IT-Projektmanagement SS 2013 Prof. Dr. Herrad Schmidt

Präsentation zum Thema: "IT-Projektmanagement SS 2013 Prof. Dr. Herrad Schmidt"—  Präsentation transkript:

1 IT-Projektmanagement SS 2013 Prof. Dr. Herrad Schmidt
Kapitel 10 Mensch und Team im Projekt

2 Teamarbeit Ein Projektteam bildet eine kleine Gruppe von Mitarbeitern
die eine klar definierte Zielsetzung verfolgt die intensive, wechselseitige Beziehungen und Abhängigkeiten entwickelt einen starken Zusammenhalt entwickelt mit einer möglichst hierarchiefreien Arbeitsform agiert Regeln gemeinsam entwickelt und akzeptiert mit aufeinander abgestimmten Arbeitsweisen handelt ihre Aufgabenteilung so wählt, dass die jeweiligen Stärken des einzelnen Teammitglieds berücksichtigt sind die aufeinander angewiesen sind. Quelle:

3 Frauen und Männer die aus unterschiedlichen Bereichen, Hierarchieebenen und evtl. Kulturen stammen unterschiedliche Ansichten über die Projektziele, Arbeitsweisen, Prioritäten, etc. haben eigene Ziele verfolgen Konflikte erleben müssen interdisziplinär und produktiv zusammenarbeiten. Quelle:

4 Praxisprobleme (beispielhafte Auswahl):
Eine Sitzung ist anberaumt. Ein Teil der Mitarbeiter fehlt. Vereinbarungen werden nicht eingehalten. Die Arbeitsdisziplin ist schlecht. Einzelne Mitarbeiter verhalten sich völlig passiv oder zeigen Widerstände. Es werden Themen besprochen, die nicht zur Sache gehören. Konflikte belasten gemeinsame Sitzungen. Es werden gute Vorschläge gemacht, aber nicht umgesetzt. Einzelne hören nicht zu, aber halten lange Monologe. Es bestehen Unsicherheiten bezüglich der Projektunterstützung seitens der Geschäftsführung. Ein Mitglied scheidet aus dem Team aus, weil sein Chef ihn nicht mehr freistellt. s.a. z.B.

5 Themenzentrierte Interaktion (TZI) von Ruth Cohn:
Cohn entwickelte die TZI aus der Psychoanalyse und der Humanistischen Psychologie. TZI „stellt ein Konzept zur Prozessbegleitung und zur Steuerung von Gruppenabläufen dar.“ Im Vordergrund stehen die Aufgaben und Sachthemen einer Gruppe. Das Ziel besteht darin, eine Balance zwischen den Interessen des Individuums und dem kooperativen Arbeiten einer Gruppe an inhaltsbezogenen Themen zu ermöglichen. TZI unterstützt Lern- und Entwicklungsprozesse. TZI stellt ein Instrumentarium dar zur Verbesserung der Kommunikation und Koordination in der Gruppe zum zielgerichteten und selbstbestimmten Arbeiten zur Förderung der Eigenverantwortlichkeit und den Einsatz individueller Kompetenzen und Ressourcen zur Bewältigung von Krisen und Konflikten.

6 4-Faktoren-Modell der TZI:
Es dient zur Wahrnehmung, Analyse, Diagnose von Gruppensituationen und hilft bei der Leitung der Interaktionsprozesse zwischen: es: Sachebene inhaltliche Belange der Arbeitsaufgabe Globe: Menschen und Bedingungen außerhalb der Gruppe Wir-Ebene das Team als Gruppe mit Beziehungen, Interaktion, Konflikt ich-Ebene: Teammitglied als eigene Persönlichkeit Quelle:

7 Regeln der TZI nach Cohn (1): ohne Anspruch auf Allgemeingültigkeit!
Vertritt dich selbst in deinen Aussagen; sprich per „ich“ und nicht per „wir“ oder per „man“. Wenn du eine Frage stellst, sage warum du fragst und was deine Frage für dich bedeutet. Sage Dich selbst aus und vermeide das Interview. Sei authentisch und selektiv in deinen Kommunikationen. Mache dir bewusst, was du denkst und fühlst und wähle, was du sagst und tust. Halte dich mit Interpretationen von andern so lange wie möglich zurück. Sprich statt dessen deine persönlichen Reaktionen aus. Sei zurückhaltend mit Verallgemeinerungen. Quelle:

8 Regeln der TZI nach Cohn (2): ohne Anspruch auf Allgemeingültigkeit!.
Wenn du etwas über das Benehmen oder die Charakteristik eines anderen Teilnehmers aussagst, sage auch, was es dir bedeutet, dass er so ist wie er ist (d.h. wie du ihn siehst). Seitengespräche haben Vorrang. Sie stören und sind meist wichtig. Sie würden nicht geschehen, wenn sie nicht wichtig wären. Nur einer zur gleichen Zeit bitte. Wenn mehr als einer gleichzeitig sprechen will, verständigt euch in Stichworten, worüber ihr zu sprechen beabsichtigt. Beachte die Körpersignale! Die gegebenen Regeln und Richtlinien versuchen, den ganzen Menschen, Gefühle und Gedanken, Gegenwart, Vergangenheit und Zukunft miteinzubeziehen. (aus: Cohn, Ruth (1991): Von der Psychoanalyse zur themenzentrierten Interaktion: Von der Behandlung einzelner zu einer Pädagogik für alle, 11. Aufl., Stuttgart: Klett-Cotta 1991 S.113f.)

