Businessplan-Wettbewerb 2007

Präsentation zum Thema: "Businessplan-Wettbewerb 2007"—  Präsentation transkript:

1 Businessplan-Wettbewerb 2007
Vortrag an der Fachhochschule Eberswalde

2 Aufbau eines bankfähigen Businessplanes
RDG Management-Beratungen GmbH Referent: Dipl.-Kfm. Rüdiger Mönkhoff

3 Im Mittelpunkt stehen…
„Nichts ist mächtiger als eine Idee, deren Zeit gekommen ist.“ Victor Hugo Geschäftsidee Unternehmer/ Unternehmerteam + Ziel ist strukturierte Überprüfung eines vorgelegten Businessplanes/Unternehmenskonzeptes; eine zentrale Rolle nimmt dabei die schlüssige Geschäftsidee und die Person des Gründers/Gründungsteams ein Seminar befasst sich mit genauem Vorgehen zur Prüfung beider Zentralbereiche und wird in diesem Zusammenhang Fragen klären wie die nach dem Kundennutzen des Produktes dem abschätzbaren Marktpotenzial dem Innovationsgrad der Profitabilität der kaufmännischen, fachlichen und persönlichen Eignung der Gründer Markt und Wettbewerb planmäßiger Marktbearbeitung durch einen geeigneten Marketing-Mix ausreichenden Unternehmensplanungen

4 Insolvenzursachen in der Gründungsphase (%)

5 Inhalt und Struktur erfolgreicher Businesspläne
Klarheit durch Konzentration auf das Wesentliche Verzicht auf zu viele Details Priorisierung der Aussagen Umfang möglichst nicht über 30 Seiten Verständlichkeit für technische Laien Adressat sind technische Laien Technische Details und Erläuterungen gehören in den Anhang, sofern unbedingt erforderlich Optisches Aushängeschild

6 Inhalt und Struktur erfolgreicher Businesspläne
Geschäftsidee (Executive Summary) Unternehmer/-team, Management Markt und Wettbewerb/Marketingmix Rentabilitätsplanung Finanzplanung und Finanzierung

7 Kerninhalte Executive Summary
Klarer Kunden- nutzen Markt- potenzial Innovations- grad Profitabilität

8 Kerninhalte Executive Summary
Klarer Kunden- nutzen Markt- potenzial Innovations- grad Profitabilität Kunden- nicht Produktnutzen… Nicht Lösung eines technischen, sondern Lösung eines Kundenproblems… Nicht vom Produkt her, sondern vom Kunden her… EVA (Einmaliges Verkaufsargument) Zeit Qualität Kosten Typischer Fehler: die Argumentation stellt auf technische Fragen ab; viele Neugründungen scheitern jedoch daran, dass die Kunden den Nutzen des Produktes nicht verstehen oder nicht sehen und es daher nicht kaufen Für eine Beurteilung des Produktes auch aus Sicht der Investoren muss daher immer die Frage im Vordergrund stehen, wie sich der Kundenutzen darstellt. …dem Kunden ist mit einer hochinnovativen technischen Lösung nicht geholfen; er kauft nicht die Lösung eines technischen Problems, sondern die Lösung eines Kundenproblems… …ein Gerät, das aus 25% weniger Bauteilen besteht, hat keinen Kundennutzen. Führt die Reduzierung der Bauteile jedoch geringeren Kosten, geringerer Fehleranfälligkeit und höherer Wartungsfreundlichkeit, dann handelt es sich um einen wahrnehmbaren Kundennutzen. Dieser Nutzen ist zu kommunizieren – vom Kunden her denken also, nicht vom Produkt her… …arbeitet ein Produkt 25% schneller, dann ist dies kein Kundennutzen, führt dies jedoch zu einer Kosteneinsparung beim Kunden durch höhere Fertigungskapazität und/oder geringeren Zeitaufwand, dann handelt es sich um einen Kundennutzen… …handelt es sich um eine Produktinnovation, dann kann i.d.R. ein direkter Kundennutzen abgeleitet werden; gibt es bereits vergleichbare Produkte, dann muss i.d.R. ein Zusatznutzen geboten werden, der über der Leistung des konkurrierenden Angebotes liegt… Wann immer möglich, sollte der Kundennutzen auch in Zahlen dargestellt werden. Der Kundennutzen muss immer auch in einem einzigartigen Nutzenangebot formuliert sein = Unique Selling Proposition (USP) = einmaligers Verkaufsargument (EVA) Das bedeutet: Sinnvolles Angebot Einzigartiges Angebot

