Dozentenfolien Mitarbeiterführung

Präsentation zum Thema: "Dozentenfolien Mitarbeiterführung"—  Präsentation transkript:

1 Dozentenfolien Mitarbeiterführung
Reihe: BA KOMPAKT U. Schirmer, Berufsakademie Lörrach; V. Walter, Berufsakademie Heidenheim; S. Woydt, Berufsakademie Mosbach, Bad Mergentheim 2009, XIV, 206 S. 57 Abb., Softcover, 16,95 € ISBN: Link zum Bestellformular

2 Abb. 1: Personale und strukturale Führung
Quelle: eigene Darstellung

3 Abb. 2: Überblick zu beispielhaften Ergebnisgrößen des Führungserfolgs
Quelle: eigene Darstellung

4 Abb. 3: Betriebliches Zielsystem
Quelle: eigene Darstellung

5 Abb. 4: Beispielhafte Zielkaskadierung und operative Scorecard
Quelle: eigene Darstellung

6 Abb. 5: Führung als Einflussprozess
Quelle: in Anlehnung an Steinmann/Schreyögg (2005, S. 687); erweitert

7 Abb. 6: Beispielhaftes Anreizsystem als Führungssubstitut
Quelle: in Anlehnung an Towers Perrin (2006, S. 7)

8 Abb. 7: Zentrale Führungsaufgaben
Quelle: in Anlehnung an Wunderer (2007, S. 24)

9 Abb. 8: Beispielhaftes Kompetenzprofil einer Führungskraft
Quelle: eigene Darstellung

10 Abb. 9: Führungsrollen Quelle: in Anlehnung an Ulrich (1996, S. 24ff.); modifiziert

11 Abb. 10: Leistung als Produkt von Motivation und Fähigkeiten
Quelle: Rosenstiel (2001, S. 40)

12 Abb. 11: Bedürfnispyramide nach Maslow
Selbst- verwirklichung Ich-Bedürfnisse Soziale Bedürfnisse Sicherheitsbedürfnisse Physiologische Bedürfnisse Quelle: in Anlehnung an Rosenstiel (2003, S. 202)

13 Faktoren für Unzufriedenheit (Hygiene-Faktoren)
Abb. 12: Herzberg-Faktoren Faktoren für Unzufriedenheit (Hygiene-Faktoren) Faktoren für Zufriedenheit (Motivatoren) Unternehmenspolitik/ Verwaltung Überwachung/ Kontrolle Beziehung zu Vorgesetzten Arbeitsbedingungen Lohn/ Gehalt Beziehungen zu Kollegen Eigenes Leben Beziehungen zu Untergebenen Status Arbeitsplatzsicherheit Leistung Anerkennung Arbeitsinhalt Verantwortung Aufstieg persönliches Wachstum Quelle: Comelli/Rosenstiel (2001, S. 148) sowie Wunderer (2006, S. 115)

14 Abb. 13: Leistung als Produkt von Motivation und Fähigkeiten
Quelle: Wunderer (2006, S. 118)

15 Abb. 14: Flow-Erleben zwischen Angst und Langeweile
Quelle: in Anlehnung an Cube (2006, S. 83) sowie Csikszentmihalyi (2004, S. 107)

16 Abb. 15: Erwartungen an eine Führungsperson als Autorität
Erwartungen des Unternehmens Erwartungen der Teammitglieder Identifikation mit dem Unternehmen und dessen Zielen Loyalität und Engagement für das Unternehmen Einsatz zum Erreichen der Unternehmensziele Einflussnahme auf unterstellte Mitarbeiter im Sinne der Unternehmensziele ... Einsatz für die Bedürfnisse der Gruppe Gestaltung eines positiven Gruppenklimas Vermittlung von Anerkennung, Respekt und Erfolgserlebnissen Schutz und Unterstützung bei Problemen und Angriffen auf die Gruppe Quelle: Comelli/Rosenstiel (2001, S. 120f.)

