung von mehr „Partnerklassen“ Gemeinschaftliche Dokumentation von Ansprechpartnern Erhöhung von Rundschreiben aus der Direktion Aktive Arbeit am Klassenklima durch Thematisierungen Ausarbeitung eines kollegialen „Zusammenarbeitsvertrages“, der Aufgabenbereiche genau definiert und somit Aufgabenzuständigkeiten regelt Bildung von mehr „Partnerklassen“, um die soziale Kompetenz der SchülerInnen zu steigern Gemeinschaftliche Dokumentation von möglichen externen sowie internen Ansprechpartnern anlegen Erhöhung von Rundschreiben aus der Direktion an Eltern, um diese an elterliche „Pflichten“ zu erinnern (z.B.: Eltern-Schule Vertrag) Aktive Arbeit am Klassenklima durch vermehrte Thematisierungen von Problemen bei SchülerInnen (z.B. Morgenkreis, Projekte, …)

14 Ergebnisse Wissensbilanzmodell der VS Schulweg
(Nach dem Grundmodell von Koch und Schneider, 2004) Ermöglicht eine ganzheitlichen Analyse, Ein wesentlicher Nutzen besteht in der strukturierten Darstellung der Zusammenhänge. Beispielsweise sind Kernkompetenzen und Wissensziele auf Kunden gerichtet und deren Wertschöpfungen sind mit Leistungen des Unternehmens verknüpft, was eine am Kunden orientierte Ausrichtung gewährleistet. Mit Hilfe einer Wissensbilanz werden Wissensbestände und Wissensflüsse, die sowohl innerhalb der Volksschule SCHULWEG als auch nach außen gerichtet sind, transparent gemacht. Ein weiterer Vorteil besteht in der Erfassung und Bewertung der immateriellen Vermögensbestände des Schulstandortes. Die Darstellung der Wissensbilanz 2007/08 wurde auf Basis des Koch-Schneider Modells (2006) entwickelt. Hierbei werden das Intellektuelle Schulkapital (wissensbasierte Schulkapital), die Schulprozesse (Leistungen) und deren Wirkungen (Output) im engeren Zusammenhang gesehen und dargestellt. Das Intellektuelle Kapital setzt sich aus dem Humankapital, dem Strukturkapital und dem Beziehungskapital zusammen. Diese drei Bereiche ermöglichen letzen Endes erst die Umsetzung der Schulprozesse der Volksschule SCHULWEG, die schließlich die Wirkungen hervorbringen. Das intellektuelle Schulkapital definiert sich außer in den vorgenannten einzelnen Kategorien vor allem im prozessualen Gesamtzusammenhang: Ein/e LeherIn (Humankapital), die in Zusammenarbeit mit weiteren Lehrern und LehrerInnen (Beziehungskapital) unter Nutzung geeigneter Lehr- und Lernmaterialien (Strukturkapital) beispielsweise ein Musikprojekt erarbeitet, erbringt eine Leistung (kindgerechter und lustbetonter Unterricht) für die SchülerInnen, die zugleich neue Interessensgebiete eröffnet und Wirkungen auf die Wahl einer weiterführenden Schule mit musischem Schwerpunkt haben kann. Daher haben Investitionen in intellektuelles Schulkapital langfristige Wirkungen auf die Qualität der Umsetzung der Schulprozesse und somit der Nachhaltigkeit des Schulerfolges.

