Supplier Self Services Ein Vortrag im Rahmen des Seminars CRM und SRM am Lehrstuhl für Datenbanken und Informationssysteme der Universität des Saarlandes,

Präsentation zum Thema: "Supplier Self Services Ein Vortrag im Rahmen des Seminars CRM und SRM am Lehrstuhl für Datenbanken und Informationssysteme der Universität des Saarlandes,"—  Präsentation transkript:

1 Supplier Self Services Ein Vortrag im Rahmen des Seminars CRM und SRM am Lehrstuhl für Datenbanken und Informationssysteme der Universität des Saarlandes, Saarbrücken, in Kooperation mit SAP Retail Solutions, St. Ingbert Prof. Dr. Ing. Gerhard Weikum, Dr. Ing. Ralf Schenkel Betreuer: Volker Linossi Vortragende: Andreas Broschart Dennis Reiter

2 Übersicht Motivation Güterklassifizierung und Normstrategien
Supplier Self-Services Exchange Infrastructure Fallbeispiel Steelcase Fazit und Ausblick

3 Warum sollte ich mich um meine gesamte Lieferantenbasis kümmern ?
Branche Umsatz aller Fortune 500- Unternehmen im Geschäftsjahr 1999 [Mio. $] Beschaffungsvolumen/ erzielter Umsatz [%] Metall 64,60 Chemie 61,30 Maschinenbau, Baugewerbe 58,60 Getränkeindustrie 85.629 51,70 IT, Büroausstatter 50,80 KFZ und Zubehör 47,20 Elektronik, Elektrogeräte 45,60 Bahn 42,20 Luftfahrt 42,10 Wachsende Bedeutung der Lieferanten Teilweise > 60% Meistens >45% => große Hebelwirkung effizienter Beschaffung Einwand Daten nicht mehr aktuell: Zuwachs durch Trend zu Outsourcing (geringere Fertigungstiefe) und vermehrte Komplexität (keine Rohstoffe –> echte Komponenten) Erhebung umfasst insgesamt Top 500 Unternehmen in USA(Fortune 500!?) Quelle: Gartner Group

4 Warum sollte ich mich um meine gesamte Lieferantenbasis kümmern ?
„Gelingt es einem Unternehmen beim Einkauf 1% einzusparen, verbessert sich das Ergebnis vor Zinsen und Steuern um 18%.“ (FAZ, im Juni 2002) 1% Ersparnis bei Beschaffung => 18% Ergebnisverbesserung vor Zinsen und Steuern

5 Wo liegen Einsparpotenziale ? Die Pareto-Regel (80/20 Regel)
Automatisierte/optimierte 20% Top-/Großlieferanten Kommunikation (EDI/XML) Manuelle/ 80% KMU nichtoptimierte Kommunikation (Telefon, Fax) Vgl. 1.3 Kleine und mittelständische Unternehmen als Lieferanten

6 Situation des Mittelstands
99 % der EU-Unternehmen 99,6 % der deutschen Unternehmen 77,7 % der KMU sind Kleinstbetriebe 45 % der Kleinstbetriebe Internetpräsenz vs. 83 % der Großbetriebe 78 % der Kleinstbetriebe nutzen Internet => Ansatzpunkt für Lieferantenportale

7 ABC-Analyse Einfache Methode der Materialklassifizierung in Hinblick auf Wert und Menge Einteilung in A-Güter, B-Güter und C-Güter Vorgehensweise bei der Einteilung: Für jede Materialart Periodenverbrauch in Geldeinheiten ermitteln wertmäßiger Materialartenverbrauch/wertmäßiger Gesamtverbrauch => prozentualer Verbrauch der einzelnen Materialarten Materialarten absteigend sortieren Festlegung der Grenzen Ergebnis: Eine relativ kleine Anzahl an Materialien hat einen großen Anteil am Wert Die meisten Materialien spielen wertmäßig eine untergeordnete Rolle Vorteil: Einfache Anwendung Nachteil: Beliebigkeit der Klassenbildung Nach konventionellen Annahmen der ABC-Analyse sollen -A-Güter möglichst programmgesteuert -B-Güter mit verbrauchsorientierten Verfahren -C-Güter auf Grundlage gröberer Schätzungen disponiert werden. In betrieblicher Praxis weit verbreitet.

