Brand Management Fachhochschule Ludwigshafen

Brand Management Fachhochschule Ludwigshafen
Prof. Dr. Thomas Schiele SS WS 2007/2008 Dieses Script bildet lediglich eine Ergänzung zur Teilnahme an der Vorlesung. Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Brand Management 1. Brand Management - Grundlagen
1.1. Merkmale und Funktionen der Marke 1.2. Erscheinungsformen von Markenangeboten 1.3. Dimensionen der Markenstrategie 2. Erscheinungsformen, Erfolgschancen und Determinanten markenpolitischer Strategien 2.1. Duale Markenstrategie vs. Reine Herstellermarkenstrategie 2.2. Mono- vs. Mehrmarkenstrategie Exkurs: Fallstudie Gerolsteiner Mineralbrunnen AG 2.3. Internationale Markenstrategien 2.4. Produkt- vs. Umbrella/Family-Branding 2.5. Sonderformen: Kooperative Markenstrategien 3. Fallstudie PWA Waldhof Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Grundlagen der Markenpolitik
Was ist eine Marke? Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Instrument zur Warenkennzeichnung (technisch-formale Sicht)
Was ist eine Marke? Instrument zur Warenkennzeichnung (technisch-formale Sicht) Marke vs. Gütezeichen, Qualitätssiegel (z.B Blauer Engel), Auszeichnung (z.B. Stiftung Warentest) Definition der American Marketing Association (AMA): „name, term, sign, symbol, or design, or a combination of them intended to identify the goods or services of one seller or group of sellers and to differentiate them from those of competitors.“ Juristische Perspektive: Übergang von einem Zeichen zu einer Marke durch Erwerb des gewerblichen Schutzrechtes förmliches vs. sachliches Markenrecht (§ 4 MarkenG) Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Freizeichen sind nicht schützbar (z.B. Äskulapstab)
Was ist eine Marke? § 3 (1) MarkenG: Als Marke gelten “alle Zeichen, insbesondere Wörter, einschließlich Personennamen, Abbildungen, Buchstaben, Zahlen, Hörzeichen, dreidimensionale Gestaltungen einschließlich der Form einer Ware oder ihrer Verpackung sowie sonstige Aufmachungen einschließlich Farben und Farbzusammenstellungen, die geeignet sind, Waren oder Dienstleistungen eines Unternehmens von denjenigen anderer Unternehmen zu unterscheiden“. Wortzeichen (Markenname), Bildzeichen (Markensymbol), kombinierte Zeichen, Hörzeichen, dreidimensionale Gestaltungen und Farbkombinationen (z. B. gelb-rot bei Maggi oder blau-weiß bei Aral) Freizeichen sind nicht schützbar (z.B. Äskulapstab) Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Erlangung von Markenschutz - Kriterium: Unterscheidungskraft
Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Technisch-formale Sichtweise
Was ist eine Marke? Technisch-formale Sichtweise Kennzeichen, welches ausschließlich der legitime Verwender an seiner Ware anbringen darf, um diese vom Angebot seiner Konkurrenten abzuheben Inhaltliche Sichtweise Die Marke steht für eine markierte Angebotsleistung als Ganzes und dient gleichsam als Synonym für markierte Produkte, Markenwaren und Markenartikel Bezugspunkt: Semiotik (allgemeine Zeichentheorie) Leitsatz der relationalen Zeicheninterpretation: Zeichen sind „triadische Relationen“ Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Semiotik - Leitsatz der relationalen Zeicheninterpretation

Funktionen des Markenzeichens
Welche Funktionen erfüllen Markenzeichen? Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Herstellergerichtete Funktionen Unterscheidungsfunktion Unterscheidung von anonymer als auch von markierter Ware anderer Anbieter Herkunftsnachweis Gütemarke der Zünfte und Städte im Mittelalter Sortenfunktion Verbindende vs. trennende Wirkung Dachmarke/Familienmarke vs. Produktmarke Monopolisierungsfunktion Kommunikations- bzw. Imagefunktion Produktbenennung Primärer vs. Sekundärer Informationsgehalt Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Abnehmergerichtete Funktionen Orientierungsfunktion Möglichkeit, anhand der Markierung Waren wiederzuerkennen und voneinander zu unterscheiden, erleichtert es den Kunden, sich zurechtzufinden Entlastungsfunktion information chunk keine aufwendige Informationssuche Heranziehen einer Marke zur Produktbeurteilung als Strategie zur Komplexitätsreduktion Garantiefunktion Garant für Qualitätskonstanz Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Erscheinungsformen von Markenangeboten
Any difference? ? Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Erscheinungsformen von Markenangeboten

Kennzeichen des Markenartikels
Überdurchschnittlicher Qualitätsanspruch Kann sowohl in Grundnutzen- (z. B. Gebrauchs- und Funktionstüchtigkeit, Haltbarkeit, Betriebssicherheit) als auch in Zusatznutzenkategorien (z. B. Exklusivität, Modernität, Exotik) begründet sein Imagebildung Bündel objektiver Gütereigenschaften vs. geschlossene, durch den kombinierten Einsatz aller absatzpolitischen Instrumente repräsentierte Marketingkonzeption Hohe Verkehrsgeltung am Markt Bekanntheitsgrad, Kundenbindung Sprungwerbung, Pull-Effekt, Nachfragesog Breite Distribution (Ubiquität) Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Kennzeichen von klassischen Handelsmarken
Markierung durch den Handel Betonung des Grundnutzens, Zusatznutzen eingeschränkt Qualitätsgarantie übernimmt der Absatzmittler Preisliche Profilierung im Rahmen der Kommunikationspolitik Me-too Produkte, d.h. ohne Investition in F&E und Marktaufbau Begrenzte Distribution Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Armada ombia Caribic Almare Aqua Handelsmarken Beispiel: Aldi

Handelsmarken Beispiel: Tengelmann

Kennzeichen von Gattungsmarken
No names, No frills, Weiße Ware (Pharmabereich: Generika) Lanciert von Handelsunternehmen als Gegenangriff auf die Handelsmarken von Aldi Meist bei Gütern des täglichen Bedarfs Weiße oder unifarbene Verpackung Wirken sehr einfach, fast lieblos gestaltet Unteres bis mittleres Qualitätsniveau Ziel: Dokumentation der preislichen Leistungsfähigkeit Bieten nur geringe Marge Nur kleiner Anteil am Sortiment (<1 % v. Umsatz) Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Veränderungen im Markenwettbewerb (speziell bei Gütern des täglichen Bedarfs)
Zunehmender Anteil von Handelsmarken Auslistung von schwachen Herstellermarken sowie Ersatz von Zweitmarken Fokus der Handelsmarken zunächst im mittleren Qualitätsniveau, vereinzelt aber auch trading up bis ins Premiumsegment Zunahme des Wettbewerbs unter den Herstellermarken Kampf um den Engpassfaktor Regalplatz Starke Marken setzen sich gegenüber schwachen durch Verschlankung des Angebotsprogramms Europäisierung des Sortiments Polarisierung des Markenangebotes Markenmonotonie durch Markenhypertrophie Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

TOP 10 im europäischen LEH – Stand 2004
Carrefour S.A. F 75,707 75,4 40,9 2 Metro Group D 60,291* 49,1 45,5 3 Tesco Plc UK 49,681 71,5 12,5 4 Rewe Zentral AG 44,135* 75,6 28,4 5 Groupe Auchan 38,418 59,9 44,1 6 ITM Entreprises S.A. Intermarché 37,380* 69,9 28,5 7 Schwarz-Gruppe 36,964* 82,3 41,8 8 Aldi Gruppe 32,485* 81,8 32,3 9 Edeka-Gruppe 31,582* 84,4 8,0 10 Casino S.A. 29,458 75,0 17,0 Ranking Unternehmen Land Gesamtumsatz LE-Anteil Anteil Ausland Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Edeka schluckt Spar... Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Konzentration im Lebensmitteleinzelhandel (D) – Quelle: KPMG
Der Marktanteil der Top-5 Unternehmen stieg von 63% im Jahr 2000 auf 70% im Jahr 2005, während der Gesamtumsatz von 116 auf 198 Mrd. Euro stieg Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Aus dem Artikel “Verbraucher greifen wieder stärker zu Markenprodukten” (Handelsblatt 29.06.2005)
Premium- und Handelsmarken legen zu Durchschnittliche wertmäßige Marktanteile bei 150 kurzlebigen Konsumgütern in % 100 % Handelsmarken / Aldi Restliche Marken Premium-Marken* Zweitstärkste Marke Marktführer * Durchschnittspreise >= Preis Marktführer Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008 Quellen: GfK Haushaltspanel Consumer Scan, Consumer Scan Confectionery, consumer Scan BHC

Unternehmensstrategie Metro
Verankerung der Forcierung von Handelsmarken in der Unternehmensstrategie Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Sortimentspolitik von Aldi
Bei uns im ALDI-Markt gilt: So wenig gleiche oder ähnliche Artikel wie notwendig. Dieser Grundsatz bringt Kostenvorteile und schlägt sich in günstigen Preisen nieder. Durch den Verzicht auf eine Riesenauswahl können wir jeden einzelnen Artikel in großen Mengen zum günstigsten Preis beziehen. Der Arbeitsaufwand - vom Wareneingang im Zentrallager bis hin zum Stellplatz in der Verkaufsstelle - wird so unter optimalen Bedingungen abgewickelt. Es wird ein rascher Warenumschlag erreicht und dies bedeutet eine geringe Zinsbelastung. Diese Vorteile begünstigen unsere Kalkulation und führen zu niedrigen Verkaufspreisen. Quelle: ALDI-Hompage Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Was versteht man unter Markenpolitik?
Gesamtheit aller Entscheidungen und Maßnahmen, die auf die Gestaltung von Markenware, insbesondere auf deren Positionierung und Markierung gerichtet sind. Markenpolitische Überlegungen lassen sich durch einen mehrstufigen Aufbau charakterisieren: Markenziele (ökonomische/außerökonomische) Markenstrategie Markenauftritt (Marketing-Mix) Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Kennzeichen der Markenpolitik