15 Lessons Learned & Vorschläge
Projektmanagement: Zustimmungen einholen und verschriftlichen Modifizierbarer Projektp Zeitliche und personelle Ressourcen sichern Workshops: Externe/r ModeratorIn Standardisierte Fragebögen: Erhebung durch externe Person Verwendung eines effizienteren Datenablageprogrammes Die Bereitstellung und Bezahlung eines/einer externen Moderators/Moderatorin, der/die die Wissensbilanz von Anfang bis zum Ende moderiert, begleitet und dadurch den Projektverlauf sichert. Das Bereitstellen von zeitlichen und personellen Ressourcen, damit der Lehrköper am Implementierungsprozess teilnehmen kann und die WB nicht als zusätzliche Belastung wahrnimmt. Die Verwendung eines effizienteren Datenablageprogramms als es das Schulverwaltungsprogramm heute anbietet. Die Befragungen der Kunden oder MitarbeiterInnen muss durch eine externe Person durchgeführt und ausgewertet werden. Denn nur eine Kunden- oder Mitarbeiterbefragung zeigt, inwieweit Zufriedenheit oder Loyalität vorhanden sind. Somit würde dies die beste Bestätigung für Leistungserbringung und der Nachweis der Wertschöpfung sein. Gleiches gilt für Erhebung von relevanten Indikatoren für die Wissensbilanz (durch externe Person).

16 Aktuelle Wissensbilanzmodelle Referenzen Wissensbilanz der VS Schulweg
Stand der Forschung Aktuelle Wissensbilanzmodelle Referenzen Wissensbilanz der VS Schulweg Der Stellenwert der Arbeit gemessen am State of the Art ist der, dass durch die Auseinandersetzung mit aktuellen Wissensbilanzmodellen sowie der Referenzen eine Wissensbulanz für die VS Schulweg geschaffen werden konnte.

17 Stand der Forschung Aktuelle Wissensbilanzmodelle
Quelle: Wissensbilanz – Made in Germany, Leitfaden, S. 17 Die aktuellsten Wissensbilanzmodelle sind die „Wissensbilanz A2006“ (nach dem Modell von KOCH und SCHNEIDER 2006) und die daran angelehnte „Wissensbilanz – made in Germany“ (BMWA 2004). Beide Modelle erfassen strategische Ziele und stützen sich auf geeigneten Indikatoren sowie auf interne Steuerungsaspekte. Unterschieden werden Begriffe wie Erfolgsfaktoren – Einflussfaktoren, Leistungen – Geschäftsprozesse. Der große Vorteil beim deutschen Modell ist das Bereitstellen einer Wissensbilanz – Toolbox, was die Erstellung einer Wissensbilanz erleichtert (Grafiken, Tabellen,..). Letzendlich habe ich mich einerseits für das österreichische Modell entschlossen, da die Darstellung des Modells mehr auf die Bedürfnisse einer Schule eingehen. ( und weil ich die erstamlige Erstellung einer WB am Beispiel einer Volkschule am österreichischen Modell durchzuführen wollte). Quelle: Assess, Wissensbilanz A2006, S. 9

18 Stand der Forschung Referenzen aus Österreich:
Donau-Universität Krems, 2006, Wissensbilanz 2006 Österreichische Nationalbank, 2006, Wissensbilanz 2006  Universität für angewandte Kunst, 2006, Wissensbilanz 2006 Referenzen aus Deutschland: beo GmbH, 2006, Wissensbilanz 2006 domino-world™, 2006, Wissensbilanz 2006 Jamclub- Die Musikschule Tübingen,2006, Wissensbilanz 2005/06 Im universitären Bereich gibt es in Österreich seit 2004 die Verpflichtung, eine Wissensbilanz zur Darstellung des Intellektuellen Kapitals in der Aufgliederung nach Human-, Struktur- und Beziehungskapital durchzuführen. Die entsprechende Verordnung ist im Bundesgesetzblatt für die Republik Österreich veröffentlicht, die besagt, dass aufgrund des § 13 Abs. 6 und des § 16 Abs. 6 des Universitätsgesetztes 2002, BGB1.I Nr. 120, zuletzt geändert durch das Bundesgesetz. Alwert (2008) vertritt in dem noch nicht veröffentlichten Wissensbilanz Leitaden, dass diese Verordnung auf die Erfassung von strategischen Zielen und geeigneten Indikatoren stützt, die hauptsächlich zur externen Kommunikation eingesetzt werden. Seitdem haben zunächst staatsnahe Organisationen (Nationalbank, Rechnungshof) und immer mehr Unternehmen den Nutzen der Wissensbilanz erkannt, um ihr materielles und immaterielles Vermögen nach innen wie nach außen transparent darzustellen und zu bewerten.