8 Ergebnisse der ABC-Analyse

9 Ableitung von Normstrategien aus dem Material- und Lieferantenportfolio
Beschaffungsgüterportfolio hoch Engpass-mater. Strateg. Mater. Standard-materialien Hebel- materialien Lieferantenentwicklung oder Verlagerung auf Kernlieferanten Wertschöpfungs- partnerschaft (Partnerschaftliches Lieferanten-management) Marktpotential nutzen, dann partnerschaftliche Zusammenarbeit Sicher- stellen der Verfüg-barkeit Effizient beschaffen Ver-lagerung Strateg. Materialien Beschaffungskomplexität Versorgungsrisiko/ Hebel- materialien C B A gering Einkaufsvolumen/-einfluß hoch Beschaffungsquellenportfolio hoch Engpass- lieferanten Strateg. Liefer. Standard-lieferanten Hebel- Engpass- materialien Standardmaterialien: Die Normstrategie für das Zusammentreffen von Standardmaterialien und Standardlieferanten lautet „effizient beschaffen“. Ausgangssituation: nur geringes materialgruppenspezifisches Versorgungsrisiko bei geringem Beschaffungsvolumen. Materialien oft von KMUs geliefert und sind den C-Gütern zuzurechnen. Typischerweise Einkaufspreise bereits ausgereizt. Auf dem transparenten Beschaffungsmarkt weitgehend homogene Preislandschaft. Potential: Vereinfachung der Bestell- und Anlieferprozesse und Bedarfsbündelung. E-Procurement-Systemen in Kombination mit Supplier Self Services => operativen Beschaffungsprozesse entscheidend unterstützt. Engpassmaterialien: „Sicherstellen der Verfügbarkeit“ dient Beschaffung von Engpassmaterialien. höchstes Versorgungsrisiko mit hohen Kosten der Nichtverfügbarkeit bei Anbieteroligopolen oder –monopolen. Bestandsmanagement und abnehmerinternes Qualitätsmanagement => Versorgungsrisiko verringert. elektronische Marktplätze bei der Suche nach neuen Lieferanten in einem internationalen Umfeld hilfreich sein. (Fokus: Beherrschung gegenwärtiger und der Vermeidung zukünftiger Versorgungsrisiken) Hebelmaterialien: „Marktpotential nutzen, dann partnerschaftliche Zusammenarbeit“ als Normstrategie zur Beschaffung bei Hebel- oder strategischen Lieferanten. Große Beschaffungsvolumina pro Materialgruppe => große Hebelwirkungen möglicher Verbesserungen. Entwicklungspotential dieser Lieferanten => innovative Zusammenarbeitsformen betreiben. Anbahnung der Geschäftsbeziehung in einem starken Preiswettbewerb Potentiale realisiert werden. (Intensität von der Angebotsmacht des Lieferanten abhängig - daher bei Hebellieferanten stärker als bei strategischen Lieferanten) Online-Auktionen und elektronische Ausschreibungen (eRFI/eRFQ-Tools) , um Wettbewerb unter Lieferanten zu intensivieren. Nach Eintritt in Geschäftsbeziehung sollten Lieferanten und Abnehmer gemeinsam entlang gesamter Logistikkette nach Möglichkeiten zur Effizienzsteigerung suchen, um die Erfahrungskurveneffekte für die meist auf mehrere Jahre ausgelegten Geschäftsbeziehungen zu nutzen. strategisch wichtige Materialien: aus Beschaffungsquellen, auf die man einen hohen Einfluss hat, d.h. von Hebellieferanten oder strategischen Lieferanten (Engpass- oder Standardlieferanten relativ hohes Versorgungsrisiko) Lieferantenentwicklung => Versorgungsrisiko wirksam begegnen, indem man passende Normstrategie findet. Normstrategie "Wertschöpfungspartnerschaft" (Bestandteil eines ganzheitlichen Lieferantenmanagements) als Basis für die Realisierung von Nutzenpotenzialen durch partnerschaftliche Zusammenarbeit und Integration. (C-Room?) Versorgungsrisiko/ Angebotsmacht Standard- materialien Standardlief. Engpasslief. Hebellief. Strategische Lieferanten gering Einfluss auf Lieferanten hoch