Markenpositionierung und -profilierung als Planungsprozess
Prozessuale Sichtweise der Positionierung und Profilierung von Marken vorgelegt von Meffert (s. Meffert, Marketing, 1997, S. 789ff.) Positionierung als Kern der Profilierung und Differenzierung von Marken Dominierende Stellung in der Psyche der Konsumenten sowie Differenzierung gegenüber Konkurrenzprodukten Meffert unterscheidet insgesamt 7 Stufen Weitere markenstrategische Entscheidungsfelder (z.B. Standardisierungsgrad der Marke im internationalen Wettbewerb) werden nicht betrachtet, sondern als der Positionierungsentscheidung nachgelagert angesehen. Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Markenpositionierung und -profilierung als Planungsprozess
Analyse der Kundenbedürfnisse, Einstellungen Hypothesen für Problemlösungsideen Markendominanz Auswahl der Problemlösungen mit der geringsten Distanz zum Idealprodukt Marken-differenzierung Hypothesen für Problemlösungsideen Markengestaltung Marken-name Marken-zeichen Verpackung Qualität Markenintegration Produkt-programm Preispolitik Distributions-politik Kommunika-tionspolitik Markenpenetration Integriertes Markenkonzept Markenadaption Quelle: Meffert, Marketing, 1997, S. 789 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Markenpositionierung und -profilierung als Prozess (1)
Ausgangspunkt: Marktsegmentierung Identifikation konkreter Problemlösungsalternativen auf der Basis der Bedürfnisstruktur der Zielgruppe und deren Einstellung Prüfung inwieweit die Markeneigenschaften den Idealanforderungen der Zielgruppe entsprechen Prüfung der Differenzierungsfähigkeit gegenüber Konkurrenzmarken Ziel: Schaffung eines strategischen Wettbewerbsvorteil Fokussierung auf Leistungsmerkmale die für den Kunden wichtig und wahrnehmbar sind und von der Konkurrenz nicht schnell eingeholt werden können Problem: Markenmonotonie durch Markenhypertrophie Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Markenpositionierung und -profilierung als Prozess (2)
Optionen für den Aufbau einer wettbewerbsfähigen Markenposition sind: Besetzung einer strategischen Nische Einbeziehung einer neuen Eigenschaftsdimension Schaffung eines psychologischen Zusatznutzens Erfolgsvoraussetzung = USP (Unique Selling Proposition) Im Rahmen der Markengestaltung erhält die Marke ihr äußeres Leistungsprofil und Erscheinungsbild Markenname, -zeichen, Verpackung und Qualität als zentrale Gestaltungsparameter Markenintegration: Abstimmung der weiteren Marketing-Mix-Instrumente auf den strategischen Markenkern Markenpenetration = Durchsetzung am Markt Markenadaptation -> Re-Positionierung Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Kennzeichen der Markenpolitik
Anzahl der Marken in einem Produktbereich Anzahl der Produkte unter einer Marke Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Übernahme der Markenführerschaft
Reine Herstellermarkenstrategie vs. markenpolitische Doppelstrategie Duale Vorgehensweise (Vertrieb von Hersteller- und Handelsmarken) Partielle Verlagerung der Marketingführerschaft im Absatzkanal Entscheidungskompetenz hinsichtlich der Vermarktung der Herstellermarke weiterhin beim Produzenten Produzent bleibt bei Handelsmarke aus der Sicht der Abnehmer anonym An die Stelle des Herstellers tritt der belieferte Absatzmittler, der gegenüber dem Kunden als Markeneigner auftritt und den Einsatz der absatzpolitischen Instrumente steuert Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Geographischer Geltungsbereich
Weltmarke Ergebnis einer globalen Vereinheitlichung des Markenzeichens und der Positionierung Zum Teil auch Local touch durch Adaption des Nutzenversprechens an die vorherrschenden Marktverhältnisse oder Übersetzung des Markennamens in die jeweilige Landessprache Regionalmarke Geographischer Geltungsbereich auf eine bestimmte Absatzregion beschränkt Sprachraummarke, Euro- und Gemeinschaftsmarke Ländermarke Verbreitungsgrad ragt nicht über die Grenzen eines Landes hinaus Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Anzahl der Marken in einem Produktbereich
Im Zentrum dieser Dimension steht die Frage, ob durch unterschiedliche Markierung von Produktvarianten die Voraussetzung für eine differenzierte Markenpositionierung geschaffen werden soll. Monomarkenstrategie: Ausschöpfung des Nachfragepotential des gesamten Marktes mit einer einzigen (Allround-)Marke Mehrmarkenstrategie: Parallele Führung mehrerer, gezielt auf einzelne Nachfragersegmente zugeschnittener Markenangebote nieder Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Anzahl der Produkte unter einer Marke
Formale Sicht: Soll für jedes Erzeugnis eine eigene Marke oder lediglich eine zur Kennzeichnung mehrerer Produkte Verwendung finden? Inhaltliche Sicht: Steuerung des Zustandekommens und der Stärke des produktübergreifenden Goodwill-Transfers Produktmarke (z.B. Ariel, Vizir, Fairy, Valensina, Pampers) Familienmarke (Norda, Langnese, Unox) Dachmarke (VW, Fiat, Dallmayr) Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Übernahme der Markenführerschaft
Kontroverse Diskussion in der Markenartikelindustrie Ausgeprägte Divergenz in der Grundhaltung - Frenetische Befürworter bis hin zur Verteuflung Im Gegensatz zu den siebziger Jahren, als sich vorwiegend kleine und mittelgroße Anbieter diesem Konzept zuwandten, verschreibt sich mittlerweile auch ein Großteil der führenden Markenartikelhersteller dem Handelsmarkengeschäft. Der Anteil derer, für die ein zweigleisiges Vorgehen unter keinen Umständen in Frage kommt, verkleinert sich zusehends Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Charakteristika des Vertriebs von Handelsmarken
Verlagerung der Marketingführerschaft im Absatzkanal Sämtliche Entscheidungen bezüglich Gestaltung und Vermarktung der Handelsmarken werden vom belieferten Handelsunternehmen getroffen. Abkehr vom Ziel der Ubiquität Handelsmarken sind lediglich in den Geschäftsstätten ihres Inhabers erhältlich. Auftragsbezogene Fertigung Produktion auf Vorrat ist lediglich bei Vorliegen eines Belieferungsvertrages sinnvoll. Anonymität des Herstellers Identität des Handelsmarkenlieferanten bleibt dem Kunden verborgen (kein Pull-Effekt). Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Wettbewerbsrelevante Vorteile des Handelsmarkenvertriebs
Sicherung einer günstigen Kostenposition Verbesserung der Kostenwirtschaftlichkeit (besonders bei nicht ausgelasteter Produktionskapazität) Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit durch systematische Erschließung des Private Label-Segments (Erfahrungskurveneffekt) Blockierung des Eintritts von Konkurrenten ins Handelsmarkengeschäft (Wegnahme von eigenem Kostensenkungspotential) Verbesserung der Ausgangsposition im Markenartikelgeschäft Evtl. auch Blitzableiterfunktion Kritische Masse zur Realisierung eines Technologiesprungs Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Penetration von Absatzkanälen Profilierung gegenüber Absatzmittlern, Sicherung von Regalplatz auch für die eigenen Markenartikel Erzielung einer Alleinlieferantenposition in einer bestimmten Produktklasse durch umfassendes Angebotsprogramm Zugang zu marktnahen Informationen via Private labels Öffnung von Distributionswegen ohne Herstellermarken Schwächung von Konkurrenzmarken via Handelsmarken Möglichkeit, mit dem Handelspartner „mitzuwachsen“ Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Erschließung preiselastischer Marktsegmente Hintergrund: Polarisierung des Nachfrageverhaltens Handel präferiert aus Profilierungsgründen oft Private label vor Zweitmarke Möglichkeit zur intensiven Marktausschöpfung Beispiel: Allgäuer Alpenmilch bei Rewe Bärenmarke Weidestern Die Weissen Beispiel: Stollwerck (Barry Callebaut [CH]) Alpia Sarotti Gubor Handelsmarken (u.a. ALDI) Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Erzielung von Wachstum bei begrenztem Ressourceneinsatz
Funktionsbereich Vorteile von Handelsmarken im Hinblick auf den Ressourceneinsatz Rückgriff auf bewährte Fertigungsverfahren möglich Know-how bezüglich der Produkttechnologie weitgehend vorhanden, da man ausgereifte Konzepte lediglich imitiert Forschung und Entwicklung Planung, Durchführung und Kontrolle von Kommunikationsaktivitäten Aufgabe des betreffenden Absatzmittlers Eng begrenzter Bedarf an Marktforschungsaktivitäten, weil lediglich ein bekanntes Handelsunternehmen den relevanten Absatzmarkt konstituiert Nur geringer Ausbau der Verkaufs- und Vertriebsorganisation erforderlich Einsparungen bei Lagerhaltung und Transport infolge auftragsbezogener Produktion von großen Partien standardisierter Produkte Marketing Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Erzielung von Wachstum bei begrenztem Ressourceneinsatz Vermeidung von hohen Werbeausgaben P&G-Zahlen aus 1992/93 -> Weltweites Werbebudget P&G 2006: >6 Mrd USD Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Werbeaufwand Big Spender 2001
Werbeaufwendungen / 1. Halbjahr Branche Werbeumsatz in Mio. DM Veränderung zum VJ Massenmedien Automobil Handel Telekommunikation Spezialversender Pharma Banken / Sparkassen Süßwaren Bier Unternehmenswerbung Versicherungen Alkoholfreie Getränke Finanzanlagen Reisegesellschaften Haarpflege Computer Buchverlage Bild- & Tonträger Möbel / Einrichtungen 1700 1600 1000 828 619 602 582 576 379 356 321 314 302 286 267 265 254 195 186 +6,0 +1,0 -38,0 +32,0 +3,0 +14,0 -0,7 -5,0 -3,0 +19,0 +15,0 +4,0 +2,0 0,0 +11,0 Top Big Spender / 1. Halbjahr Unternehmen Ferrero Media - Markt Axel Springer Verlag Procter & Gamble L‘Oréal Adam Opel Ford - Werke Lidl Deutsche Renault Beiersdorf Gruner + Jahr Peugeot Deutschland Coca - Cola VW DaimlerChrysler E - Plus Henkel Kraft Foods C & A 217 185 167 162 148 142 137 135 131 129 120 119 118 116 115 111 107 +12,0 +22,0 -28,0 -22,0 -1,0 +9,0 +58,0 +10,0 +28,0 +27,0 +26,0 -25,0 -11,0 -8,0 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Der Markenlebenszyklus

Funktionsbereich Vorteile von Handelsmarken im Hinblick auf den Ressourceneinsatz Niedriger Koordinations- und Planungsaufwand aufgrund der geringen Komplexität der Ware Einsatz kostengünstiger Produktionsfaktoren und Produktionstechnologie Erleichterte Qualitätskontrolle, weil nur durchschnittliche Qualität anvisiert Vereinfachung des Produktionsprozesses durch Verzicht auf aufwendige Verpackung Produktion Lediglich retrograde Kalkulation erforderlich, da Preisbereitschaft der Auftraggeber den zentralen Orientierungspunkt bildet Vereinfachung der Kostenverrechnung, da eine Reihe schwierig zuzurechnender Kosten (z.B. Lagerhaltungs-, Vertriebskosten) nicht oder nur in geringem Maße zu berücksichtigen sind Keine Notwendigkeit zur Implementierung eines aufwendigen Rabattsystems Beschleunigung und Vereinfachung des Zahlungsstromes durch Begrenzung auf zwei Transaktionspartner Kostenrechnung/ Finanzierung Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Funktionsbereich Vorteile von Handelsmarken im Hinblick auf den Ressourceneinsatz Rückgriff auf bewährte Fertigungsverfahren möglich Know-how bezüglich der Produkttechnologie weitgehend vorhanden, da man ausgereifte Konzepte lediglich imitiert Forschung und Entwicklung Planung, Durchführung und Kontrolle von Kommunikationsaktivitäten Aufgabe des betreffenden Absatzmittlers Eng begrenzter Bedarf an Marktforschungsaktivitäten, weil lediglich ein bekanntes Handelsunternehmen den relevanten Absatzmarkt konstituiert Nur geringer Ausbau der Verkaufs- und Vertriebsorganisation erforderlich Einsparungen bei Lagerhaltung und Transport infolge auftragsbezogener Produktion von großen Partien standardisierter Produkte Marketing Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Kostenvergleich Pizza „Vier Jahreszeiten“