9 Kerninhalte Executive Summary
Klarer Kunden- nutzen Markt- potenzial Innovations- grad Profitabilität Ableitung der Größe des Zielmarktes Abgrenzung der Zielgruppe Abheben von der Konkurrenz Wirtschaftlicher Wert der Idee setzt Durchsetzung in einem Markt voraus. Zur Beurteilung ist zunächst eine Kenntnis davon erforderlich, wie groß der Markt für die angebotene Leistung insgesamt ist (Marktfähigkeit auch auf längere Sicht) Zur Ableitung der Größe des Zielmarktes sind nachvollziehbare Annahmen oder auch gezielte Erhebungen erforderlich; in der Geschäftsidee ist das Ergebnis der Überlegungen zusammenfassend aufzuführen (nicht zu viele Details!) Im Hinblick auf die Zielgruppe: das Konzept sollte eine Verknüpfung zwischen der angepeilten Zielgruppe und dem EVA herstellen. Konkurrenz kann in mehreren Hinsichten bestehen: Etablierte Anbieter mit ähnlichen Produkten Etablierte Anbieter von Substitutionsprodukten Potenzielle neue Anbieter (abhänigig von Nachahmbarkeit und Markteintrittsbarrieren) Bsp. zur Nachahmbarkeit: Geschenk-Verpackungs-Boutiquen – zunächst großer Markterfolg, jedoch schnelle Nachahmung durch Einzelhändler selbst In der Geschäftsidee muss ersichtlich werden, dass der Unternehmer alle Komponenten der Konkurrenz erkannt hat. Die Konkurrenten müssen genannt werden (Name + Produkt). I.d.R. wird eine detailliertere Darstellung unter Markt und Wettbewerb erforderlich sein. Wiederum ist hier eine Verknüpfung notwendig zum Kundennutzen: Darstellung, mit welchen Produkteigenschaften die Konkurrenz überflügelt werden kann. Zur Veranschaulichung: Fallbeispiel Bäcker

10 Kerninhalte Executive Summary
Klarer Kunden- nutzen Markt- potenzial Innovations- grad Profitabilität Vorhandene Märkte Neue Märkte Bisherige Produkte Neue Produkte Marktdurch- dringung Markt- erweiterung Grundsätzliche Unterscheidung Produkt-/Dienstleistungsinnovation üblicherweise Herstellung neuer Produkte mit herkömmlichen Produktionsmethoden und Vertrieb über herkömmliche Vertriebskanäle („Evolution“); Bsp. MS DOS mit Vertrieb über IBM Verfahrensinnovation Anwendung neuen technischen Wissens im Geschäftssystem (= Art und Weise, wie das Produkt entwickelt, hergestellt und vermarktet wird); Vorteile können liegen in der Produktionstechnologie (schneller, billiger, umweltfreundlicher), in der Kombination der Einsatzfaktoren (Maschinen, Personal, Rohstoffe), in der Distribution; Bsp. DELL: Kosteneinsparungen durch direktvertrieb und Fertigung Just in time nach Kundenbedürfnissen Matrix könnte z.B. anhand von Strategien für die RDG veranschaulicht werden: Produktdifferenzierung: Dozentenausbildung, Rhetorik/Verhaltenstraining, Recht, Steuern, OE-Beratung Markterweiterung: andere Banken einschl. Förderbanken und Leasing-Unternehmen als Zielmarkt An Rand der Diversifikation: Schulungen im Ausland Innovationsgrad des Produktes hat Einfluss auf Chancen und auf die Risiken für den Unternehmer selbst sowie für die Kapitalgeber: Beispiel: Gründung eines zweiten Bäckers vor Ort = Beispiel für „Marktdurchdringung“; lokale Marktfähigkeit von Backwaren durch Existenz des bestehenden Bäckers abschätzbar; ebenfalls kann ggf. leichter abgewogen werden, ob noch Potenzial für einen zweiten Anbieter vorhanden ist (besonders gut: Negativabgrenzung; „wenn schon 5 Anbieter gescheitert, dann nicht finanzieren“) Produkt- differenzierung Diversifi- kation