17 Abb. 16: Phasen der Teamentwicklung
Kennzeichen Formierungsphase (Forming) prüfen der gemeinsamen Arbeits- und Beziehungssituation entdecken, testen und bewerten von verschiedenen Verhaltensweisen Beobachtung des Teamleiters gekennzeichnet durch hohe Erwartungen und faktisches Abwarten Konfliktphase (Storming) Entstehung von Sach- und Beziehungskonflikten zwischen Mitgliedern Cliquenbildung und Polarisierungen Widerstand gegen einzelne Mitglieder oder die Führungskraft Festlegung der Gruppennorm und Rangordnung zwischen Teammitgliedern Moderation ist extrem wichtig Normierungsphase (Norming) Überwindung von Widerständen und Beilegung von Konflikten Entwicklung von Konsens und einem Gruppengefühl (Wir-Gefühl) Etablierung von Spielregeln sowie Akzeptanz und Toleranz innerhalb des Teams die Gruppe wird arbeitsfähig Arbeitsphase (Performing) ein gemeinsames Bewusstsein für das angestrebte Ziel rückt in den Vordergrund Motivation und Zielorientierung herrschen im Team vor Vertrauen und Kooperation schlagen sich in der Kommunikation nieder Energie wird nun hauptsächlich für die eigentliche Aufgabe verwendet Teamauflösung (Re-Forming bzw. Adjourning) Neue, projektfremde Interessen rücken in den Vordergrund Gefühle der Erleichterung oder Wehmut über das Projektende treten auf Zerfalls- oder Beharrungserscheinungen sind erkennbar Quelle: Patzak/Rattay (1998, S. 137)

18 Abb. 17: Kommunikationsstrukturen in Gruppen
Quelle: Rosenstiel (1995, S. 352)

19 Abb. 18: Zusammensetzung von Teamkompetenzen
Fach- kompetenz Entscheidungs- kompetenz Anwendungs- kompetenz Sozial- kompetenz Quelle: Patzak/Rattay (1998, S. 132)

20 Abb. 19: Notwendige Kompetenzformen in Projektteams
Fachkompetenz Für die im jeweiligen Projekt erforderlichen sachlichen Problemstellungen: Fachliches Know-how Berufserfahrung Expertenwissen Sozialkompetenz Für die möglichst reibungslose und konfliktfreie Zusammenarbeit bzw. eine konstruktive Konfliktlösung: Fähigkeit, zu führen und sich führen zu lassen Kenntnis der Unternehmens-/Betriebskultur informelle Macht positive Kontakte zu wichtigen Personen (Stakeholder) Mitarbeiter mit Anerkennung (im Team) „graue Eminenzen“ Meinungsführer und Meinungsmacher Entscheidungs- kompetenz Für die Fähigkeit, den Projektfortschritt am Laufen zu halten, Konflikte zu lösen und Eskalationen zu vermeiden: formelle Macht und Entscheidungsbefugnisse Macht über Geld, Zeit und Ressourcen Personen, die gewährleisten, dass Macht auch sinnvoll eingesetzt wird offizielle Machthaber im Umfeld Anwendungs- kompetenz Für die Fähigkeit, die anderen Kompetenzen richtig einzusetzen, aber auch das (zukünftige) Projektergebnis adäquat beurteilen zu können: Anwender o Umsetzer/Entwickler Nutzer o Betroffene Quelle: Patzak/Rattay (1998, S. 133)

21 Abb. 20: Input-Output-Hypothese der Gruppenzugehörigkeit
Wunsch nach Zugehörigkeit Input (Leistung für die Gruppe) Output (Erfolg durch die Gruppe) Quelle: Comelli/Rosenstiel (2001, S. 166)

22 Abb. 21: Aufbau einer Unternehmenskultur
Identität Werte Basisannahmen Quelle: eigene Darstellung auf Basis von Steinmann/Schreyögg (2005, S. 712ff.)

23 Abb. 22: Typologie von Unternehmenskulturen nach Deal und Kennedy
Quelle: Ridder (1999, S. 544)

24 Abb. 23: Eisberg-Modell der Kommunikation
Quelle: Boy/ Dudek/ Kuschel (1994, S. 103)

25 Abb. 24: Kommunikationsquadrat
Quelle: Schulz von Thun (2001, S. 34)

26 Abb. 25: Gelungene Transaktion in der Transaktionsanalyse
Quelle: Schwarz (1997, S. 105)

27 Abb. 26: Misslungene Transaktion in der Transaktionsanalyse
Quelle: Schwarz (1997, S. 105)

28 Abb. 27: Misslungene Transaktion im Projektteam
Quelle: Schwarz (1997, S. 107)

29 Abb. 28: Stufenmodell der Eskalation
Quelle: Glasl (1999, S. 216)

30 Abb. 29: Ausgewählte Führungstheorien mit zentralen Veröffentlichungen im chronologischen Überblick
Quelle: eigene Darstellung