Kosten eines Key Account Managers - Bruttovergütung

Kosten eines Product Managers - Bruttovergütung

Voraussetzungen des Handelsmarkenvertriebs
Sicherstellung einer dauerhaften Geschäftsbeziehung Produktdifferenzierung Verminderung von Kannibalisierung Verhinderung einer Goodwill-Erosion Reduktion eines Preis- und Konditionendrucks auf eigene Herstellermarken Marktbezogene Voraussetzungen Schwach ausgeprägtes Markenbewusstsein (Low risk-products) Produkte mit hoher Umschlagsgeschwindigkeit Hohes Preisbewusstsein, ausgeprägte Preiskenntnis Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Sicherstellung einer dauerhaften Geschäftsbeziehung Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Ziele des Handels mit Private Labels Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Arten der Produktdifferenzierung
Art der Produkt-differenzierung Kennzeichen Beispiel Objektbezogen Veränderung der funktionalen Qualität und/oder des Produkt-äußeren Angebot der Erzeugnisse in anderen Formen, Farben und Materialien Unterschiedliche Packungsgestaltung Einschränkung der funktionalen Qualität Durch programm-politische Neben-leistungen Anreicherung des Produktkerns durch Nebenleistungen Bereitstellung eines Kundendienstes Gewährung von Garantie unterschiedlicher Dauer Kontrahierungs-bezogen Veränderung des Preises und/oder der Konditionen Vermarktung von Hersteller- und Handelsmarkenware zu deutlich unterschiedlichen Preisen Distributiv Nutzung unterschiedlicher Absatzwege Belieferung eines Absatzmittlers entweder mit der Hersteller- oder mit der Handelsmarke Kommunikativ Schaffung unter-schiedlicher Markenpersönlichkeit durch Kommunikations-politik Hervorhebung eines von physischen Produkteigenschaften losgelösten Nutzen-versprechens (z.B. Prestige- bzw. Erlebnisnutzen) durch entsprechende Werbebotschaft Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Mono- vs. Mehrmarkenstrategien
Hintergrund: Abnehmende Listungsbereitschaft des Handels, Anstieg der Kosten für die Markenführung, steigende Markenmonotonie durch eine exzessive Me too-Politik: Der Erweiterung des Angebotsprogramms sind meist enge Grenzen gesetzt. Frage: Wie viele Marken sollen auf lange Sicht in einem Produktbereich angeboten werden? Strategische Grundsatzentscheidung zwischen: Monomarkenstrategie: Beschränkung des Leistungsangebotes innerhalb eines Produktbereiches auf einen Markenartikel (Einheitsleistung) Mehrmarkenstrategie: Auffächerung des Markenportfolios (Angebot mehrerer, am Bedürfnisprofil unterschiedlicher Käufergruppen ausgerichtete Markenprodukte) Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Kennzeichen der Monomarkenstrategie
Mit einer einzigen Marke den Bedürfnissen einer breiten Masse zu entsprechen (=extrem reduziertes Angebotsprogramm) Abdeckung eines möglichst großen Teils der Nachfrage des Zielmarktes Befriedigung von Durchschnittsansprüchen, Kompromisslösung Kann der Idealvorstellung einer mehr oder minder großen Nachfragergruppe recht nahe kommen. Je unterschiedlicher die Anspruchsschwerpunkte der Abnehmer ausgeprägt sind, desto geringer der Erfolg einer Allround-Marke Korrespondiert mit dem Massenmarketing führender Marken (Coca Cola, Odol, Maggi, 4711) Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Kennzeichen der Mehrmarkenstrategie (I)
Führen von zumindest zwei Marken in einer Warenkategorie Differenzierte Vorgehensweise durch markentechnische Hetero-genisierung von Produkten Markenpositionierung an verschiedenen, im Extremfall an allen Segmenten eines Marktes orientiert Basis: Aufteilung der Käuferschaft in Cluster, die in bezug auf ausgewählte kaufrelevante Beschreibungskriterien in sich weitgehend homogen (Intra-Segmenthomogenität), untereinander jedoch mehr oder minder heterogen sind (Inter-Segmentheterogenität), Entwicklung von käufergruppenspezifischen Marken Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Kennzeichen der Mehrmarkenstrategie (II)
Problemlösungspotential eines jeden offerierten Markenartikels muss möglichst mit dem Anspruchsprofil einer Zielgruppe übereinstimmen Ausschöpfen von Nachfragepotential, das beim Angebot einer undifferenzierten Leistung nicht erreicht werden kann Stärkere Abnehmerorientierung als bei Bereitstellen einer Standardleistung. Je höher der Differenzierungsgrad der Marktbearbeitung, desto präziser muss das Wissen um die Bedürfnisse der potentiellen Kunden sein Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Mono- vs. Mehrmarkenstrategien

Vorteile der Monomarkenstrategie

Vermeidung von Markenkannibalisierung Übergang von einer Monomarken- zu einer Mehrmarkenstrategie bewirkt einen Partizipations- und einen Substitutionseffekt Partizipationseffekt durch Abwerben von Konkurrenzkunden und/oder Marktausweitung Substitutionseffekt=Kannibalisierung: Umsatzzugewinn bei der zweiten Marke geht zu Lasten der ersten Abschätzung der zu erwartenden Kannibalisierung anhand der wahrgenommene Ähnlichkeit der unternehmenseigenen Marken Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Vermeidung von Markenkannibalisierung Welch bedrohliches Ausmaß ein Kannibalisierungseffekt annehmen kann, zeigte sich beispielsweise bei Procter & Gamble. Bis 1978 war das Unternehmen auf allen Kontinenten mit unter Pampers geführten Höschenwindeln vertreten. Das Produkt war bis dahin ein Musterbeispiel für eine Monomarke und an den Durchschnittsansprüchen der breiten Masse der Mütter ausgerichtet entschieden sich die Verantwortlichen, das Markenportfolio in diesem Produktbereich aufzufächern. Mit Luvs führte man eine zweite Marke ein. Das neue Konzept zielte vor allem auf preisbewusste Käuferinnen ab. Obwohl sich Luvs unerwartet schnell am Markt etablierte, konnte man mit der Situation ganz und gar nicht zufrieden sein, weil Luvs die führende Position von Pampers untergrub und ihr Erfolg vor allem zu Lasten der Traditionsmarke ging. Bemerkenswert war darüber hinaus, daß die Konkurrenten, die sich mit ihren Markenkonzepten bislang fast ausschließlich an Pampers orientiert hatten, nunmehr Luvs zum Maß aller Dinge machten und im Zuge einer Imitationsstrategie im Sog der neuen Marke an Pampers vorbeizogen. Quelle: nach Kelz, Die Weltmarke, 1989 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Vorteile der Mehrmarkenstrategie
Intensive Marktausschöpfung (I) Marktsegmente als Anknüpfungspunkt für die Marktbearbeitung Positionierung wird jeweils an einer im Rahmen der Segmentierungsanalyse identifizierten Käufergruppe ausgerichtet Extremfall = vollständige Marktabdeckung (für jede Nachfragerschicht ein maßgeschneidertes Positionierungskonzept) Operative Ebene: Hersteller bietet ein Bündel unterschiedlich markierter Produktvarianten an, die im Wege einer differenzierten kommunikativen Ansprache zu verschiedenen Preisen und unter Umständen sogar über einen jeweils anderen Absatzkanal vertrieben werden Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Intensive Marktausschöpfung (II) Hohes Maß an Bedürfnisbefriedigung durch weitgehende Übereinstimmung zwischen käufergruppenspezifischem Anforderungs- und wahrgenommenem Markenprofil Erzielung eines Konkurrenzvorteil Mehrmarkenkonzepte finden sich oft in schwach wachsenden und stagnierenden Märkten Entgehen eines aggressiven Preiswettbewerbs Höherer Grad an Bedürfnisbefriedigung als preisaggressive Massenprodukthersteller Ausrichtung an Zusatznutzenerwartung Frosch/Umweltverträglichkeit - Coca-Cola/American Way of Life - Buitoni/Italienisches Flair psychologischer Mehrwert (Added Value) Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Reaktion auf Markenpolarisierung Literatur: Becker, J.: Marketing-Konzeption, 1995, 5. Auflage, S. 190ff. Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Reaktion auf Markenpolarisierung Beispiel: Sektkellerei Henkell&Söhnlein Premiumsegment Ziel: Ausnutzung der hohen Preisbereitschaft Fürst von Metternich Adam Standardsegment Ziel: Intensive Kaufkraftausschöpfung breiter Konsumentenkreise Henkell Trocken Söhnlein Brilliant Carstens SC Niedrigpreissegment Ziel: Teilhabe am Billigsegment, vollständiges Sortiment, Blockierungspolitik Rüttgers Club Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Vermeidung des Markteintritts von Wettbewerbern Blockierung von Regalfläche Newcomer muss mit heftigem Regalplatzwettbewerb rechnen „In die Zange nehmen“ von Wettbewerbern durch Premium- und Preismarken Beispiel: Unilever, Margarine Rama SB Bonella Flora Soft Sanella Lätta Du Darfst Becel Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Antizipation des Markenwechselverhaltens Gründe des brand switching Mangelnde Kundenzufriedenheit Mangelnde Warenverfügbarkeit besonders bei convenience goods: Einkaufsstättentreue vor Markentreue Variety Seeking Bedürfnis von Individuen bei aufeinander folgenden Kaufakten zwischen den Marken einer Produktart zu wechseln Langeweile/Neugier/Abwechslung als Basismotive Kein Vorliegen von Unzufriedenheit Markenwechsel an sich führt zu höherem Grad an Bedürfnisbefriedigung (Mars -> Bounty, Snickers, Milky Way) Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Antizipation des Markenwechselverhaltens
Formen des Variety Seeking Variation Seeking Aspekt der Abwechslung steht im Vordergrund Novelty Seeking Fokus liegt auf der Suche bzw. dem Ausprobieren von Neuerungen Marken innerhalb des betreffenden Produktbereichs stehen zu einem bestimmten Zeitpunkt t1 in einem substitutiven Verhältnis zueinander. Im Zeitverlauf gesehen sind sie jedoch komplementär. Antizipation im Rahmen aller absatzpolitischen Instrumente möglich Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Antizipation von Variety Seeking im Marketing-Mix
Produktpolitik Führung mehrerer Marken innerhalb eines Produktbereichs (neue oder veränderte Markenprodukte), um für vorhandene, wie auch potentielle Kunden interessanter zu sein -> Mehrmarkenstrategie Aufbau vielseitiger Markenfamilien (z.B. Nivea) oder Lancierung mehrerer Einzelproduktmarken (z.B. Unilever bei Margarine) Laufende Veränderung langlebiger Produkte in Abhängigkeit aktueller Trends unter Beibehaltung des Grundprodukts (z.B. Swatch) Produktinnovation sowohl zur Gewinnung als auch zur Bindung der Novelty Seeker Interne Kannibalisierungseffekte werden Kundenverlust vorgezogen Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Antizipation von Variety Seeking im Marketing-Mix
Kommunikationspolitik Aufmerksamkeit der Konsumenten auf Produkteigenschaften lenken, die Bedürfnis nach Abwechslung/Neuerung erfüllen Markenauftritt neu ausrichten (Kommunikations-Relaunch) um Abwechslung zu vermitteln Wechselbarrieren aufbauen, z.B. Hinweis auf Risiko eines Fehlkaufs Preispolitik Preisdifferenzierung Evtl. mit höherpreisigen Angeboten Novelty Seeker mit Prestige- bzw. Premiumangeboten ansprechen („Gönn‘ Dir mal was!“) Distributionspolitik Anbieten von Auswahlmöglichkeiten im Regal Abwechslung durch Regalgestaltung/Produktpräsentation Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Antizipation von Variety Seeking - Beispiel Fanta