11 Kerninhalte Executive Summary
Klarer Kunden- nutzen Markt- potenzial Innovations- grad Profitabilität Aufzeigen des Verdienstpotenzials Rentabilität, Spartenerfolg, Kalkulation Instrument dazu sind die Ertragsvorschau und Budgetplanung; im Konzept ist dies also an anderer Stelle ausführlich und gesondert zu vertiefen; auch im Rahmen der Executive Summary ist jedoch bereits auf die Profitabilität einzugehen

12 Unternehmer/-team, Management Das Gründungsmotiv
Persönliche Motive/Interessen Geschäftliche Motive/Interessen Unabhängigkeits- orientiert Finanzielle Einführung und Durchsetzung neuer Technologien Nutzung von Marktlücken/-nischen Nutzung internationaler Chancen Nutzung öffentlicher Mittel … Selbstverwirk- lichung Entscheidungs- befugnisse Handlungs- freiheiten Wirtschaftliche Unabhängigkeit Ausweg aus Arbeitslosigkeit … Hohes Einkommen Geldanlage Vermögens- bildung Prestige durch Statussymbole Mitnahme von Subventionen … Überein- stimmung, Ausge- wogenheit Und Nachaltigkeit! Besser: DIE GründungsmotivE; tatsächlich handelt es sich immer um einen Mix Persönliche Interessen/Motivation: fragt nach dem Antrieb im Gründer selbst Geschäftliche Interessen: prägen sich aus in absetzbaren Produkten/Leistungen Wenig überraschend: Gründer mit überwiegend finanziellen Motiven werden mit großer Sicherheit enttäuscht (wegen unzureichender Ertragslage in den ersten Jahren und unterentwickelter Motivation zur selbständigen Tätigkeit) Von entscheidender Bedeutung ist ein ausgewogenes Verhältnis von geschäftlichen und persönlichen Interessen mit weitgehender Übereinstimmung. Diskrepanzen führen zum Scheitern. Beispiel: Untersuchungen zu den Motiven von Frauen für die Aufnahme einer selbständigen Existenz haben gezeigt, dass „Umsetzung einer tragfähigen Geschäftsidee“ als Gründungsmotiv und selbst finanzielle Motive in der Regel zurücktreten hinter dem Motiv der Selbstverwirklichung/freien Entfaltung; Ergebnis: Selbstverwirklichung führt nicht zu absetzbaren Leistungen; Kunden kaufen nicht Kreativität per se, sondern nur dann, wenn ein Nutzen für sie erkennbar ist. A P

13 Art der bisherigen Tätigkeit Dauer Erfahrungen Arbeitszeugnisse
Unternehmer/-team, Management Info-Quellen zur Beurteilung der Unternehmerperson Gründungsmotiv Lebenslauf / Alter Art der bisherigen Tätigkeit Dauer Erfahrungen Arbeitszeugnisse Tätigkeitsbeschreibung Erfolgsbeurteilung durch Dritte Kaufmännisches Know how Anhand von Zeugnissen/Ausbildung Unterlagenqualität Familiäre Situation Persönliche Qualifikation Anhand pers. Eindruck Anhand von Lebenslauf und Zeugnissen

14 Markt und Wettbewerb/Marketingmix Marketingparameter im Überblick
EVA?

15 Markt und Wettbewerb/Marketingmix Zielgruppen
Endver-braucher Gewerbliche Abnehmer Staat Abgrenzbar nach Alter Einkommen Geschlecht Familären Verhältnissen Bedürfnisebene … Zielgruppe bei den meisten Gründungen Technische Beurteilung für Gründer und insbesondere für Kapitalgeber häufig schwierig Preisbildung durch Ausschreibung; Probleme ggf. durch Entstehung von Abhängigkeiten