31 Abb. 30: Führungsstilkontinuum nach Tannenbaum/Schmidt
Quelle: Tannenbaum/Schmidt (1958, S. 96); modifiziert nach Wunderer (2007, S. 209)

32 Abb. 31: Führungsverhaltensgitter
Quelle: Blake/ Mouton (1978, S. 11); modifiziert

33 Abb. 32: Situationale Günstigkeit und Führungserfolg im Kontingenzmodell
Quelle: Fiedler/Mai-Dalton (1987, Sp. 943)

34 Abb. 33: Das Reifegradmodell der Führung
Quelle: Hersey/ Blanchard/ Johnson (2001, S. 196); leicht modifiziert

35 Abb. 34: Entscheidungsbaum nach Vroom/Yetton
Quelle: Vroom/Jago (1991, S. 60); modifiziert

36 Abb. 35: Weg-Ziel-Theorie der Führung
Quelle: eigene Darstellung

37 Abb. 36: Prozess der charismatischen Führung
Quelle: House (1977, S. 206)

38 Abb. 37: Sieben-Stufen-Prozess des Super Leaderships
Quelle: in Anlehnung an Stock-Homburg (2008, S. 435); modifiziert

39 Abb. 38: Management by Objectives
Quelle: Odiorne (1967, S. 102)

40 Abb. 39: Checkliste der Besprechungspunkte im Delegationsgespräch
Welche Aufgabe übertrage ich Ihnen? Warum übertrage ich gerade Ihnen diese Aufgabe? Was sind die Rahmenbedingungen? (Mitwirkende, Budget) Welche Ergebnisse erwarte ich? Bis wann? Wie wollen Sie vorgehen? Woran merken Sie selbst, dass alles richtig läuft? Welche Handlungsvollmachten übertrage ich Ihnen, wo möchte ich gefragt werden? Wer soll Ihre bisherigen Aufgaben übernehmen? Wann/ bei welchen Anlässen erwarte ich eine Rückmeldung von Ihnen? Wie sieht meine Unterstützung für Sie aus? Quelle: eigene Darstellung

41 Quelle: Luft (1961), modifiziert
Abb. 40: Johari-Fenster mir bekannt anderen bekannt anderen nicht bekannt mir nicht bekannt Öffentliche Person Bereich des „freien Handelns“ Unbewusstes Bereich des „unbewussten Handelns“ Intimsphäre Private Person Bereich des „Verbergens“ Blinder Fleck Bereich des „inkongruenten Handelns“ Quelle: Luft (1961), modifiziert

42 Abb. 41: XYZ-Formel zur Formulierung von Kritik
Ich habe Sie X machen sehen. Das hat mich Y gemacht. Ich wünschte, Sie hätten Z getan. Quelle: unbekannt