Mono vs. Mehrmarkenstrategie - Erfolgsvoraussetzungen
Nachfragestruktur Homogene vs. Heterogene Nachfragebedingungen Existenz von eindeutig abgrenzbaren Marktsegmenten vs. Undifferenzierte Bedürfnisstruktur Wirtschaftliche Tragfähigkeit der Abnehmergruppen Zeitliche Stabilität der Segmentstruktur Junge Märkte -> eher Monomarkenstrategie Reife Märkte -> eher Mehrmarkenstrategie Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Wirtschaftliche Tragfähigkeit von Segmenten Charakteristika der Entscheidungssituation Entscheidungskriterium Fehlen eines Kannibalisierungseffektes kein Anfall zusätzlicher Fixkosten keine Ressourcenknappheit DB > 0 Auftreten eines Kannibalisierungseffektes kein Anfall zusätzlicher Fixkosten keine Ressourcenknappheit DB > durch den Kannibalisie-rungseffekt bedingte Erlösminderung DB > durch den Kannibalisierungseffekt bedingte Erlösminderung + zusätzlich anfallende Fixkosten Auftreten eines Kannibalisierungseffektes Anfall zusätzlicher Fixkosten keine Ressourcenknappheit DB > durch den Kannibalisierungseffekt bedingte Erlösminderung + zusätzlich anfallende Fixkosten DB max! Auftreten eines Kannibalisierungseffektes Anfall zusätzlicher Fixkosten Ressourcenknappheit Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Konkurrenzsituation Monopolsituation -> eher keine Notwendigkeit zur Differenzierung Ausnahme: Abnehmer reagieren mit Konsumverzicht Dominanz undifferenzierte Marktbearbeitung -> eher segmentierter Ansatz Dominanz differenzierte Marktbearbeitung -> eine an Durchschnittsansprüchen ausgerichtete Monomarke muss einen Preisvorteil aufweisen, dessen Höhe das relative Nutzendefizit gegenüber den segmentspezifischen Marken überkompensiert Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Bestimmungsfaktoren auf seiten des Handels Zugang zum Handelskanal Kongruenz Marken-/Geschäftsstättenimage Übereinstimung der Zielgruppen Marke/Absatzmittlerorganisation Monomarke muss breit einsetzbar sein (Vielzahl von Betriebsformen) Mehrmarkenanbieter hat die Möglichkeit zu einer selektiven Absatzpolitik Spielraum im Hinsicht auf Imagesichtspunkten (Fachhandel/ Discounter - Low price-/Premium-Marken) Listungsbereitschaft des Handels Rationalisierungstendenzen Konflikte Zweitmarke-Handelsmarke Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Unternehmensinterne Bestimmungsfaktoren Wettbewerbsstrategie Kostenführerschaft vs. Differenzierungsstrategie Ressourcensituation Produktion Marketing Humanressourcen Finanzielle Basis (z.B. für Werbeetat) Strukturelle Situation Planungs-, Steuerungs- und Kontrollmöglichkeiten Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Fallstudie Gerolsteiner Mineralwasser
Ausgangspunkt Im Rahmen ihrer Expansionsstrategie steht die Gerolsteiner Mineralbrunnen AG kurz vor der Übernahme des spanischen Mineralwasserproduzenten San Christobal. San Christobal ist ein Traditionsunternehmen, das ganz Spanien und auch Teile Portugals beliefert. San Christobal ist eine Familienmarke unter der kohlensäurehaltige, -arme und -freie Mineralwasser geführt werden. Fragestellung Die Geschäftsleitung der Gerolsteiner Mineralbrunnen AG macht sich derzeit Gedanken, wie man zukünftig markenpolitisch in Deutschland, Spanien und Portugal vorgehen soll Um diese Entscheidung vorzubereiten, werden 4 Beraterunternehmen beauftragt. Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Aufgaben Beraterteam 1 wird gebeten auszuarbeiten, was die Vor- und Nachteile sind, wenn man weiterhin mit den 2 Marken Gerolsteiner und San Christobal als Ländermarken vorgeht. Beraterteam 2 soll herausarbeiten, welche Voraussetzungen gegeben sein müssen, dass eine solche Ländermarkenstrategie mit Gerolsteiner und San Christobal langfristig Erfolg hat (Was muss ggf. genauer analysiert werden?). Beraterteam 3 wird beauftragt zu untersuchen, welches die Vor- und Nachteile einer Vereinheitlichung des Markenkonzeptes in allen Ländern (nur Gerolsteiner oder nur San Christobal) sind. Beraterteam 4 soll analysieren, welche Voraussetzungen erfüllt sein müssen, so dass eine standardisierte Markenstrategie (nur Gerolsteiner oder nur San Christobal) Erfolg haben kann. (Was muss ggf. genauer analysiert werden?, Soll Gerolsteiner oder San Christobal Euromarke werden?). Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Vorgehen Aufteilung in 4 Beraterteams gleicher Größe Bestimmung eines Sprechers für jedes Beraterteam (trägt die Ergebnisse im Plenum vor und stellt sich der Diskussion mit dem anderen Beraterteams) Sammlung und Diskussion der Fakten Vorbereitung von Präsentationsfolien Vortrag der Ergebnisse und Diskussion im Plenum Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Festlegung der internationalen Markenstrategie
Länderübergreifend standardisierte vs. international differenzierte Markenstrategie Standardisierte Markenstrategie Identisches Markenzeichen bzw. -symbol, standardisiertes Positionierungskonzept Internationale Markenidentität, korrespondiert mit einer einheitlichen Vermarktung der Angebotsleistung hinsichtlich Qualität, Verpackung, Kommunikation, Preis und Distribution Differenzierte Markenstrategie Anpassung des Markenzeichens und der Positionierung an die Spezifika eines jeden Ländermarktes Markenportfolio konstituiert sich mitunter aus einer Vielzahl von Varianten z.B. Maggi: 5-Minuten-Terrine (D), Bolino (F), Quick Lunch (CH) Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Positionierungsoptionen im internationalen Wettbewerb
Quelle: Waltermann, B.: Internationale Markenpolitik und Produkt-positionierung: markenpolitische Entscheidungen im europäischen Automobilmarkt, Wien 1991. Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Positionierung und Markierung im internationalen Wettbewerb