19 Wissensbilanz der VS Schulweg:
Stand der Forschung Wissensbilanz der VS Schulweg: Erstmalige Erstellung und Durchführung Sammlung von möglichen Indikatoren Ist-Analyse Etablierte Methoden für Grundschulen  Pilotprojekt an einer Volksschule Der Stellenwert der Diplomarbeit am aktuellen Stand der Forschung ist, dass dadurch erstmalig eine WB im Grundschulbereich erstellt und durchgeführt wurde, was daher eine Pionierarbeit darstellt. Weiters entstand eine Sammlung von allen möglichen Indikatoren, die für Grundschulen in Frage kommen könnten. Der eingeführte neue Schritt stellt die Ist-Analyse dar, das zum ersten Mal eine Erfassung der Schulumgfeldes darstellt. Meiner Meinung nach ist dieser Schritt unumgänglich, da erst dadurch eine systematische Erhebung und Sammlung von Daten der Schule vorgenommen werden konnte Unternehmensanalyse

20 Nutzen und Verwertungsmöglichkeit
Zielgruppen Direkte Kunden: SchülerInnen Indirekte Kunden: Eltern LehrerInnen, Dirktorin Weitere Grundschulen Stadtschulrat Der konkrete Nutzen liegt in den Erkenntnissen für die Personalentwicklung der Lehrenden an FHs: In Bezug auf deren Aufgaben und Kompetenzen. Das erweiterte Spektrum an Anforderungen ist in diesem Bereich sicher ein Erkenntnisgewinn und erleichtert das Formulieren von Anforderungen an Lehrende und das gezielte Suchen. Adaptierung der Fortbildungsmaßnahmen Zu den Zielgruppen zählen: Entwicklungsteams für Studiengänge, Personalentwickler, StudiengangsleiterInnen, FachhochschullehrerInnen und der FHR als übergeordnete Behörde

21 Nutzen und Verwertungsmöglichkeit
WB=Qualitätssicherung – und optimierung der VS Schulweg Stärken und Schwächenanalyse Problemfelder lokalisiert Erstmalige Ist-Analyse Konkrete Verbesserungsmaßnahmen Verwertung Beitrag zur Verbreitung der Methode WB Umsetzung der Verbesserungsmaßnahmen  Qualitätsoptimierung Etablierte Methode Fachbeitrag Die etablierte Methode WB hilft dem Schulstandort, Qualitätssicherung durchzuführen, indem intellektuelles Kapital identifiziert, dessen Leistungen und Wirkungen ersichtlich gemacht und somit eine strategische Fortentwicklung der Schule fördern kann. Diese Methode wurde angewandt um eine gesamthafte Bewertung des „Wissensvorrates“ zu ermöglich, um „handfeste“ finanzielle aber vor allem nicht-finanzielle Indikatoren der schulischen Leistungsfähigkeit im Gesamtsystem zu erfassen Diese Arbeit leistet einen Beitrag zur Verbreitung der Methode WB Konkret heißt dies für die VS Schulweg, dass durch die Umsetzung der Verbesserungsmaßnahmen eine Qualitätsoptimierung stattfinden kann, was somit zur Qualitätssicherung führt. Mit Verbreitung ist gemeint, dass einerseits interessierte Studierende/Schulen Anfragen gestellt haben und andererseits durch eine im Herbst geplante WB-Version zur externen Kommunikation auch die Öffentlichkeit darüber informiert wird. Für die konkrete Vermittlung ist einerseits ein Fachbeitrag sowie eine Teilnahme an einer Fachmesse in Deutschland gemeinsam mit Herrn Prof. Ing. Günter Koch geplant.