43 Abb. 42: Beispiel einer Checkliste mit Personalbeurteilungskriterien
Arbeitsleistung und Arbeitsqualität arbeitet sorgfältig und fehlerfrei erledigt Aufgaben in vorgegebener Zeit Arbeitsmenge und Arbeitsqualität stehen in gutem Verhältnis kann Arbeit ohne fremde Hilfe erledigen greift Aufgaben aus eigener Initiative auf findet neue effiziente Möglichkeiten der Aufgabenlösung hat aufgabenbezogen ausreichende Fachkenntnisse eignet sich eigenständig neues Fach- oder Methodenwissen an bringt eigene Kenntnisse und Erfahrungen zielgerichtet in Gespräche ein Kostenbewusstsein geht verantwortungsbewusst mit betrieblichen Ressourcen um pflegt die Arbeitsmittel macht Vorschläge zur Kostensenkung bzw. deckt Verlustquellen auf zeigt sich flexibel, dort einzuspringen und auszuhelfen, wo seine Arbeitskraft im Moment am besten gebraucht wird Arbeitssicherheit hält sich an die Arbeitsschutzvorschriften räumt Gefahrenquellen aus dem Weg weist auf evtl. Sicherheitsmängel hin und beseitigt sie, wo möglich, selbständig beachtet Hygienebestimmungen und führt regelmäßig Reinigungs- und Wartungsarbeiten durch achtet beim Lastentragen und bei Bildschirmarbeit auf die eigene Ergonomie Kooperation und Teamverhalten nutzt allgemeine Höflichkeitsregeln und sorgt dadurch für ein gutes Arbeitsklima bietet anderen unaufgefordert notwendige Hilfestellung an nimmt Unterstützung von anderen an kann sich entschuldigen pflegt fachbezogenen Informationsaustausch mit anderen gewährt Einblicke in eigenen Arbeitsbereich zeigt kollegiale Wertschätzung, Achtung und Anerkennung nimmt Rücksicht, wenn es geboten ist kann eigene Wünsche, Anliegen angemessen vortragen und durchsetzen greift im Gespräch Argumente anderer auf und entwickelt sie konstruktiv weiter Führungsverhalten informiert über arbeitsrelevante Sachverhalte rechtzeitig und ausreichend gibt Mitarbeitern spontan wertschätzendes Feedback zu deren Arbeitsverhalten gibt Mitarbeitern durch Zielvereinbarungen Leitlinien für eigenständiges und verantwortungsbewusstes Handeln vor delegiert qualifizierte, herausfordernde Aufgaben, lässt Mitarbeitern eigene Erfolge und mischt sich nicht willkürlich in deren Aufgabenbereich ein kontrolliert und anerkennt Zielerreichung scheut auch kritische Situationen nicht und geht in Gesprächen sachlich vor fördert die berufliche (Weiter-) Qualifikation seiner Mitarbeiter Quelle: eigene Darstellung

44 Abb. 43: Ablauf eines Personalbeurteilungsgesprächs
Schritte im Personalbeurteilungsgespräch Gesprächs- eröffnung Begrüßung. Frage zum Befinden des Mitarbeiters. Ziel des Gesprächs. Geplanter Gesprächsverlauf. Themeneinstieg Skizzieren des Aufgabengebiets d. Mitarbeiters, seines Beitrags zum Betriebserfolg und der Besonderheiten der Beurteilungsperiode aus Sicht der Führungskraft. Überleitende Frage: Wie haben Sie Ihre Arbeit im vergangenen Jahr erlebt? Emotionaler Rückblick Gefühle und Erlebnisse des Mitarbeiters. Ggf. Hinweise auf bisher der Führungskraft unbekannte Sachverhalte. Beurteilung Besprechung der Leistungskriterien. Leistungsbewertung durch die Führungskraft. Verhaltenbeispiele als illustrierender Beleg. Überleitende Frage: In welchen Punkten können Sie meine Bewertung nachvollziehen? Selbst-einschätzung Emotionale Reaktion des Mitarbeiters auf die Beurteilung und seine eigene Einschätzung. Durch Aktives Zuhören erkunden, ihn auffordern, eigene Stärken und Schwächen zu benennen. ggf. Abweichungs- analyse Unterschiedliche Auffassungen herausfiltern. Ursachen ergründen. Klare und verbindliche Aussage der Führungskraft, wo sie ihr Urteil aufgrund der gewonnenen Informationen verändert und wo nicht. Perspektiven aufzeigen Überleiten zur allgemeinen Arbeitszufriedenheit und beruflichen Entwicklung. Besprechen notwendiger und möglicher Entwicklungsschritte. Erwartungen für die nächste Beurteilungsperiode. Gesprächs-abschluss Zusammenfassen der wesentlichen Ergebnisse (evtl. gleich schriftlich als Protokoll). Ausblick auf nächste Schritte (z.B. wann Protokoll oder Rückmeldung zu besprochenen Maßnahmen). Dank für die Zusammenarbeit und Verabschiedung. Quelle: eigene Darstellung

45 Abb. 44: Beispiele von Bezugsgrößen in Zielvereinbarungen
quantitative Ziele qualitative Ziele prozess- bezogen z. B. Stückzeit, Maschinennutzungsgrad, Durchlaufzeit, Auftragsbearbeitungszeiten, Projektlaufzeiten, Menge, Ausbringung kunden- bezogen z. B. Kundenreklamation, Reduzierung Nacharbeit, Kundenkontakte z. B. Kundenreklamation, Kundenzufriedenheit, Kundenkontakte produkt- bezogen z. B. Fertigungsgerechtigkeit z. B. Problemlösung, Ideenentwicklung, Produktinnovation, Fertigungsgerechtigkeit, Ergonomie mit- arbeiter- bezogen z. B. Fluktuationsrate, Beteiligung an Qualifizierungsmaßnahmen z. B. Zusammenarbeit, Kommunikation, Führungsverhalten, Personalentwicklung, Arbeitsweise, Initiative, Einsatz, Umgang mit Ressourcen, Arbeitssorgfalt, Sauberkeit in der Arbeitsumgebung, Beteiligung an Qualifizierungsmaßnahmen finanz- bezogen z. B. Vertriebsspanne, Gemeinkosten, Bestände, Forderungsrückstände, Ressourcenverbrauch Quelle: IG Metall (11/2005)