Vorteile einer standardisierten Markenstrategie
Erzielung eines Kostendegressions- und Synergieeffektes Einheitliches Marketing-Mix Geringerer finanzieller und personeller Entwicklungsaufwand (z.B. für Werbe- und Produktkonzepte) Media-Overspill Nutzung effizienterer Werbeträger durch Zusammenlegung von Werbebudgets Vereinfachung der Produktion, Lagerung und des Transportes durch uniforme Produkte und Verpackung Verkürzung der time-to-market Large scale-Fertigung Mehrfache Nutzung guter Ideen Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Erzielung eines Kostendegressions- und Synergieeffektes Einheitliche Informations-, Planungs- und Kontrollprozesse Geringe Mafo-Kosten durch Vereinheitlichung der Erhebungen Schaffung von Transparenz durch Vergleichbarkeit von Ergebnissen Nutzung identischer Tools/Systeme/EDV-Anwendungen Bessere Kommunikation durch Etablierung einer gemeinsamen Sprache Entlastung der Entscheidungsinstanzen durch Verlagerung von Planungs-Know how in die Landesgesellschaften Verbesserung des Erfahrungsaustauschs Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Aufbau eines internationalen Markenimages Wichtig, wenn Bedarfsträger in einer grenzüberschreitenden Verbreitung einer Marke einen Indikator für deren Bewährungsgrad sehen Reisende erkennen das Produkt im Ausland wieder Ansprache international ausgerichteter Zielgruppen (Dokumentation einer kosmopolitischen Gesinnung durch demonstrativen Konsum) Vermeidung von Irritationen bei mobilen Zielgruppen Vermarktung landestypischer Produkte (z.B. Wasa, Buitoni, Galbani) Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Stärkung der Position im vertikalen Wettbewerb Durch die sich abzeichnende Zentralisierung der Beschaffungs- und Marketingentscheidungen im Handel bestimmen vermehrt europaweit operierende Handelszentralen über die Listung eines Markenartikels Verhandlungsposition der Hersteller verschlechtert sich Sprungwerbung erwirkt länderübergreifenden Nachfragesog Absatzmittler laufen bei Auslistung einer bekannten Global- bzw. Euromarke Gefahr, bei Abnehmern den Eindruck hervorzurufen, sein Sortiment sei unvollständig Größerer Verhandlungsspielraum in preispolitischer Hinsicht infolge des Degressions- und Synergieeffektes Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Vorteile einer differenzierten Markenstrategie
Erzielung eines hohen Marktdurchdringungsgrades Anpassung an landesspezifische Konsumgewohnheiten Z.B. Unilever besitzt in 67 Ländern 86 verschiedene Margarinemarken Flexible Positionierung Z.B. Südmilch Fruchtjoghurts Fruttis D: Joghurtprodukte mit hohem Fruchtgehalt B und F: Qualität der Joghurtkultur GB: Positionierung von Fruttis als dickflüssiger, saurer Joghurt Gute Voraussetzungen bei high cultural content & high involvement Bedingungen Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Erzielung eines hohen Marktdurchdringungsgrades Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Cultural Content und Involvement Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Anpassung an nationale Wettbewerbsverhältnisse Vorgehen kann präzise am Wettbewerbsgeschehen in jedem einzelnen Ländermarkt ausgerichtet werden Im Gegensatz zu einer einheitlichen Vorgehensweise kann ein Markenartikler überall einen einzigartigen Nutzen versprechen, was ihn von der örtlichen Konkurrenz abhebt. Wer seine Erzeugnisse an lokale Besonderheiten anpaßt, kann ferner gezielt in ein unbesetztes nationales Marktsegment vorstoßen. Der Inhaber einer standardisierten Marke muß in jedem bearbeiteten Land dasselbe Verkaufsargument herausstellen. Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Anpassung der Positionierung an nationale Wettbewerbsverhältnisse Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Ausnutzung eines internationalen Preis- und Kaufkraftgefälles Bedarfsträger mit vergleichsweise wenig Geld sollen als Käufer gewonnen werden, ohne andererseits auf die Abschöpfung von Konsumentenrente in Staaten mit einer hohen Kaufkraft zu verzichten Vermeidung einer Imageschädigung Je höher der Preisunterschied, desto eher muß man darüber hinaus auch mit dem Auftreten von Reimporten rechnen Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Vermeidung von Reimporten Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Determinanten internationaler Markenstrategien
Voraussetzungen für die Verwendung von Markenzeichen im Ausland Möglichkeit zur Erlangung des Markenschutzrechtes evtl. teilstandardisiert als Kompromiss (Fruttis/Fruddis/Frudise von Südmilch) Sprachliche Eignung Aussprechbarkeit (Pfanni, Bahlsen-Kipferl) Sprachrhythmus (keine Namensverstümmelung) Positive Assoziationen (Careca, Nike, Irish Mist, Elchsymbol, Birke) Unterscheidungskraft (keine Milka lila stars in I) Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Kulturspezifische Bedeutung von Farben Schwarz Weiß Rot Grün Brasilien Reinheit Sauberkeit Friede Ärger Leiden- schaft Wärme Haß Gewalt Hoffnung Freiheit Unreife Krankheit Trauer Tod Geheimnis Sorge Unschuld Feuer Liebe Gefahr Langeweile Gesundheit Dänemark Frankreich Italien Österreich Pakistan Portugal Pessimis- mus Eifersucht Trunkenheit Depres- sion Hilflosig- keit Jugendlich- Furcht Erfolg- losig- Nüchtern- heit Eleganz Hitze Vergnügen Schüchtern- Heiratszu- sage Krieg Blut Neid Geld- mangel Glück Frömmig- Ewiges Leben Hunger Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Nachfrageverhalten Betrachtung der Nachfragebedingungen in allen relevanten Ländermärkten erforderlich Analyse der Abnehmer anhand objektiver Merkmale wie Kaufkraft, Altersstruktur und Lebenserwartung besitzt lediglich vorbereitenden Charakter Informatorische Grundlage für eine internationale Positionierungsentscheidung: Betrachtung des Markenwahlverhaltens Besonders wichtig: Wahrnehmungs- und die Einstellungsbildung, da Nachfrager ihre Kaufentscheidung nicht an objektiven Eigenschaften ausrichten, sondern an subjektiven, d.h. individuell wahrgenommenen und bewerteten Teilqualitäten (psycholog. Marktmodelle!) Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Life style-Forschung - Cross culture target groups Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Konkurrenzbezogene Einflussfaktoren auf den Standardisierungsgrad Globalisierung des Wettbewerbs kann Standardisierung erfordern Vermeidung uneinholbarer Kostennachteile Differenzierung des Wettbewerbs kann nationale Markenkonzepte notwendig machen Relativierung des Kostenvorteils durch wahrgenommenen Differenzierungsvorteil (falls dieser tatsächlich honoriert wird) intra-nationale Wettbewerbsdynamik Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Handelsbezogene Einflußfaktoren auf den Standardisierungsgrad Verfügbarkeit positionierungsadäquater Distributionskanäle Zugangsmöglichkeit zu nationalen Vertriebswegen Internationalisierung und Konzentration des Handels Internationale Sortimentspolitik des Handels Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Euro-Regal 2000 von BCG Niedrig Hoch Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Unternehmensinterne Determinanten Organisationsstruktur Koordinationsmöglichkeiten Zentralisierungsgrad Widerstände/Demotivation nationaler Landesgesellschaften („not-invented-here“-Syndrom) Center of Competence/Center of Realization Unternehmenskultur Ressourcensituation Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Gestaltung des Markensystems
Wege zur Markenausweitung Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Auswirkung einer Markenausweitung auf den Markentyp Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Markentypen Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Markentransfer als Auslöser eines Generalisierungsprozesses Lerntheoretisches Konzept der semantischen Generalisierung Abnehmer ordnet unterschiedlichen Stimuli (Markenprodukten) aufgrund einer wahrgenommenen Gemeinsamkeit (identisches Markenzeichen) eine ähnliche Bedeutung zu Prozessuale Sicht: Generalisierung verläuft vom Stammprodukt auf ein Markenzeichen und über dieses auf ein Transferprodukt. Folge: Goodwill, den Bedarfsträger gegenüber einem bestimmten Markenartikel besitzen, kommt auch gegenüber einem anderen zum Tragen Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Reziproker Charakter des Generalisierungsprozesses Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Empirisch gesehen lässt sich ein eindeutiger Trend zu Dach- und Familienmarken erkennen A.C. Nielsen: 40 %aller zwischen 1977 und 1984 in amerikanischen Supermärkten neu eingeführte Produkte waren mit einer bereits eingeführten Marke gekennzeichnet Marketing Intelligence New Product Alert spricht von ca. 70% Selbst Verfechter der reinen Produktmarkenphilosophie (P&G, Unilever, Mars) nutzen line und brand extensions Anhänger Domizlaff‘s („Grundgesetze der natürlichen Markenbildung, 1939) argumentieren strikt gegen die Markenausweitung Prägnanzverlust durch Imageverwässerung Ablehnung jeglicher extension  Entscheidung sollte nicht leichtfertig getroffen werden ! Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Vorteile der markenbezogenen Integration
Überwindung von Markteintrittsbarrieren Markenhypertrophie Begrenzte Informationsverarbeitungskapazität Information Chunk-Charakter von Marken Vorsprung durch Goodwill Goodwill=Ergebnis eines zeitverbrauchenden Lernprozesses, temporär uneinholbar Kosten der Markeneinführung Fehlen eines geeigneten Markensymbols Namensgebung und Registrierung entfällt Listungsbereitschaft des Handels Vermeidung des Eindrucks von Unvollständigkeit des Sortiments bei unvollständiger Listung einer Markenfamilie Generalisierung auch bei Entscheidern im Handel Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Erschließung von Synergien im Rahmen der Markenführung Kostenvorteil im Rahmen der Kommunikationspolitik Spill over-Effekt Einsparung bei laufenden Werbekosten bei Dachmarken durch Smith & Park nachgewiesen (Smith, D. C./Park, W.: The Effects of Brand Extension on Market Share and Advertising Efficiency, in: Journal of Marketing Research (JoMR), Vol. 29 (1992), Nr. 8, S ) bei Familienmarken hält Simon den Einspareffekt für noch größer (Simon, H.: Goodwill und Marketingstrategie, Wiesbaden 1985, S. 42) Unveränderte Übertragung des Marketing-Mix auf Schwesterprodukte Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Aktualisierung und Festigung des Images eingeführter Dach- und Familienmarken (I) Ries & Trout (vgl. dies.: Positioning - Die neue Werbestrategie, Hamburg u. a. 1986, S. 162) Mit jeder Ausweitung verliert eine Marke an Prägnanz Rubber Effect, Overextension, Wear out-Effekt Kategorisierungstheorie als Erklärungskonzept Aaker (vgl. ders.: Management des Markenwertes, Frankfurt/Main u. a. 1992, S. 243) Wandte sich als einer der ersten gegen die These, jede Ausdehnung impliziere eine Imageschwächung Gegenthese: Ein erfolgreiches Transferprodukt kann das Image einer Familien- bzw. Dachmarke sogar aufleben lassen und unter bestimmten Bedingungen aktualisieren Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Aktualisierung und Festigung des Images eingeführter Dach- und Familienmarken (II) Reloading-Mechanismus beruht auf dem reziproken Rückkopplungseffekt der Generalisation Subjektive Bewertung der denotativen und konnotativen Eigenschaften des hinzugekommenen Produktes strahlt über das gemeinsame Zeichen auf die übrigen Markenträger aus Verbreitet in der Zigarettenindustrie (z.B. Camel Boots) Aufnahme eines qualitativ hochwertigen oder innovativen Erzeugnisses kann das Stammprodukt in die gewünschte Richtung umzupositionieren z.B.: Beiersdorf: Schrittweise Etablierung des Pflegenutzens als zentrale Imagedimension durch Extender Nivea Milk, Nivea Lotion, Nivea Sonnenschutzmittel, Nivea Schaum- und Ölbad sowie Nivea Duschgel Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Umgehung von Werbeverboten Zentrale Bedeutung hat die markenbezogene Integration für Unternehmen erlangt, deren kommunikativer Handlungsspielraum gesetzlichen Restriktionen unterliegt (z.B. Zigarettenindustrie - (Werbeverbot lt. § 21 (1) Lebensmittel- und Bedarfsgegenständegesetz (LMBGG)) Co-Branding z.B. Austria Tabakwerke. Vergabe von Warenzeichenlizenzen in Italien und Österreich für Zigarettenmarken Milde Sorte (Kaffee, Bier, Bekleidung, Zahnpasta, Seife), Johnny (Jeans, Papiertaschentücher), Hobby (Eiscreme), Splendor (Cognac), Memphis (After Shave, Bekleidung) und Men (Lederaccessoire) Nicht bei sensiblen Bereichen, wie z.B. Alkoholika Evtl. Heraufbeschwören einer Reaktion des Gesetzgebers Konsumentenkreise könnten es als störend empfinden, wodurch den Marken im Endeffekt mehr geschadet als geholfen wird Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Verstärkung von Verbundeffekten Bedarfsverbund impliziert nicht Kaufverbund Etablierung des Set- bzw. System-Gedankens notwendig, selbst bei komplementären Gütern Z.B.: Shampoo, Spülung, Conditioner von Wella Z.B.: Geschirrspülmittel, Klarspüler und Reinigungssalz von Somat Stärkung der Verhandlungsmacht gegenüber dem Handel möglich Selektive Absatzpolitik wird erschwert Selbst bei nicht-komplementären Gütern kann durch Family branding evtl. ein Kaufverbund erzeugt werden Z.B.: Mutter/Vater/Kind-Variante Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Vorteile der markenbezogenen Isolation
Flexible Einzelproduktvermarktung Übertragung des sekundären Bedeutungsgehaltes bei markenbezogener Integration schränkt Freiheitsgrade der Markenpositionierung ein Der Anbieter von Dach- und Familienmarken muss bei Repositionierungsmaßnahmen auf das bei den Nachfragern verankerte Image der Ursprungsmarke Rücksicht nehmen Hoher Freiheitsgrad ist vor allem dann vorteilhaft, falls man in einer Produktklasse mehrere Markenartikel anzubieten beabsichtigt, die in sehr unterschiedlichen Marktsegmenten positioniert werden sollen Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Flexible Einzelproduktvermarktung Isolation vorteilhaft bei kognitiver Unverträglichkeit von Produkten (= konnotative oder/und denotative Eigenschaften zweier Produkte widersprechen sich). Z.B. Orangensaft (z. B. Valensina) und Putz- und Spülmittel (z. B. Ariel, Meister Proper, Fairy Ultra) Flexibilitätsspielraum wichtig bei hoher Wettbewerbsdynamik. Eine Umpositionierung eines einzelnen Mitgliedes einer Markenfamilie wäre von allen anderen Angehörigen mitzutragen -> Trägheit/Aufwand/Zeit Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Flexible Einzelproduktvermarktung Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Vermeidung von Markenverwässerung Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Das Vektor-Modell von Wiswede