10 SAP Supplier Self-Services (SuS)
Ein Überblick Architektur Bestellszenario Funktionalitäten Analytics Produktdaten Bidding Engine

11 SuS - Ein Überblick Lieferantenportal für KMUs
Basiert auf SAP CRM-Systemkern Browserbasiert Gehostet von Großunternehmen

12 SuS – Übersicht

13 SuS - Startseite Documents: Aufträge bearbeiten, Rechnungen schreiben
Products: Produktkatalog pflegen, neue Produkte eingeben, mehrere Produkte gleichzeitig Administration: neue Benutzer anlegen

14 Zusammenspiel EBP <-> SuS Architektur SuS
Analytics befindet sich nur in EBP Der „offizielle“ Katalog liegt in EBP; Konsistenz wichtig EBP und SuS im Prinzip R/3 Systeme; basierend auf CRM-Kern

15 Exchange Infrastructure (XI) - Überblick
Zur Übermittlung und Steuerung von Information entwickelt, wenn zwei oder mehrere Systeme kooperieren sollen Müssen nicht unbedingt SAP-Produkte sein Offene Architektur Offene Standards, wie XML und Webservices zur Übertragung Initialisierung: 2 Phasen Design-Phase (Festlegen der Schnittstellen per Web Service Description Language (WSDL); Speicherung der Daten im Integration Repository) Konfigurations-Phase (Festlegen der Schnittstellenverbindung anhand von Business Szenarios; Speicherung der Daten im Integration Directory) Laufzeit (-Umgebung: Integration Engine)

16 XI – Überblick : Phasen des Aufbaus
System Landscape Directory: Alle verfügbaren (Nicht-) SAP Produkte und –Komponenten, alle installierten Systeme Proxy: Dient zur Transformierung von Messages in Objekte der Zielsprache (ABAP,Java) und umgekehrt (InboundProxy: Empfängt Message,stellt Interface bereit; OutboundProxy: Kapselt Remote Methoden Aufruf in einem Objekt und verschickt es) Proxygenerierung: Anhand der definierten Schnittstellen werden (IN/OUT) Proxies implementiert Runtime Workbench: Zum Testen und Überwachen der Xi (SLD,Adapter,Integration Repository/Directory, Integration Engines) Anpingen, Zugriff auf Administratortool der Komponente

17 Datenübertragung von EBP an SuS
Verbindung bidirektional IDoc für Anbindung an SuS Mögliche Schwäche: Direkte Verbindung?

18 SuS - Bestellszenario Sonderfälle: Einkäufer erweitert auf 200 Bleistifte Preise erhöht von 50 Cent auf 1 Euro

19 SuS – weitere Funktionalitäten
Analytics Lieferant hat Zugriff auf einfache Statistiken z.B. Beschaffungswerte, offene Lieferungen und Rechnungen Auf Einkäufer-Seite: zusätzliche Information, wie Lieferantenbewertung Produktdaten Standard: manuelle Eingabe einzelner Artikel und Dienstleistungen Seit SP 03: gleichzeitiger Upload mehrerer Produkte möglich durch mitgelieferte MS® Excel™ Datei Bidding Engine Anbindung der Engine an SuS möglich Lieferanten können an Ausschreibungen teilnehmen Erhält Ausschreibung => legt Angebot an Zuschlag => Verfahrensweise wie bei Auftrag