46 Abb. 45: Checkliste mit Beurteilungskriterien für Zielvereinbarungen
Merkmale von Zielvereinbarungen Allgemein: Beitrag des Mitarbeiters zum Abteilungs- und Firmenerfolg wird deutlich. Ziele sind überschaubar, realistisch und erreichbar. Ziele geben einen zu erreichenden Zustand vor. Der Mitarbeiter wählt den Weg dorthin aber selbst. Über vereinbarte Ziele wird wieder gesprochen. Erreichen und Nichterreichen hat Folgen. Führungskraft hält sich an eigene Verpflichtungen. Einzelzielbezogen: Ziel ist formuliert als „erreichtes Ziel“. Mitarbeiter kann das Ziel eigenständig erreichen. Mitarbeiter kann die Zielerreichung selbst überwachen. Quelle: eigene Darstellung

47 Abb. 46: Beispiel einer Zielvereinbarung nach ERA
Beispiel: Zielvereinbarung Für den Zeitraum vom JJ bis JJ mit (Name): Karl Mustermann Funktion: Einkäufer Quantitative Ziele für diesen Zeitraum sind: Die Verringerung der Lagerbestände Die max. Zielerreichungszulage für quantitative Ziele beträgt: 30% des Grundentgelts. Sie wird erreicht, wenn: der Lagerbestand von 1,5 Mio. € auf 1,2 Mio. € durch die Optimierung der Materialbeschaffung verringert wird. Wird das vereinbarte Ziel nur teilweise erreicht, ermittelt sich die Zielerreichungszulage lt. Betriebsverein-barung vom JJ wie folgt: Zielerreichung: 60% 70% 80% 90% 100% Zulage: 10% 15% 20% 25% 30% Qualitative Ziele für diesen Zeitraum sind: a) Die Verbesserung der Kontakte zu den Lieferanten b) Die bessere Abstimmung zwischen Disposition und Einkauf Die qualitativen Ziele werden wie folgt beurteilt: Das Ziel wurde: nicht erreicht teilweise erreicht erreicht übererfüllt a) 0 Pkt. 5 Pkt Pkt Pkt. b) 0 Pkt. 5 Pkt Pkt Pkt. Die max. Zielerreichungszulage für qualitative Ziele beträgt: 15% des Grundentgelts. Sie wird erreicht bei einem Punktwert von: Pkt. Der Wert eines Beurteilungspunktes beträgt daher: 0,75 % des Grundentgelts. Datum: JJ Unterschriften: Anton Vorgesetzt Karl Mustermann Quelle: IG Metall (11/2005)

48 Abb. 47: Beispiele für Verstärker
Beispiele: materiell Beispiele: immateriell konti- nuierlich jedes erwünschte Verhalten wird verstärkt Prämien für jedes fehlerlose Produkt, Rabattmarken nach jedem Kauf Befugnisse, Kompetenzerweiterung, Sonderaufgaben inter- mittierend fixe Intervalle monatliche Gehaltszahlung mit Zulage Erwähnung in Monatsbericht, Mitarbeiterzeitung o.ä., Auszeichnungen variable Intervalle Sonderzahlungen, ggf. Zielerreichungsprämien Kontrolle der Sicherheits-einrichtungen in zeitlich unregelm. Abständen, Incentives fixe Quoten Bonus für zehn abgeschlossene Versicherungsverträge Stellenbezeichnung, Titel, Visitenkarten, Statussymbole variable Quoten Bonus für außergewöhnliche Leistungen Teilnahme an Weiterbil-dungsmaßnahmen (Trai-nings, Messebesuche), Events, Dienstreisen Quelle: Weibler (2005, S. 378)