Beurteilungsmodell basierend auf dem Grundgedanken der attributiven Markenbeurteilung Hebt jedoch nicht auf einzelne Teilqualitäten einer Marke ab, sondern auf die innere Stimmigkeit der Einzelfaktoren Denotationen, wie Geruch, Farbe, Preis Konnotationen, wie Exklusivität, Prestige, Erotik Faktoren des Markenbildes werden als sog. Kräfteparallelogramm angesehen Empfehlung: Struktur des Markenbildes sollte möglichst viele kongruente Faktoren aufweisen Ziel: Vermeidung kognitiver Dissonanzen (im Sinne der Dissonanztheorie von Festinger) Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Vermeidung von Markenverwässerung Eine Erweiterung einer Markenrange um einen Artikel, dessen Image durch anders ausgeprägte Instrumentalvariablen zustande kommt, bewirkt eine Ergänzung des Vektorkranzes. Im Extremfall zeigen die Vektoren, die vor einer Transfermaßnahme existiert haben, in eine andere Richtung, als die neu hinzugekommenen. Z.B.: Toshiba HiFi-Produkte: Modernität und Jugendlichkeit Computern: eher seriöses Image, um auch den Ansprüchen gewerblicher Abnehmer zu entsprechen Fernsehgeräte und Videorecorder: Zuverlässigkeit Vielfalt an Nutzenversprechen Herausbildung eines prägnanten Images schwierig! Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Vermeidung von Badwill-Transfer Bleibt das Leistungspotential eines neuen Produktes hinter den Erwartungen der Bedarfsträger zurück, so breitet sich deren Enttäuschung bei Betonung der Zusammengehörigkeit der identisch markierten Erzeugnisse in einer Kettenreaktion über alle Familien- und Dachmarkenmitglieder aus. Folge: Nicht nur bei dem Verursacher der Friktion ist mit einer negativen Wirkung zu rechnen, sondern auch andere Produkte können von dessen Scheitern in Mitleidenschaft gezogen werden. Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Vermeidung von Badwill-Transfer - Beispiel AUDI (USA) Mittels eines regressionsanalytischen Ansatzes wies Sullivan diesen Effekt im Rahmen einer empirischen Untersuchung nach. Im Zentrum der Studie stand ein von einzelnen Fahrern eines AUDI 5000 in den USA bemängelter Defekt. Diese behaupteten, ihr Wagen beschleunige plötzlich von selbst. Die amerikanischen Medien zogen daraufhin die Sicherheit des AUDI 5000 in Zweifel. Den Berichten von Unfallopfern im Rahmen einer CBS 60 minutes-broadcast-Sendung begegnete man seitens AUDI mit einem Dementi. Statt des vom Nachrichtensender vorgeworfenen technischen Defektes beim Leerlauf des Automatikmotors sahen die Verantwortlichen das Verwechseln von Gaspedal und Bremse als Ursache des Problems an. Die Absatzzahlen von AUDI sanken daraufhin auf dem amerikanischen Markt rapide. Der Rückgang beschränkte sich jedoch keineswegs auf das ins Kreuzfeuer der Kritik geratene Modell. Auch die Versionen AUDI 4000 und AUDI Quattro verloren nachhaltig an Marktanteil. Obwohl man den beschriebenen Defekt nur der Automatikversion des AUDI 5000 angekreidete, strahlte der Badwill sogar auf Fahrzeuge mit Schaltgetriebe aus, bei denen in der Folge ebenfalls ein hoher Umsatzverlust zu verzeichnen war. Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Determinanten der Gestaltung des Markensystems
Ressourcenausstattung des Herstellers Einzelproduktmarken haben nicht nur die im Rahmen der Einführungsphase, sondern auch in allen anderen Phasen des Lebenszyklus anfallenden Aufwendungen alleine zu tragen. Mit einer Dach/Familienmarke kann ein Unternehmen sein Marketingbudget wesentlich konzentrierter einsetzen. Höhe der zur Markenpflege einsetzbaren Mittel hängt vom Ertragspotential des Zielmarktes ab. In einen Markt mit vergleichsweise geringem Nachfragepotential sollte man eher mit Hilfe einer bekannten Familien- oder Dachmarke eindringen. Kommunikative Profilierung nur für Leitartikel, der Rest der Range profitiert vom ausstrahlenden Goodwill (z.B. Marlboro Menthol, Sprite Light, Bitterschokoladenvariante von Bounty). Extender sind meist ohne die Unterstützung durch eine starke Familien- oder Dachmarke nicht lebensfähig. Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Transfereignung eingeführter Markennamen Stehen der semantische und/oder phonetische Bedeutungsinhalt einer Marke im Widerspruch zur anvisierten Positionierung, scheidet der Ausbau zu einer Familien- oder Dachmarke aus. Enge Beziehung zwischen einem Markennamen und einer Produktklasse schränkt dessen Transferpotential ein Beschreibende (z.B. Ablfußfrei, Fußfrisch, 5 Minuten Terrine) und assoziative Markennamen (z. B. Schauma, Spüli, Raguletto) sind oft problematisch. Phantasienamen (OMO, M&M, 7-up) besitzen zwar keinen semantisch begründeten Sinngehalt, können aber doch eine Primärassoziation auslösen. Empirische Studien zum Lautsymbolismus belegen, dass beispielsweise kurze Vokale ([a], [e], [i], [o]) ein vergleichsweise hohes Aktivierungspotential aufweisen, während die Menschen lange ([a:], [e:], [i:], [o:]) als angenehm empfinden. Mit tiefer Stimme ausgesprochene Vokale ([o], [u]) verbindet man zudem mit Assoziationen wie Finsternis und Nacht, während insbesondere [i] und [e] die Vorstellung von Licht und Tag hervorrufen. Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Transfereignung eingeführter Markennamen Inhaltliche Aussagekraft von Phantasienamen werden in erster Linie durch das markierte Bezugsobjekt bestimmt. Die Verknüpfung einer Marke mit einem Produkt besteht nicht von Anfang an, diese müssen die Abnehmer erst erlernen -> Eine durch den Markennamen begründete Produktklassenfixierung liegt also nicht vor. Eine künstliche Schöpfung besitzt insofern den Vorteil, im Vergleich zu den anderen Namenstypen grundsätzlich problemlos erweiterbar zu sein. Ausnahme: Marken die später zu Gattungsbegriffen geworden sind (z.B. Tempo, Vaseline, Grammophon, Thermoskanne). Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Verwandtschaftsgrad der Produkte Ob der Verwandtschaftsgrad der Produkte eine Barriere bildet hängt davon ab, inwieweit sich die unter der Marke geführten Artikel und das Transferprodukt hinsichtlich der nutzenstiftenden Eigenschaften ihres Leistungskerns unterscheiden. Ein gravierender von den Konsumenten wahrgenommener Unterschied zwischen den technisch-funktionalen Eigenschaften eines Stamm- und eines Transferproduktes kann zur Zerstörung des Goodwill einer Marke führen (z.B. Schädlingsbekämpfungsmittel/ Babynahrung) Wahrgenommene Ähnlichkeit von Produktklassen als Indikator Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Verwandtschaftsgrad der Produkte Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Im Markenimage verankerte Transferbarrieren Markenstärke (Bekanntheitsgrad) Gemeinsame Transferklammer bzw. -achse = Existenz einer aus der Sicht der Konsumenten als zentral eingestufte Imagedimension der zu übertragenden Marke Die Transferklammer sollte... zentrale Bedeutung für die Kaufentscheidung in bezug auf das Stamm- und das Transferprodukt Bedeutung besitzen einen USP begründen. mit den Anforderungen der Abnehmer an das Transferprodukt korrespondieren. Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Im Markenimage verankerte Transferbarrieren Konnotationen eigenen sich im allgemeinen besser als Denotationen um die Rolle einer Transferklammer zu übernehmen. Grund: geringere Produktklassenfixierung Beispiele: Exklusivität, Prestige Konnotationen sind eher für Dachmarken geeignet, Denotationen eher für Familienmarken Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Kompatibilität der Zielgruppen Fremdbild vom typischen Käufer einer Marke bzw. eines Produktes bildet wichtiges Korrektiv bei Kaufentscheidungen (z.B. Mountainbiker -> geringes Umweltbewusstsein, Mercedes-Fahrer -> altmodisch, unsportlich). Kein Antipathie- bzw. Spannungsverhältnis zwischen den Käufern von Stamm- und Transferprodukt Bspl: Cartier Dachmarke mit über 700 verschiedenen Produkten Ziel: Premiumsegment Problemfall: Zigaretten/typische Käufer (lt. Fremdbild): Animierdamen Fremdbild weicht gravierend vom Selbstbild der als Zielgruppe für die übrigen Cartier-Produkte ins Auge gefassten Kunden ab. Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Produktübergreifende Koordination des Marketing-Mix Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Kooperative Markenstrategien
Kooperative Markenstrategien werden in der Literatur häufig auch als Markenallianzen bezeichnet Kennzeichnen: Gemeinsamer Auftritt wenigstens zweier selbständiger Marken Zielsetzung: Die Kombination von Markennamen soll positive Assoziationen, die mit den beteiligten Marken verbunden werden, auf eine neue Leistung übertragen Im Zuge einer Markenerweiterung soll ein Synergiepotenzial erschlossen werden, das größer ist, als bei einer einfachen Markendehnung (brand/line extension) Klassifizierung kooperativer Markenstrategien wird unterschiedlich gehandhabt Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Klassifizierung kooperativer Markenstrategien - Kriterien
Nach Blackett und Russel (1999) Dauer der Zusammenarbeit Grad des Aufbaus gemeinsamer Wertvorstellung Nach Redler (2002) Rechtliches Eigentum an den beteiligten Marken Wirtschaftsstufen der beteiligten Marken Zahle der beteiligten Marken Hierarchie der beteiligten Marken Zeitdauer Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Kooperative Markenstrategien im Überblick
Mega-Brands Zusammenschluss mehrerer Marken zu einer Supermarke Co-Promotion Gemeinsame kurzfristige kommunikative Aktionen zweier Marken Langfristig angelegte Markierung eines Produktes durch zwei Marken unterschiedlicher Eigentümer der gleichen Wirtschaftsstufe Co-Branding Ingredient Branding Vertikaler Zusammenschluss zweier Marken (Marken eines Vorprodukt- und eines Endproduktherstellers) Dual Branding Markierung eines Produktes durch mehrere unternehmensinterne Marken Joint Ventures Markenrechte werden von einem Gemeinschaftsunternehmen übernommen Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Mega-Brands Beispiel: Star Alliance
Kennzeichen: Zusammenschluss mehrerer Marken zu einer Supermarke Zentrale Imagedimension(en) der Mega-Brand müssen eine Klammerfunktion erfüllen können, Individuelle Marken müssen zueinander „passen“ -> Stimmigkeit des Gesamt-Markenbildes Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Co-Promotion Beispiel: Choco-Cappucino Jacobs/Milka
Kennzeichen: Kurzfristig ausgelegte gemeinschaftliche Promotion zweier Unternehmen Determinanten des Markentransfers geleten analog Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Co-Branding Beispiel: Baedeker Allianz Reiseführer – HB BILD-Atlas
Kombination aus mind. 2 bereits etablierten Marken Existenz zweier rechtlich selbständiger Eigentümer Horizontale Kooperation, d.h. die Markeneigner operieren auf der gleichen Wirtschaftsstufe Co-Branding hat längerfristige Ausrichtung als Co-Promotion Meist werden neue Produkte oder neue Produktvarianten (Schöller-Mövenpick-Eis, ADAC-Visa Card) gemeinsam markiert und eingeführt Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Co-Branding - Ziele Co-Branding Ziele
Positive Imagerückkopplung auf die Stammmarken Goodwill- bzw. Imagetransfer auf die Markenkombination Psychologischer Mehrwert des vom Konsumenten wahrgenommenen Preis-/Leistungsverhältnisses Erleichterung des Zugangs zu strategisch wichtigen Absatzkanälen im Rahmen der Distributionspolitik Neue Produktkategorien erfolgreich am Markt platzieren Lizenzeinnahmen (für den Namensgeber) Co-Branding Ziele Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Co-Branding - Einsatzbereiche
Strategischer Endorser Strategischer Enabler Marktanteil A erschlossener Markt Marktanteil B Co-Branding als ENDORSER Co-Branding als ENABLER Neuer Markt Bekanntheit u. Image der im Markt vertretenen Marke für die eigene Marke nutzen Kundenstamm der Partnerorganisation erschließen Beispiel: ADAC-Visa Card Leichterer, kosten-günstigerer Zugang zu neuen Kunden-potentialen und Kompetenzfeldern (Ohlwein/Schiele, 1994) Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Image-Komplementarität
Co-Branding – Image-Komplementarität und Produktfit als kritische Erfolgsfaktoren Image-Komplementarität Produktfit Ergänzung in der Kunden-vorstellung in Bezug die Leistungsmerkmale der Marken Erfüllt wenn, Das Erweiterungsprodukt sollte eine große Ähnlichkeit zu den Produktkategorien der namengebenden Marken besitzen Der Konsument muss den Transfer der charakteristischen Eigenschaften der Teilmarken auf das Erweiterungsprodukt wahrnehmen können Beide Marken gemeinsame relevante Merkmale haben Hervorstechende Merkmale der einen Marken bei der anderen nicht hervorstechen Die Marke mit hervorstechendem Merkmal ein höheres Leistungsniveau besitzt als die andere Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Produkt-Fit - Elektrorasierer mit Schaum von Philips und Nivea
Die Imagebestandteile der beiden Marken sind komplementär Technische Kompetenz von Philips Pflegekompetenz von Nivea Produktfit und Markenbekanntheit sind gegeben Keine negative Rückkopplung Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Markenkopf und Markenmodifikation (nach Park, Jun & Shocker, 1999)
Markenkopf = vorangestellte Marke Markenmodifikation = folgende Marke Fiktives Beispiel: Anchoring-and-Adjustment Theorie Slim-Fast Backmischung von Godiva Godiva Backmischung von Slim-Fast Unterschiedliche Wahrnehmung durch Konsumenten Markenkopf Markenmodifikation Park, Jun und Shocker, 1999) Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Anchoring-and-Adjustment Theorie (nach Tversky/Kahnemann, 1974)
Der Markenkopf wirkt stärker auf die Wahrnehmung der Attribute der Markenkombination als die Markenmodifikation (Dominanz-effekt) Die Markenkombination ist stärker der Kategorie des Markenkopfes zuzuordnen z.B. Slim-Fast Backmischung von Godiva -> die hervorstechenden Attribute werden von Slim Fast übernommen -> Kategorie: kalorienarme Diätbackmischung -> hervorragender Schokoladen-geschmack als (kaufentschei-dendes) „add on“ Wahrnehmung der Markenkombination Orientierung an Markenkopf als Anker „Anchoring“ Bildung einer Einstellung gegenüber der Markenkombination Anpassen des Urteils in Richtung der Markenmodifikation „Adjustment“ Urteil zur Co-Brand Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Bildung des Images einer Markenkombination
Eigenschaften der konstituierenden Marken Wirkung auf die Markenkombination Vereinigungsregel Ein Attribut ist bei beiden konstituierenden Marken (nicht) hervorstechend Das Attribut ist bei der Markenkombination (nicht) hervorstechend Maximalregel Ein Attribut ist nur bei einer Marke hervorstechend Das Attribut ist bei der Markenkombination hervorstechend Minimalregel Ein Attribut ist für eine der Marken logisch unhaltbar Der Wert des Attributes hat keinen Einfluss auf die Markenkombination Durchschnittsregel Das Leistungsniveau eines Attributes liegt bei beiden Marken im mittleren Bereich Die Ausprägung des Attributes bei der Markenkombination liegt im mittleren Bereich Empirisch überprüft im Rahmen einer experimentellen Studie von Park, Jun und Shocker (1999)  Nach Park, Jun und Shocker hängt die Bildung des Images einer Markenkombination im wesentlichen von den Eigenschaften der sie konstituierenden Marken ab und läuft zudem nach gewissen Mustern ab Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Feedbackwirkung von Markenkombinationen
Markenmodifikation Markenkopf Markenkombination Attributseigenschaften Nach Park, Jun und Shocker (1999) Feedbackwirkung hauptsächlich für den Markenkopf Nur geringe Wirkung auf die modifizierende Marke Wenn das Leistungsniveau der Markenkombination vom Kunden als besser eingestuft wird als das des Markenkopfes ist mit einer sehr positiven Feedbackwirkung zu rechnen Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Chancen & Risiken bzw. Vor- und Nachteile des Co-Branding
Effizienterer Zugang zu neuen Produktkategorien als durch einfache Markendehnungen Zugang zu neuen Kundenpotentialen Kosteneffizient und werbewirksam Positive Feedbackwirkung auf die Stammmarken Vorteile Chancen Erosion des Markenimages bei negativer Feedbackwirkung Schlechte Beurteilung der Markenallianz bei fehlendem Marken- und Produktfit Probleme bei Umpositionierung der konstituierenden Marken, sowie bei Änderung der Eigentumsverhältnisse Erhöhter Koordinationsaufwand durch Verbundstrategie Handlungsspielraum der beteiligten Unternehmen wird eingeschränkt Nachteile Risiken Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Top 5 Markenwerte 2003 weltweit
Ingredient-Branding Markierung von Komponenten (Rohstoffe, Einsatzstoffe, Halbfertig- oder Fertigteile), die in andere Produkte eingehen und die mehr oder weniger vom Konsumenten als eigenständige Bestandteile wahrgenommen werden Merkmale Produktionsgut als Produktkern Organisation als Nachfrager Vielstufigkeit der Märkte Große Bedeutung für die Markenpolitik im Produktionsgütermarketing Erfolg in der Praxis kann an Markenwerten und Bekanntheitsgraden von Marken wie Intel Inside, Gore Tex und NutraSweet abgelesen werden Top 5 Markenwerte 2003 weltweit Coca-Cola 70,45 $ Mrd. USA Microsoft 65,17 $ Mrd. USA IBM 51,77 $ Mrd. USA GE 42,34 $ Mrd. USA Intel 31,11 $ Mrd. USA : : : : 10. Mercedes 21,37 $ Mrd Deutschland Quelle: Business Week Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Ingredient-Branding - Beispiele