20 Firmenprofil Steelcase
Weltgrößter Hersteller von Büroeinrichtungen und Arbeitsplatzkomponenten Fortune 500-Unternehmen 1912 gegründet, Hauptsitz in Grand Rapids, Michigan Umsatz im Geschäftsjahr 2002: 3,09 Mrd. US-Dollar Produktion an 40 Standorten, Beschäftigte 830 unabhängige Händler rund um den Globus vertreiben Produkte In Deutschland gibt es auch 3 Produktionsstätten. (u.a. Rosenheim) Rückläufiger Umsatz: 24 % weniger als 2001( > 4 Mrd). USA 25% weniger. Nur 1 Mio. Gewinn gg.üb. 193 Mio. in 2001 Grund: Steelcase hat sehr viele Firmenkunden => schwache Konjunktur weniger Umsatz; Neue Software, Umstrukturierung der Geschäftsprozesse etwa 20 Mio. $

21 Fallbeispiel Steelcase
Bereits vorhanden: SAP R/3 Informationsstruktur Neue Geschäftsstrategie => Softwarelösung mySAP SRM Marktplatz SupplySync Alle Lieferanten können auf SuS-Komponente von SupplySync zugreifen: schnell, kostengünstig, einfach Über SuS werden Bestellungen an neu integrierte Lieferanten übermittelt Bereits integrierte Lieferanten per XML/EDI Wichtiger Effekt: geringere Kosten SupplySync: weltumspannendes Liefernetzwerk => Beschaffung von Waren und Dienstleistungen vereinfachen SuS-Komponente: Lieferanten ohne eigenes E-Selling System

22 Fallbeispiel Steelcase - Einsparpotenziale
Angestrebte Zielwerte: Effizientere Arbeitsabläufe: 1 % - 10 % Einhaltung von strategischen Beschaffungsverträgen: 15 % Elektronische Preisverhandlungen: 5 % - 10 % Transparenz Beschaffungstrends: 1 %

23 Fallbeispiel Steelcase - Beschaffungsstrategie
Optimierung der Lieferanten- und Beschaffungsstrategie durch: Analysefunktionen (Data Warehouse) Überwachung/Bewertung der Lieferanten Firmeninterner Austausch von Information Vorteile der Lieferanten: Bedarfsdaten, Prognosen von Steelcase verfügbar Lieferant kann Angebot anpassen Steelcase: Laufzeiten verkürzt, Bestandskosten gesenkt Analysefunktionen zur Lieferantenbewertung

24 Fallbeispiel Steelcase – Die Zukunft
Ist-Zustand: Beschaffung und Informationsaustausch mit Lieferanten möglich Ausdehnung der SupplySync-Initiative mit Lieferanten: Einsatz von C-Room zur gemeinsamen Produktentwicklung Java-Anwendung, JVM 1.3.3; unterstützt MS SQL Server 2000, Windows NT Benutzer benötigt nur Webbrowser

25 Funktionalitäten C-Room
Aktuelle Informationen (Schwarzes Brett des Raums) Termin-/Aufgabenplaner Alerting (Wer ist angemeldet? Änderungen an Raumobjekten abonnierter Räume) Synchrone Kommunikation Asynchrone Kommunikation Dokumentmanagementtool Aktuelle Infos: nach Zeiträumen anzeigen möglich (letzte Anmeldung, letzte Woche, letzter Monat, seit Raumbestehen Synchrone Kommunikation: Chat Asynchrone Kommunikation: Diskussionsforum, Entscheidungsfindung (=Abstimmung) Dokumentmanagementtool: raumrelevante Dokumente strukturiert ablegen,Versionsmanagement von Dokumenten

26 Fazit und Ausblick Beschaffung oft noch als Quelle von Kosten statt Wettbewerbsvorteilen: 5 % der global tätigen Unternehmen mit SRM-Lösungen => 2005: 15% Rezessive Wirtschaftslage: bei SAP wenige SuS-Lizenzen verkauft Vielerorts mangelndes Bewusstsein für SuS-Lösung System bei Ebydos AG nur zu Testzwecken Aktuell: Kontrakt mit Mahindra & Mahindra Bei SAP: Hoffen auf bessere Wirtschaftssituation => mehr SuS-Lizenzen Weiterentwicklung von SuS: mehr Business-Szenarien Mahindra: indischer Automobilkonzern; 1000 Lieferanten mit SuS anbinden

27 Fragen???