49 Abb. 48: Einflussgrößen menschlicher Arbeitsleistung
Quelle: [ ]

50 Abb. 49: Ein Beispiel von Führungsgrundsätzen
Boehringer Ingelheim: Unsere Führungsgrundsätze Unsere Vision zu realisieren ist unser Ziel Diejenigen, die Führungsaufgaben haben, gleich auf welcher Ebene, müssen Verfechter unserer Vision sein. Von ihnen erwarten wir uneingeschränktes Engagement. Sie müssen unsere Vision leben, sie zur Wirklichkeit werden lassen. – Eine wesentliche Führungsqualität ist für uns die Fähigkeit, unsere Vision verständlich zu machen und zu verwirklichen. Immer besser zu werden ist unser Bestreben Besser zu werden ist eine Herausforderung. Zwar müssen wir Dinge realistisch sehen (Stärken und Schwächen des eigenen Teams, der Konkurrenz, auch der eigenen Person), aber wir dürfen uns nicht davon einengen lassen. Wir brauchen eine phantasievolle Sicht der Zukunft – eine Perspektive, die sich nicht nur auf die Vergangenheit gründet, sondern vor allem die Chancen und Möglichkeiten der Zukunft mit einbezieht. – Eine wesentliche Führungsqualität ist die Fähigkeit, das, was und wie wir es tun, ständig zu verbessern. Teamarbeit ist unsere Aufgabe Unsere Führungskräfte sorgen dafür, dass ihre Mitarbeiter in einem klar definierten Rahmen arbeiten und sie die die Unterstützung erhalten, die sie zum Erfolg benötigen. Sie stehen den Mitarbeitern mehr beratend als kontrollierend zur Seite. Sie erkennen Leistungen des Teams und des Einzelnen an und beseitigen Hindernisse. – Eine wesentliche Führungsqualität ist für uns die Fähigkeit, Teamarbeit zu fördern. Beharrlichkeit ist unser Charakter Führungskräfte müssen vorausschauend sein. Sie wissen, dass Ergebnisse manchmal Zeit brauchen. Sie geben nicht beim ersten Hindernis auf. Sie sind professionell und zielstrebig. – Eine wesentliche Führungsqualität ist für uns Beharrlichkeit. Kommunikation ist unser Schlüssel zum Erfolg Wir müssen unsere Vorstellungen und Ziele deutlich machen. Wir müssen über Fortschritte und Ergebnisse sowie über Erfolg und Misserfolg informieren. Mangel an Kommunikation ist ein Mangel an Führungsfähigkeit. Wirksame Kommunikation ist für uns ein Schlüssel zum Erfolg. Sie macht Teams produktiver und Führungskräfte stark und erfolgreich. – Eine wesentliche Führungsqualität ist für uns die Fähigkeit zur wirksamen Kommunikation. Delegieren ist unsere Pflicht Wer nicht delegiert, führt nicht. Delegieren ist ein Grundsatz des Führens, schafft eine neue Qualität der Führung, die Teams stärkt, und ist die Basis für Konsens und vor allem Vertrauen. – Eine wesentliche Führungsqualität ist für uns die Fähigkeit zu delegieren. Ergebnisse zu erreichen ist unser Ziel Auf jeder Ebene müssen wir klare Ziele vereinbaren. Wir müssen Leistungen gerecht und genau prüfen, und wir müssen sie messen können. Wir müssen Erfolg und Misserfolg erkennen und entsprechend handeln. Wirksame Führung verlangt, dass wir Versprechen halten und nur versprechen, was wir auch halten können. – Eine wesentliche Führungsqualität ist die Fähigkeit, Werte zu schaffen und damit unsere Verpflichtung zu erfüllen. Quelle: [ ]

51 Abb. 50: Checkliste mit Beurteilungskriterien für Führungsgrundsätze
Merkmale von Führungsgrundsätzen Werte setzend, prägnant und zukunftgerichtet an das Unternehmensleitbild anknüpfend als aktive Ich- bzw. Wir-Aussagen formuliert glaubwürdig, mit Bezug zur bereits gelebten Realität schriftlich fixiert mit Selbstverpflichtungscharakter in anderen Instrumenten verankert, z.B. in den Beurteilungskriterien der Auswahl bzw. Leistungsbeurteilung für Führungskräfte Quelle: eigene Darstellung

