Häufiger Verlauf von Sanierungsbemühungen

Präsentation zum Thema: "Häufiger Verlauf von Sanierungsbemühungen"—  Präsentation transkript:

1 Krisenbewältigung durch vorinsolvenzliche Restrukturierung und Sanierung

2 Häufiger Verlauf von Sanierungsbemühungen
Strategische Krise Erfolgskrise Liquiditäts- krise ESUG Insolvenzantrag Verwertung der Sicherheiten Realisierung des max. wirtschaftlichen Schadens Arbeitsplatzvernichtung

3 Grundsätzliche Herangehensweise
Schnellanalyse vor Ort zur Bestimmung des „Krisengrades“ GuV(BWAs); Bilanzen,Liquiditätsentwicklung,Opos,(Planungen) Check drohender Risiken (FA,KK,AN); Minenfeld sichten Informationsgewinnung aus 1. Hand (Kreditinstitute,Betriebsrat (AN), Markt, Lieferanten, andere beauftragte Berater (StB./WPs) freie Vermögensgegenstände Status über juristische Auseinandersetzung Konzentration auf das Wesentliche und Machbare Zunächst in sehr kurzer Zeit die kritischen Erfolgsfaktoren identifizieren, um das Unternehmen zu stabilisieren (incl. informellen System) Geschwindigkeit geht vor 100% Genauigkeit Identifizierung der tatsächlichen Entscheidungsstrukturen des Unternehmens Klärung der Beratungsfähigkeit des Unternehmens

4 Grundsätzliche Herangehensweise
Entwicklung eines „roten Handlungsfadens“ zur Restrukturierung Bewertung der Szenarien (Sanierung – außergerichtliche Einigung-ESUG pre packaged Insolvenzplan-übertragene Sanierung) Interdisziplinärer Ansatz Schweren Unternehmenskrisen kann man nur entgegnen, wenn man rechtzeitig interdisziplinär (kaufmännisch und juristisch) die Krisenbewältigung angeht. Konsequentes Vorantreiben der Restrukturierung im und mit dem Unternehmen. (Optional Übernahme einer Organstellung) Blickrichtung nach vorne Den Beteiligten im Unternehmen Angst vor Veränderung nehmen Offenheit und Klarheit bei allen Beteiligten vorleben und einfordern Unternehmer/Geschäftsführer u.U. aus der „Schusslinie“ nehmen bis hin zu Treuhandmodellen Prüfung der Notwendigkeit von Investoren und rechtzeitige Kontaktaufnahme

5 Blickwinkel der Beteiligten und deren Konfliktpotentiale
Die Beteiligten: Unternehmer/Geschäftsführer „Die“ Kreditinstitute Mitarbeiter/Betriebsrat Lieferanten und Kunden Familie/Berater der Familie Gesellschafter

6 Blickwinkel der Beteiligten und deren Konfliktpotentiale
Unternehmer/Geschäftsführer Sehr häufig in Krisensituationen vom Rest des Unternehmens isoliert und teilweise auch desillusioniert Führt zu sehr eingeschränkten Kommunikation zum Unternehmen wenig Vertrauen in Besserung („alle“ sind gegen mich) Subjektive Verbündete/Vertraute-langjährige Berater der Familie(Juristen oder Steuerberater), Familie und Leiter der FiBu Subjektive „Feinde“-Banken, Betriebsrat und häufig auch der Vertrieb Gefühltes existentielles Versagen, Angst vor privaten Konsequenzen In Einzelfällen auch Realitätsverlust oder verminderte Urteilsfähigkeit und damit das Risiko falscher Entscheidungsfindung Einbinden in den Prozess, Berücksichtigung der privaten finanziellen Konsequenzen. Im Einzelfall muss der Unternehmer neutralisiert werden.

7 Blickwinkel der Beteiligten und deren Konfliktpotentiale
„Die Kreditinstitute“ Das Verhältnis Bank-Unternehmer ist in der Krisensituation stark belastet, ehemals vorhandenes Vertrauen aufgebraucht. Prognostizierte wirtschaftliche Besserung haben sich nicht eingestellt, Zusagen wurden nicht eingehalten. Die Übergabe der Verantwortlichkeit von dem Firmenkundenbetreuer zur Spezialabteilung geschieht meistens kommentarlos und damit für das Unternehmen nicht nachvollziehbar. Obwohl die Banker den gestiegenen Informationsbedarf deutlich machen, wird dem nur selten entsprochen. So entsteht mit der Zeit ein hohes Vertrauensdefizit, welches auch die persönliche Beziehung zwischen Bank und Unternehmer/GF belastet. Die einmalige Chance, dem Aufzeigen aller „Leichen“ zu Beginn eines Restrukturierungsprozesses wird häufig nicht genutzt.

8 Blickwinkel der Beteiligten und deren Konfliktpotentiale
Mitarbeiter/Betriebsrat Aufgrund des eigenen Erlebens der Unternehmenssituation ist die Krise bekannt. In Ermangelung an Informationen wird heftig spekuliert und interpretiert. Je nach Führungsstil des Unternehmens reicht der Beziehungsbogen von angespannt bis zur offenen Konfrontation Vorherrschendes Gefühl ist Angst bis hin zur Wut Lieferanten und Kunden Sofern die Leistungsfähigkeit des Unternehemns noch nicht eingeschränkt ist, sind die Kunden meistens neutral, da nicht betroffen. Vereinzelnd sind jedoch Lieferantenbeziehung durch eine schleppende/stockende Zahlungsmoral belastet.