16 Markt und Wettbewerb/Marketingmix Konkurrenzanalyse
Identifikation relevanter Markt 1 Identifikation Wettbewerber 2 Stärken-/Schwä-chen-Analyse der Wettbewerber 3 Eigener Mehrwert/ Vorteil 4

17 Beispiel Wettbewerbsanalyse
Kriterien Inhalt Eigenes Unternehmen Wettbewerber ARMEC … Umsatz Geldeinheiten 240’ 1.500’ Produkte Bezeichnung Schwenker Starr-Gespanne, Schwenker Preis 6’ 11’ Werbung Verbal Presse Distribution Direkt EVA Beweglich, leicht montier- und demontierbar Image durch hohen Bekannt-heitsgrad

18 Markt und Wettbewerb/Marketingmix Grundausrichtung auf Absatzmarkt
Drei Optionen für die Ausrichtung auf den Absatzmarkt Qualitäts- führerschaft Preisführerschaft Nischen- strategie besser und/oder billiger und/oder anders

19 Rentabilitätsplanung Umsatzverprobung über…
Produkt Umsatzplanung für die einzelnen Produkte: Umsatz A Umsatz B … Anwendung von Verprobung über Kapazität, Zeit, Kunden für jedes Produkt. Kunden Angesprochene Zielgruppe? Marktpotenzial plausibel abgeschätzt? Bereits gebundenes Auftragsvolumen? Zeitliche Verteilung des Auftragsvorlaufs? Zeit Welche Leistung muss monatlich erreicht werden? Werden saisonale Schwankungen ausreichend berücksichtigt? Sind Spitzenaus-lastungen mit der vorhandenen Kapazität realsierbar? Kapazität Ist vorhandene Kapazität für Leistungsplanung ausreichend? Verprobungshilfen: Zeit Rechnerische Produktionszeit pro Leistungeinheit Menge Absatzmenge pro Tag, Woche, Monat „Fehler verboten!“ Zeit: Wieviel Zeit steht rechnerisch für Erstellung einer Leistungseinheit zur Verfügung? Sind saisonale Schwankungen berücksichtigt? Menge: Welche Anzahl an Leistungseinheiten muss für Leistungsplanung erstellt werden?

20 Anfangsverluste, einmalige Anfangs-aufwendungen
Finanzplanung und Finanzierung Ermittlung des Finanzbedarfs eines Gründers Genauig-keit statischer Verfahren ++ -- Anlagevermögen Nebenkosten beachten (i.d.R. schwer abschätzbar) erhebliche USt-Effekte bei hohen Investitionen in kurzer Zeit Umlaufvermögen Einflüsse von Vorräten, Debitoren, Kreditoren, USt, Vbl. ggü. Personal mittels statischer Betrachtung näherungsweise noch möglich Anfangsverluste, einmalige Anfangs-aufwendungen z.B. Schulungen für Personal, einmalige Werbeaktionen u.ä. ohne dynamische Finanzplanung praktisch kaum abschätzbar

21 Ableitung Liquiditätsplanung
Finanzplanung und Finanzierung Systematik für Erfolgs- und Liquiditätsplanung Budgetplanung Alle GuV-Positionen Ableitung Liquiditätsplanung Keine Liquiditätswirkung AfA Bestands-veränderungen Aktivierte Eigenleistungen Auflösung und Bildung von Sopo/RST Gewinnthesau-rierung Zeitversetzte Liquiditätswirkung Debitorenlaufzeit Kreditorenllaufzeit Teile des Personalauf-wandes Lagerdauer Waren/RHB Budgetunabhängige Liquiditätspositionen Entnahmen/ Einlagen Gewinnaus-schüttungen Tilgung Erh. Anzahlungen Investitionen Gewährung von Darlehen/ Inan-spruchnahme von Kreditlinien Erlöse aus AV-Verkäufen Verbrauch Rückstellung