52 Abb. 51: Work-Life-Balance-Modell
Zeit- Balance Leistung, Arbeit Körper Kontakt Sinn Gesundheit, Ernährung, Erholung, Entspannung, Fitness, Lebenserwartung Schöner Beruf, Geld, Erfolg, Karriere, Wohlstand, Vermögen Religion, Liebe, Selbstver-wirklichung, Erfüllung, Philosophie, Zukunftsfragen Freunde, Familie, Zuwendung, Anerkennung Quelle: Vgl. Seiwert/ Tracy (2007, S. 29)

53 Abb. 52: Phasen einer Burnout-Karriere
1. Begeisterung und Idealismus für die Arbeit verbunden mit Hyperaktivität und dem Gefühl der Unentbehrlichkeit 2. Reduktion des Arbeitsengagements verbunden mit dem Verlust von Kontakten, positiven Gefühlen und Empathie 3. Emotionale Reaktionen verbunden mit der Suche nach dem oder den Schuldigen, Aggression und depressive Gefühle 4. Abbau (Leistungsknick) verbunden mit Antriebsverlust, Motivationsverlust und dem Verlust der Kreativität 5. Verflachung verbunden mit sozialem oder geistigem Rückzug 6. Psychosomatische Beschwerden verbunden mit der Unfähigkeit zu entspannen 7. Krise und Zusammenbruch verbunden mit einem Gefühl der Sinnlosigkeit des Lebens Quelle: Burisch (2005)

54 Personal- beurteilung Personal- entwicklung
Abb. 53: Personalpolitische Instrumente Entgelt- findung Personal- beurteilung Personal- entwicklung Personal- auswahl Leistungs- prozesse Quelle: Oechlser/ Klarmann (2008, S. 28.)

55 Quelle: eigene Darstellung
Abb. 54: Frauensprache So reden Frauen oft… … vermutlich weil … … mit folgende Wirkung Konjunktive in Frageform, wie z.B. „Könnten wir vielleicht mal …?“ sie nicht zu offensiv erscheinen wollen lassen unklar, ob etwas Frage, Wunsch oder Befehl ist Verniedlichungen, wie z.B. „das ist ja süß“ sie ihren positiven Bezug zu einer Sache ausdrücken wollen verharmlosen Sachverhalte Unschärfemarkierer, wie z.B. „irgendwie“, irgendwas“, „oder so“, „finde ich“, „Ich denke, dass…“ sie nicht zu grob/ bestimmend/ dominant wirken wollen schwächen die eigene Position, machen die Aussage unpräzise, schränken die Gültigkeit ihrer Aussage ein Zurücknehmer, wie z.B. „Das ist nur so eine Idee von mir“ oder „War auch gar nicht teuer/ schwer“ sie nicht aufdringlich erscheinen, keinen Druck ausüben, bescheiden wirken wollen werten sich selbst ab Rückversicherungsfragen, wie z.B. „Findest du nicht auch?“ will Bestätigung durch Gesprächspartner, sich vergewissern offerieren Unsicherheit Intensivierungsmittel, wie „wirklich“, „ehrlich“ Empathie zeigen wollen wirken unglaubwürdig Wiederholungen und/ oder Übertreibungen, wie z.B. „im Leben nicht“, „gigantisch“ sich die Aufmerksamkeit des Gesprächspartners sichern wollen Quelle: eigene Darstellung