Ingredient-Branding - Ziele
Push-Strategie (Angebotsdruck aufbauen) Pull-through-Strategie Imagetransfer von der Endprodukt-Marke zur Ingredient Brand Differenzierung von Konkurrenten und damit Erhöhung der Verkaufsmöglichkeiten IngredientBranding Beispiel: Pull-through-Strategie von Intel Schaffung der Marke „Intel inside“ 1991 Eigenwerbung und Kooperationswerbung mit PC-Herstellern Konsumenten fragen PC`s mit Intel-Prozessoren nach a Nachfragesog hin zu PC-Herstellern Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Pull-through-Strategie
Produktionsgüter-hersteller (Ingredient Brand-Inhaber) Nachfrage nach Vor-produkten Nachfragesog Kommunika-tionsallianz Isolierte Kommunikation Endprodukt- hersteller Nachfrage nach Produkten, die die IB enthalten Endabnehmer Präferenz für IB Aufbau von Präferenzen beim Endkosumenten, um einen Nachfragesog zu erzeugen Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Pull-through-Strategie
Voraussetzungen Erfolgsfaktoren Kooperationsbereitschaft der nachgelagerten Hersteller Es müssen Anreize für die nachgelagerten Hersteller geboten werden (z.B. Werbekostenzuschüsse) Schaffung eines geeigneten Kommunikations-kanals Komparativer Konkurrenzvorteil (KKV) muss vorhanden sein Das Vorprodukt muss wesentlich zum Erfolg des Endproduktes beitragen Kenntnis der Wünsche der End- verbraucher Erzielung von Aufmerksamkeit und Schaffung von Präferenzen bei den Endkunden Etablierung eines hinreichenden Bekanntheitsgrades Hohe Werbeinvestitionen Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Chancen & Risiken bzw. Vor- und Nachteile des Ingredient-Branding
Volumen- und Preispremium Nachfragesog durch Markenloyalität der Kunden auf allen Marktstufen Aufbau von Markteintrittsbarrieren Sicherung des Absatzkanals Ingredient Brand als Qualitätssignal/-standard Positiver Imagetransfer von nachgelagerten Marken Vorteile Chancen Hoher Kosten- und Zeitaufwand für die Endverbraucherkommunikation Widerstände bei nachgelagerten Herstellern Hoher Aufwand für Kontrolle und Qualitätssicherung der nachgelagerten Marktstufen Vorprodukt sind oft für Endkonsumenten nicht sichtbar Erosion des eigenen Markenwertes bei Qualitätsschwächen des Endproduktes Nachteile Risiken Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