9 Anwendung des 4-Faktoren-Modells auf die Sitzungsleitung:
Es: Vorbereitung, Durchführung (Zeitbegrenzung, Prioritätensetzung, Klarheit und Konzentration auf das Thema, Erreichung von Akzeptanz, Ergebnisorientierung), Nachbereitung Ich: Eigene Meinung zulassen, zuhören, Störungen auflösen, ausreden lassen, Monologe vermeiden und nicht zulassen Wir: Beachtung des Gruppenprozesses (s.a. 11.2), Vereinbarung von Spielregeln, Konflikte ansprechen (s.a. 11.3), auf Beteiligung achten, gemeinsames Arbeitsergebnis feststellen, Anerkennung aussprechen, konstruktiv kritisieren Globe: Ziele, Aufgaben, Themen mit den Verantwortlichen absprechen und Akzeptanz erreichen, Fürsprecher suchen, Ressourcen sicherstellen

10 Teamentwicklung Phasenabfolge:
Ein gutes Team formiert sich im Zuge eines Teamentwicklungsprozesses. Phasenabfolge: Forming (Orientierungsphase) Die Mitarbeiter suchen bzw. erhalten ihre Aufgabe, Rolle und Verantwortlichkeit im Team. Storming (Konfliktphase) Konflikte und Auseinandersetzungen auf Sach- und Beziehungsebene treten zutage (s.a. 11.3). Norming (Kooperationsphase) Aus der Überwindung von Konflikten ergeben sich Normen und anerkannte Verhaltenweisen im Team. Performing (Arbeitsphase) Zusammenhalt und geklärte Standards führen zu produktiver Leistung. Mourning (Abschiedsphase) Die Zusammenarbeit wird gemeinsam abgeschlossen.

11 Vortrag von A. Grün, sd&m, vom 2.12.2004

12 Konflikte und Widerstände 5 Konfliktarten nach Lomnitz:
Sachkonflikte unterschiedliche Informationsstände, unklare Aufgabenstellung, Diskrepanz zwischen leistungsstarken und leistungsschwachen Mitarbeitern, fehlende Ressourcen, schlechte Planung, falsche Aufgabenverteilung, ... Rollenkonflikte Rolle = Verhaltensmuster, die von einer Position erwartet werden Formelle Rollen werden durch Aufgaben, Verantwortung und Kompetenz bestimmt. Informelle Rollen ergeben sich durch die Arbeit in der Gruppe: Integrator, Meinungsmacher, informelle Führer, Vermittler,... Rollenkonflikte entstehen, wenn die Rolle nicht akzeptiert wird. Sie können auch durch das Spannungsfeld zwischen Linie und Projekt entstehen.

13 Prozedurenkonflikte Sie entstehen durch falsche Vorgehensweisen, z. B
Prozedurenkonflikte Sie entstehen durch falsche Vorgehensweisen, z.B. wird ein Mitarbeiter, eine Abteilung oder der Betriebsrat nicht frühzeitig informiert oder involviert, oder es werden Abstimmungen versäumt. Beziehungskonflikte Autoritätskonflikte, Machtkonflikte, Rivalitäten, Aversionen, unterschiedliche persönliche Zielsetzungen, ... Sie können ihre eigentliche Ursache auch in Sach-, Rollen oder Prozedurenkonflikten haben. Wertekonflikte Sie entstehen im Spannungsfeld zwischen beruflichen Anforderungen einerseits und persönlichen, ethischen Wertvorstellungen andererseits.

14 Konfliktausprägungen auf der Sachebene:
zähe Diskussionen, wenig Kompromißbereitschaft, Widerstand gegen Aufgabe und Methoden, ... Konfliktausprägungen auf der Beziehungsebene: Profilierungszwang (persönliche Ziele gehen vor anderen Zielen), Cliquenbildung im Team, Kampf um Macht und Status, Mobbing, ... Lösung???