22 Offene und neue Fragen Neue Fragen Wissensbilanz als Bedrohung?
Ist-Analyse: Externe Moderatoren aus dem PH-Pool Stadtschulrat: Qualitätssicherung? Ist-Analyse der interessierten Schulen Offen geblieben sind Fragen nach tatsächlichen Abläufen von Lernberatung: welche Strategien die Lehrenden zur Lernberatung einsetzen und in welchem Ausmaß das didaktische Konzept für LV-LeiterInnen bindend ist. (Dies wäre die ursprüngliche Forschungsabsicht der Diplomarbeit gewesen: die Begleitung der Einführung des Moduls MoBeHaKo in St-Pölten durch Befragungen von Lehrenden und Studierenden. Durch eine geänderte Einführung des Moduls konnte diese Erhebung allerdings nicht durchgeführt werden.) Weiters offen, warum FHR in den aktuellen Akkreditierungsrichtinien folgender Passus aus der AR2002 nicht mehr enthalten ist: Einsatz innovativer Lehr- und Lernformen, die projekt-, problem- und handlungsorientiertes Lernen fördern Neue Fragen gehen in die Richtung, wie Studierende das geänderte Rollenbild sehen und wie sie die Umsetzung von Lernberatung wahrnehmen. Ebenso wird die Frage nach dem Selbstbild der Lehrenden aufgeworfen: können sich Lehrende in stud.zentr.LU mit dem in dieser Arbeit gezeichneten Bild identifizieren. Interessant ist auch, wie verbreitet innovative didaktische Konzepte im österreichischen Hochschulsektor sind Und welche Fortbildungsmaßnahmen für Lehrende in diesem Bereich stattfinden.

23 Einbettung in Wissensmanagement
KM- Instrumente Ziel und Zweck Projektmanagement Projektplan aufsetzten Organisationsentwicklung/Personalentwicklung Kompetenzmanagement, Gruppendynamik, Kooperation, Kommunikation, Konflikt, Organisation, Planung, Projektmanagement   Die Arbeit ist im Wissensmanagement auf drei Ebenen eingebettet: Die erste Ebene betrifft die richtige Wahl des KM Instrumentes. Hierbei ist es wichtig zu wissen, welche Ziele und welchen Zweck die jeweilige Organisation verfolgt. Der nächste große Bereich deckt das Projektmanagement ab. Hierbei gilt es einen modifizierbaren Projektplan zu erstellen,um auf Veränderungen der Rahmenbedingungen (zeitliche und personelle Ressourcen) eingehen zu können. Wichtig ist dabei, dass Meilensteine eingehalten werden, da ansonsten Verzögerungen das Projekt gefährden können. Der letzte Bereich deckt die Organisationsentwicklung sowie die Personalentwicklung ab. Hierbei ist es wichtig auf die Organisation einzugehen, denn eine WB ist auf die Gruppendynamik, Kooperation und Kommunikation angewiesen. Die Auswahl von geeigneten Projektmitarbeiterinnen sowie die Entwicklungsbereitschaft bzw. die Einstellung gegenüber Neuem (Kompetenzen der Mitarbeiter) betrifft die Personalentwicklung.

24 Kritischer Blick auf die Arbeit
Stärken Genaue Dokumentation des empirischen Teils Vermischung der zwei aktuellsten Wissensbilanzmodelle  Absicherung der Ergebnisse Konkrete Verbesserungsmaßnahmen Schwächen Überschreitung des Umfanges Erhebung über ein Semester

25 Diskussion und Fragen Problem- und Fragestellung
Untersuchungsgegenstand und Methode Ergebnisse der Arbeit Lessons Learned & Vorschläge Reflexion des Stellenwerts der Arbeit gemessen am Stand der Forschung Nutzen und Verwertungsmöglichkeit Offene und neue Fragen Einbettung in Wissensmanagement Kritischer Blick