56 Abb. 55: Kriterien der Employability (Beispiele)
Fachkompetenz: ist fachlich kompetent Initiative: ist aktiv, ergreift Initiative, erkennt und nutzt Chancen Eigenverantwortung: übernimmt Verantwortung für sich selbst, die eigene Entwicklung und setzt sich Ziele Unternehmerisches Denken und Handeln: erkennt die Konsequenzen eigenen Handelns Engagement: ist fleißig und engagiert sich Lernbereitschaft: lernt kontinuierlich dazu und bleibt am Ball Teamfähigkeit: ist fähig und bereit zur Zusammenarbeit Kommunikationsfähigkeit: Person ist in der Lage, das, was sie meint und will, auszudrücken und zur Geltung zu bringen Innovationsfähigkeit: stellt Vorgaben, Prozesse und Systeme immer wieder kreativ und konstruktiv in Frage und setzt daraus abgeleitete Neuentwicklungen und Veränderungen werden konsequent um. Managementfähigkeit: durchschaut komplexe ökonomische Zusammenhänge, macht sich aktiv Gedanken über die Verbesserung der Position des eigenen Unternehmens, trifft Entscheidungen konsequent und auf konkrete Handlungsmöglichkeiten ausgerichtet. Durchsetzungsfähigkeit: kann den eignen Standpunkt überzeugend vermitteln und zielgerichtet vertreten und ist bei Widerständen konfliktfähig und belastbar. Netzwerkfähigkeit: entwickelt und pflegt persönliche Kontakte durch Einfühlungs-, Kommunikations- und Kooperationsvermögen, persönliche Kontakte zu entwickeln und zu pflegen. Servicefähigkeit: zeigt in Innen- und Außenbeziehungen die nötige Bedarfs- und Dienstleistungsorientierung, ist qualitätsorientiert. Empathie, Einfühlungsvermögen: versetzt sich in andere hinein und hört zu, Belastbarkeit: behält in ungewohnten bzw. belastenden Situationen einen klaren Kopf Konfliktfähigkeit, Frustrationstoleranz: geht konstruktiv mit schwierigen Situationen und Misserfolg Offenheit, Veränderungsbereitschaft: ist offen für Neues, neugierig Reflexionsfähigkeit: weiß, was sie kann und denkt regelmäßig über sich und ihre Beschäftigungsfähigkeit nach. Balancefähigkeit: kann beruflichen Aufgaben und Verpflichtungen mit den anderen Dingen des Lebens (z.B. Familie, Hobbies) synchronisieren. Wirkungsfähigkeit: zeigt sich in Harmonie, Qualität, Schlüssigkeit und Wiedererkennungswert des eigenen Auftretens, des Arbeits- und Präsentations-Stils. Planungsfähigkeit: richtet den eigenen beruflichen Entwicklungsprozess konsequent auf das persönliche Lebensziel aus und gestaltet ihn flexibel. Lernfähigkeit: hinterfragt die Kenntnisse, die zur Lösung beruflicher Problemstellungen zur Verfügung stehen, immer wieder hinsichtlich ihrer Aktualität, ist bereit, die derzeitige Basis permanent zu ergänzen, weiter zu entwickeln oder aber auch zu verlassen. Quelle: Rump/ Eilers (2005, S. 47f.) Quelle: Lombriser/ Uepping (2001, S. 219f.)

57 Abb. 56: Nutzen von Employability
für das Unternehmen für den Einzelnen schnelle Reaktionsgeschwindigkeit höhere Anpassungsfähigkeit Steigerung der Innovationsfähigkeit Verbesserung der betrieblichen Wandlungs- und Veränderungsfähigkeit zunehmende Flexibilität beim Personaleinsatz Steigerung der Attraktivität als Arbeitgeber Entschärfung von Konflikten bei Personalanpassungs-Prozessen Steigerung der Karrierechancen im Unternehmen Steigerung der Karrierechancen auf dem externen Arbeitsmarkt Aktualität des eigenen Qualifikationsstandes verbesserte Einschätzungsfähigkeit bezüglich nachgefragter Kompetenzen und Fähigkeiten Aufdecken bislang nicht genutzter Talente Erhöhung von Selbstbewusstsein und Eigenverantwortung Wissen um die eigenen Stärken und Schwächen Mitgestaltungsmöglichkeiten der eigenen beruflichen Zukunft gleichberechtigte Partnerschaftsbeziehung zum Arbeitgeber Quelle: Rump/ Eilers (2005, S. 9ff.)

58 Abb. 57: Berufliche Segregation und Entgeltdifferenzen
Berufsgruppe Verdienste Männer 2001 Verdienste Frauen Frauen-anteil 1997 in Euro Rangplatz in% GeschäftsführerInnen, FilialleiterInnen 5.765 1 3.939 3 20 ChemikerInnen, Che- mie-IngenieurInnen 5.079 2 3.849 - 19 Leitende Verwaltungsfachleute 5.027 3.616 40 Unternehmensberater, OrganisatorInnen 4.931 4.050 25 ElektroingenieurInnen 4.672 4.005 4 SekretärInnen 3.517 2.916 97 KassiererInnen 2.604 drittletzter 1.956 vorletzter 91 VerkäuferInnen 2.602 1.764 letzter 79 TelefonistInnen 1.972 2.134 84 Quelle: Jochmann-Döll (2005), zit. nach Oechsler/ Klarmann (2008, S. 34)