15 Widerstände gegen Veränderungen bzw
Widerstände gegen Veränderungen bzw. gegen die Zielerreichung und Projektergebnisse haben unterschiedliche Gründe. Beispiele: fehlende Identifikation mit der Zielsetzung Verlust von Stabilität Verlust der „Unentbehrlichkeit“ erzwungene Abkehr von Denk- und Verhaltensweisen Verschlechterung sozialer Beziehungen Unsicherheit und Angst Verlust der Arbeitsaufgabe oder des Arbeitsplatzes Bedeutungsschwund der fachlichen Qualifikation Ablehnung der Projektdurchführung …

16 Symptome des Widerstand:
Passivität Verwendung von Killerphrasen zähe Diskussionen Ablehnung von Vorschlägen Verschleppung, Dienst nach Vorschrift Nicheinhaltung von Terminen schlechtes Betriebsklima Mißverständnisse, Gerüchte Verweigerung ...

17 Vom Umgang mit Widerstand:
Widerstand ernst nehmen, Ursachen ergründen, Transparenz schaffen, Kommunizieren, Bedürfnisse des Mitarbeiters berücksichtigen, Qualifizierungsmaßnahmen ergreifen, Selbstkritik, ???

18 Anforderungen an Projektleiter
Fachwissen mehr generell, als speziell Methodische Qualifikation Methoden und Techniken des Projektmanagements Soziale Qualifikation Fähigkeit der Gruppenführung, Beherrschen von Gesprächsführung, Durchsetzungsvermögen, Cohn: „Keine Methode ersetzt persönliche Wärme, Toleranz und positive Einstellung zum Menschen.“ Kommunikationsfähigkeit zuhören und andere Meinungen akzeptieren können, Einfühlungsvermögen besitzen, sich verständlich ausdrücken können Fähigkeit zur Selbstkritik

19 Die 10 Projektfallen und ihre Umgehung (1):
aus: Tumuscheit, Klaus D.: Überleben im Projekt. 10 Projektfallen und wie man sie umgeht. s.a. Die 10 Projektfallen und ihre Umgehung (1): Die Optimismusfalle Gefahr: Die Beteiligten geben aus der Begeisterung heraus zu optimistische Aufwands- und Zieleinschätzungen ab Abhilfe: Moderation (Engagement ja, Optimismus nein), Realisten einbeziehen, Referenzprojekte prüfen, Tests durchführen, Schätzungen mit optimistischer, realistischer, pessimistischer Schätzung vorlegen, externe Berater und Lieferanten als Optimisten betrachten

20 Die 10 Projektfallen und ihre Umgehung (2):
Die Entscheidungs-Arthrose Gefahr: „arthritische“ Entscheidungswege, Bürokratie, Entscheider sind nicht da oder verzögern die Entscheidung Abhilfe: Kommunikation nach oben, Stellvertreterregelungen, Erarbeitung größerer Entscheidungsspielräume, Verbesserung der Entscheidungsvorbereitung (klare, kurze Darstellung, relevante Daten, Alternativen mit Konsequenzen) Der Tyrannosaurus-Effekt Gefahr: Die Führung regiert hinein Abhilfe: Aufzeigen der Konsequenzen, Dokumentieren

21 Die 10 Projektfallen und ihre Umgehung (3):
Die Sozialkompetenzfalle Gefahr: Projekte werden nicht durch Sachprobleme sondern durch menschliche Probleme aufgehalten. Abhilfe: Erwartungen klären, Selbständigkeit fördern, Spielregeln vereinbaren, z.B. für Gespräche, Meetings, Präsentationen und deren Vorbereitung, Abstimmungen, Informationswege (Einzelgespräch, Meeting), Sanktionen für Regelverstöße vereinbaren, Lösungsorientierung, ggfs. Konfrontations-Meeting, Selbstreflexion Die Parkplatzfalle Gefahr: Aus der Linie wird ein unbequemer oder unfähiger Mitarbeiter abgestellt. Abhilfe: Fähigkeiten prüfen, Blockaden auflösen, Engagement hervorrufen

22 Die 10 Projektfallen und ihre Umgehung (4):
Die Fachexpertenfalle Gefahr: Dominanz des Projektleiters aufgrund von Fachkompetenz Abhilfe: Zurückhaltung, Kompetenz der Teammitglieder einbeziehen, Teammitglieder nicht „von oben herab“ handeln Die Querulantenfalle Gefahr: Abwehr des betroffenen Bereichsleiters Abhilfe: Kooperation versuchen, Akzeptanz erzeugen, Betroffene zu Beteiligten machen, Ängste abbauen Die Werkzeugfalle Gefahr: falsche Erwartung an Tools, zeitliche Beanspruchung, hohe Kosten Abhilfe: Pragmatischer Umgang

23 Die 10 Projektfallen und ihre Umgehung (5):
Sinnlose Sitzungen Gefahr: Zeitverlust, Frustration. Abhilfe: Checkliste: Notwendigkeit, Teilnehmer, Ziel, … Die Ressourcenfalle Gefahr: Es stehen zu wenig Ressourcen zur Verfügung Abhilfe: Transparenz schaffen, Alternativen erarbeiten