9 Blickwinkel der Beteiligten und deren Konfliktpotentiale
Familie/Berater der Familie Häufig belastet die Unternehmenskrise auch den Familienfrieden, so dass dieser Kreis unsichtbar für das Unternehmen über Handlungsalternativen bzw. Lösungsvorschläge diskutiert. Gesellschafter Sofern es sich nicht um ein Familienunternehmen handelt, sind „fremde“

10 Die Komplexität Die Person Unternehmer/Geschäftsführer
Emotionale Situation bei den (mächtigen)Beteiligten (GF/Banken/Betriebsrat/ Familie/Berater/Gesellschafter) „Die Kreditinstitute“ Liquiditätsdruck; fresh money“ (M&A-Prozess Einbindung Betriebsrat/ Mitarbeiter Kunden Und Lieferanten Juristische Enthaftung Unternehmer/Geschäftsführer/Unternehmen Konsequente Umsetzung der Maßnahmen Im und mit dem Unternehmen. Präzises Controlling und Reporting

11 Die Rolle der externen Sanierungsberater
Hat primär die Aufgabe, die komplexe Lage zu managen und muss daher alle Teilaspekte sehr gut beurteilen können. Sofern es sich um ein Sanierungsteam handelt,muss einer die Funktion des „Häuptlings“ (CRO) übernehmen und spürbar Verantwortung übernehmen, um das Unternehmen und die Beteiligten auf den neuen Kurs zu führen. Wichtig hierbei ist, dass sich das Team nur der Sache verpflichtet, eigene Meinungen vertritt und so dauerhaft den Vorteil der entemotionalisierten Experten bewahren kann. Die Entbindung aus der Verschwiegenheitspflicht gegenüber Kreditinstituten und anderen Beratern ist mit Projektstart schriftlich zu vereinbaren. Der externe Sanierungsberater muss für das Unternehmen als Verstärkung empfunden werden, er ist für die Projektzeit Teil des Unternehmens. (Daher läuft er nach längerer Projektdauer auch Gefahr“betriebsblind“ zu werden =>Notwendigkeit des unsichtbaren Sparringspartners) Die Rolle des externen Sanierungsberaters ist am besten mit der eines Lotsen oder auch Co-Piloten zu beschreiben.

12 Rückgewinnung des Vertrauens
Offenheit, Ehrlichkeit und interpretationsfreie Kommunikation bei allen Beteiligten vorleben. Sobald alle relevante Informationen vorliegen die ungeschönte Situation (meistens Bankenpräsentation) dokumentieren. Nutzung der einmaligen Chance zu Beginn der Unternehmenssanierung alle Probleme zu thematisieren und damit offen zu legen. Pünktliches, präzises Reporting; sehr realistische Planungen Informieren, informieren, informieren

13 „fresh money“ in der Krise
„fresh money“ von Kreditinstituten in der Regel nur auf Basis eines Sanierungsgutachten (Standart IDW) Sofern freie Sicherheiten vorhanden sind Factoring Sale & lease back Neustrukturierung der Altrverbindlichkeiten durch Dritte (Alt) Gesellschafter M&A Prozess für Aufnahme neuer Gesellschafter (EK+FK) Kfw-Mittel/Landesbürgschaften Grundsätzlich sind juristische Problemstellungen zu beachten

14 Zeit als kritischer Erfolgsfaktor
Wie Liquidität ist die Zeit als Ressource limitiert. Ausgangsdatum Insolvenzantragspflicht zur Verfügung stehende Zeit Daher sind alle geplanten Maßnahmen auf deren Machbarkeit und Bezahlbarkeit in der zur Verfügung stehenden Zeit hin zu prüfen. Maßnahmen, die diesen Anforderungen nicht entsprechen, sind äußerst kritisch in Bezug auf deren Ressourcenbedarf zu überprüfen und deren Realisierung neu zu entscheiden. Ergibt die Summe der ergebniswirksamen Beiträge im Zeitfenster keine Lösung, so müssen umgehend alternative Szenarien entwickelt werden. Die Einzigen, die Zeitgeber sein können, sind die Banken, Lieferanten und Mitarbeiter.

15 Notwendigkeit von Plan B
Denke immer: Es kommt noch schlimmer !! Unterneh- merische Sanierung Außer- gerichtliche Einigung(ESUG) Plan- verfahren Übertragene Sanierung Zerschlagung Für jede Krisenphase gibt es eine Lösung, allerdings mit zunehmendem wirtschaftlichen Schaden. Nur durch die rechtzeitige proaktive Auseinandersetzung und Bewertung mit dem schlechten Szenarios (Worst Case), bleibt das Heft des Handelns im Unternehmen, da man eine vorbereitete „fall back“ Position bei negativen Planabweichungen aus der Schublade ziehen kann. Weiterhin können sich durch die ernsthafte Diskussion und Bewertung der Alternativszenarien neue Lösungsmöglichkeiten ergeben.

16 Notwendigkeit von Plan B
Auch wenn die zusätzlichen „Tools“ der Insolvenzordnung durchaus verlockend sein können (z.B Insgeld, Deckelung Sozialplan,verkürzte Kündigungsfristen, Abschüttelung von Altverbindlichkeiten, Sonderkündigungsrechte) , ist die außergerichtliche Einigung zu bevorzugen. Die Tatsache eines Insolvenzverfahrens kann sich sehr unterschiedlich von Branche zu Branche auf das operative Geschäft auswirken. Weiterhin kann die Person des Insolvenzverwalters nicht vorher bestimmt werden, der jedoch für das Verfahren sehr bestimmend ist. Es können „unwillkommene „ Dritte als mögliche Käufer auftreten. Sollte dennoch die Sanierung mittels ESUG/Insolvenzordnung gewählt werden, so ist auch dieser Weg handwerklich sauber vorzubereiten (Liquidität, Insgeldzeitraum), um die Fortführung des Unternehmens zu ermöglichen.