22 Checkliste für Plausibilisierung von Existenzgründungskonzepten und Businessplänen
I. Gründungsidee/Executive Summary Kundennutzen Marktpotenzial Innovationsgrad Profitabilität EVA für Zielgruppen II. Gründer/Management Gründerpersönlichkeit Ziele & Strategien Unternehmensbausteine Führungsinstrumente III. Marktsituation Branche Produkte Kunden Konkurrenz Preis Vertrieb Werbung IV. Planzahlen Umsatz/GL Marge Produktivität Sachaufwand Rentabilität CF/Kapitaldienst Ertragsplanung Ableitung Finanzplanung Eigenkapital Anlagendeckung Vorräte/Lagerd. Debitorenlfz. Kreditorenlfz. Liquidität Wichtiger Hinweis: Anders als bei den verwendeten und vertrauten Roten Fäden ist bei der Prüfung eines Existenzgründungskonzeptes nicht jeder einzelne Punkt zu erläutern, sondern lediglich auf Existenz und Inhalt zu prüfen. Lediglich markante Positionen/Mängel sollten dann mit einer Kritik versehen werden. Mögliches Verständnisproblem: Die Prüfungsteile in I. sind identisch bzw. verwandt mit denen, die in II. III. und IV. dargestellt sind. I. ist insoweit als vorweggenommener Gesamteindruck zu verstehen, der durch die weitere Detailprüfung unterlegt werden muss. Daher besser als „Executive Summary“ bezeichnen. Zu Gründerpersönlichkeit: Gründungsmotiv, Lebenslauf, Zeugnisse Zu Ziele & Strategien: Qualitätsführerschaft vs. Preisführerschaft vs. Nischenstrategie Zu Unternehmensbausteine: Standort, Organisation, Rechtsform, Betriebsgröße Integriert: Zeitplan, Investitionsplan, Sicherheiten

23 Die Deutschen Gründer- und UnternehmerTage 2007 finden vom 20. bis 21
Die Deutschen Gründer- und UnternehmerTage 2007 finden vom 20. bis 21. April 2007 in den Berliner Messehallen unter dem Funkturm statt. Informationen unter Der BPW 2007 ist Kooperationspartner der deGUT 2007.

24 Kontakt zum Businessplan-Wettbewerb in Brandenburg
Koordinationsbüro in der InvestitionsBank des Landes Brandenburg (ILB) Adresse: Steinstraße Potsdam Telefon-Hotline: (03 31) Fax: (03 31) Online:

25 Die BPW-Basisseminare werden aus Mitteln der Europäischen Union und des Landes Brandenburg gefördert. Die Organisation der Seminare erfolgt mit Unterstützung der ZukungstAgentur Brandenburg GmbH

26 RDG Management-Beratungen GmbH
Geschäftsführung: Dr. Dirk Deppe Dipl.-Kfm. Walter Gräwe Dipl.-Kfm. Rüdiger Mönkhoff Niederlassung Nord Hamburg Arndtstraße Hamburg Tel.: Fax: Niederlassungsleitung: Dipl.-Wirt.-Inf. Bernd Krause Niederlassung West Köln Weißer Str Köln Tel.: Fax: Niederlassungsleitung: Dr. Dirk Deppe Dipl.-Kfm. Walter Gräwe Dipl.-Kfm. Dirk Bredies Sekretariat: Frau Silke Dienst Frau Nicole Beumling Mülh./R. Delle Mülheim/Ruhr Tel.: Niederlassung Ost Berlin: Giesensdorfer Str. 11a Berlin Tel.: Fax: Niederlassungsleitung: Dipl.-Kfm. Rüdiger Mönkhoff Sekretariat: Frau Monique Ulrich Niederlassung Süd Stuttgart Weidachstr Stuttgart Tel.: Fax: Niederlassungsleitung: Dipl.-Kfm. Andreas Kultschytzky Frankfurt Gartenstraße Frankfurt/Main Tel.: Fax: Niederlassungsleitung: Dipl.-Kfm. Andreas Kultschytzky