PWA Waldhof - Historie (1)
PWA Waldhof ging aus der 1884 im Mannheimer Vorort Waldhof gegründeten Zellstoff-Fabrik Waldhof hervor. 1970: Fusion mit den Papierwerken Aschaffenburg zum PWA-Konzern Ende der 70er Jahre: Fundamentale Reorganisation PWA-Konzern erhielt eine nach Produktbereichen gegliederte Struktur Gründung der rechtlich selbständigen PWA Waldhof PWA Waldhof erhielt die Verantwortung für das gesamte Hygienepapiergeschäft des PWA-Konzerns übertragen. Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

PWA Waldhof - Historie (2)
Bis Mitte der neunziger Jahre besaß das VIAG-Tochterunternehmen Bayernwerk AG mit 43,3% den Hauptanteil der Stammaktien des PWA-Konzerns. 1995: Übernahme von 60% der PWA-Anteile durch den schwedischen Papierhersteller Svenska Cellulosa Aktiebolaget (SCA) Gesamtumsatz SCA: über 12 Mrd. DM, rund Mitarbeiter SCA = größtes europäisches Unternehmen in seiner Branche Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

PWA-Situation 1994 (1) PWA war mit knapp 30% Marktanteil Marktführer in Deutschland Schwerpunkt: Hygienepapier (Toilettenpapier, Küchen- und Taschentücher) Rückzug aus dem Damen- und Babyhygienegeschäft Streichung von Schulheften und Schreibpapier Strategie im Kernarbeitsgebiet: Expansion Ausbau der Zewa-Markenartikel-Range Einführung der Pioniermarke Zewa Wisch & Weg (Küchentücher) Zewa Softis (Papiertaschentücher) Zewa Lind, Zewa Moll und Zewa Soft (Toilettenpapier) Brand Extension mit Zewa Natur Forcierung des Handelsmarkengeschäftes Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

PWA-Situation 1994 (2) Starke Rohstofforientierung
Geprägt durch eine fast hundertjährige Tradition bildete Zellstoff die alleinige Basis der Endprodukte Kein Recyclingpapier Konzentration des Vertriebs auf Deutschland Mitte der achtziger Jahre wurde über 80% des Umsatzes in Deutschland erwirtschaft Auch die Hauptwettbewerber (Vereinigte Papierwerke AG (Tempo, Bess) und Feldmühle (Servus, Pro Natur) waren vorwiegend ethnozentrisch ausgerichtet Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

PWA-Situation 1994 (3) 1985-1994: beachtliches Wachstum
Umsatz wurde um über 100%, nämlich von 0,7 Mrd. DM auf ca. 1,5 Mrd. DM gesteigert Wachstumsstrategie Akquisition Gezielte Erschließung zusätzlicher Absatzmärkte im europäischen Ausland Marktanteil im europäischen Hygienepapiermarkt: 15% Gleichstand mit dem Zweitplazierten, James River Unangefochtener Spitzenreiter in Europa war Scott Paper Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

PWA-Paradigma Der PWA-Vorstand sah eine aggressive Internationalisierungsstrategie als zwingendes Erfordernis an, um das langfristige Überleben des PWA-Konzerns zu sichern. Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Internationalisierung des Wettbewerbs (1)
Bis zum Jahr 1984 spielten international tätige Markenanbieter auf dem europäischen Hygienepapiermarkt eine lediglich untergeordnete Rolle Danach gravierende Veränderung der Wettbewerbsstruktur Die international tätigen Top Ten in Europa steigerten ihren Marktanteil von ca. 10 auf rund 60% US-amerikanische Papiergiganten Scott Paper (1990 Aufkauf der Hygienepapiersparte von Feldmühle/Scottex, Cotonelle) und Kimberly Clark (Kleenex) tauchten auf. Procter & Gamble übernahm Vereinigte Papierwerke AG (u. a. Tempo) Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Internationalisierung des Wettbewerbs (2)
Früher: rein national ausgerichtete Wettbewerber 1994: Scott Paper, Kimberly Clark und Procter & Gamble = weltweit tätige Unternehmen Big Player verfügen in nahezu allen europäischen Ländern bereits über eine starke Wettbewerbsposition Beschränken ihr Portfolio nicht auf Tissue-Hygienepapiere, sondern operieren ebenso in den eng verwandten Märkten der Damen- und Babyhygiene Ziel: Erschließung des deutschen Marktes (= 25% des europäischen Marktes) als Voraussetzung für den Aufbau einer führenden Marktposition in Europa Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Strukturwandel im Handel (1)
Internationalisierungsstreben wachstumsorientierter Handelsunternehmen Seit 1993 werden ca. 65% des Umsatzes auf dem Markt für Hygienepapiere über lediglich 15 Partner abgewickelt (z.B. Aldi, Metro, Tengelmann und Promodés, aber auch Euro-Kooperationen wie Deuro-Buying, Euro-Group und EMD). Folge: Verringerung der Anzahl von Entscheidungszentralen im Handel, Zunahme der Abnahmemengen, Verschlechterung der Verhandlungsposition aller Hygienepapierhersteller Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Entscheidungskompetenz verlagerte sich mehr und mehr auf die europäische Ebene Steigende Wettbewerbsintensität im Handel führt zu höherem Preis- und Konditionendruck auf Hersteller Rationalisierungsbemühungen/Tendenz zur länderübergreifenden Vereinheitlichung der Sortimente -> verschärfter Regalplatzwettbewerb Nur noch die führenden Marken werden gelistet Konsequenz: Um im Sortiment zu bleiben und von den länderübergreifenden Beschaffungsaktivitäten zu profitieren, muss man eine starke Position im europäischen Hygienepapiermarkt haben. Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Steigender Anteil an Handelsmarken Größere Unternehmen, wie z. B. Edeka oder Metro, verfolgten eine Strategie, die sich durch folgende Merkmale charakterisieren lässt: Schaffung einer qualitativ hochwertigen, in Ausstattung und Design an den jeweils führenden Markenartikel angelehnten Handelsmarke (z. B. O’Lacy’s bei Metro, Continent bei Promohypermarkt) Reduzierung oder Auslistung von Herstellermarken und Bereitstellung der eingesparten Regalfläche für zusätzliche Private Labels, Platzierung der Handelsmarken im Regal direkt neben dem Angebot des Marktführers sowie Vergrößerung des Preisabstandes von Hersteller- zu Handelsmarke (bis zu 30%). Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Die Verkleinerung des Marktes für Herstellermarken International eingeführte Private Labels verdrängten vor allem schwache Marken der Hersteller Markenartikel konkurrierten deshalb nicht nur untereinander, sondern auch vermehrt mit Handelsmarken um den knappen Regalplatz Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Entwicklung auf seiten der Konsumenten
Zahl der an Standardqualität orientierten Konsumenten, die im Markt für Hygienepapiere in der Vergangenheit das mit Abstand größte Marktsegment bildeten, verkleinerte sich erheblich reduziert Umbewertung kaufrelevanter Beurteilungsdimensionen Verstärkte Ausrichtung an Qualitätsmerkmalen wie Weichheit, Saugfähigkeit und Festigkeit Zunehmende Preisorientierung Zunahme des an hochwertigen Hygienepapieren orientierten Premiumsegments sowie der an Billigmarken interessierten Käuferschicht Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Expansion als Ausweg Die im Markt für Hygienepapiere gewandelten Rahmenbedingungen erforderten eine strategische Neuorientierung von PWA PWA befand sich in einer gefährlichen Stuck in the Middle-Position im europäischen Markt Zum einen war man zu klein, um auf europäischer Ebene mit Scott, James River, Kimberly Clark und Procter mitzuhalten zu können, zum anderen aber zu groß, um künftig als Nischenanbieter erfolgreich agieren zu können. Festlegung des Unternehmens auf Zellstoff verhinderte mit einer Umweltmarke vertreten zu sein Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Expansion durch Akquisition
Um Anlaufschwierigkeiten zu vermeiden und das fehlende Know how für die Nutzung der Altpapiertechnologie zu erlangen, entschied man sich für eine Akquisitionsstrategie. Mehrheitliche Beteiligung an dem französischen Handelsmarkenhersteller Société Sept Aufkauf von SCA Mapelpap UK Akquisition von SCA Ortmann, einem in Österreich ansässigen Altpapierspezialisten Die so entstandene PWA Waldhof-Gruppe steigerte ihren Anteil am europäischen Hygienepapiermarkt von ursprünglich ca. 5 auf rund 15%. Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Die neue Position von PWA

Das Problem „Markensalat“

 Neuordnung des Markenportfolios erforderlich!
Auf den Punkt gebracht... Hohes Maß an Kannibalisierung Ressourcenzersplitterung (personell & finanziell) sowie Doppelarbeit Keine starke Umweltmarke, keine starke Euromarke 50% Handelsmarkenanteil durch produktions- bzw. standortorientierte Akquisitionspolitik (Schieflage!) Intensive Kapazitätsauslastung notwendig, da hohe Fixkostenbelastung durch Produktionsausstattung Enormer Druck durch den Handel (Listung&Konditionen)  Neuordnung des Markenportfolios erforderlich! Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Aufteilung in 4 Arbeitsgruppen
Group Work-Session 1 Aufteilung in 4 Arbeitsgruppen Aufgabe: Entwicklung von Strategieoptionen für PWA Waldhof Jede Arbeitsgruppe behandelt eine der 4 markenpolitischen Strategiedimensionen Präsentation der Optionen im Plenum Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Die Optionen - Teil A Strategiedimension Strategiealternative A
Strategiealternative B Übernahme der Marketingführerschaft Paralleler Vertrieb unter Hersteller- und Handelsmar- ken geführter Hygiene- papiere Reine Herstellermarken- strategie, d.h. vollständige Übernahme der Marketing- führerschaft Standardisierungs- bzw. Differenzierungs- grad der Marken- strategie im internationalen Wettbewerb Fortführung der regionen- bzw. länderspezifischen Markenstrategie mit Zewa (D, A, CH) Danke (D, A, CH) Domex (B, NL, F) Cosy (A) Consens (A) Feh (A) Sept (F) Europaweit standardisierte Markenstrategie mit Zewa und Danke als Euromarken Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Die Optionen - Teil B Strategiedimension Strategiealternative A
Strategiealternative B Anzahl von Marken im Produktbereich Hygienepapier Differenzierte Bearbeitung des Hygienepapiermarktes mit im Premium-, im Standardqualitäts- und im Umweltsegment positionierten Marken Reduktion des Marken- programms auf ein standardisiertes Markenprodukt, das alle Konsumenten des Hygienepapiermarktes anspricht Anzahl der unter einer Marke geführten Produkte Zusammenfassung aller im Standard-, Premium- und Ökosegment positionierten PWA-Hygienepapiere unter der Dachmarke Zewa, d.h. Elimination von Danke und Fortführung von Zewa Natur Zusammenfassung der im Standard- und im Premium- segment positionierten Produkte unter Zewa und der im Umweltsegment plazierten Erzeugnisse unter Danke, d.h. Elimina- tion von Zewa Natur. Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Aufteilung in 4 Arbeitsgruppen Bearbeitung je einer Strategiedimension
Group Work-Session 2 Aufteilung in 4 Arbeitsgruppen Bearbeitung je einer Strategiedimension Diskussion der Alternativen in der Gruppe Bewertung der Vorteilhaftigkeit der Alternativen vor dem Hintergrund der spezifischen Ausgangssituation von PWA mit Hilfe eines Scoring-Modells Diskussion der Realisierbarkeit der bewerteten Strategieoptionen Entwicklung einer Empfehlung für den PWA-Vorstand Präsentation der Empfehlung im Plenum Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008

Reine Herstellermarken- vs. Markepolitische Doppelstrategie

Kombinierte Ländermarken- vs. Euromarkenstrategie

Mono- vs. Mehrmarkenstrategie

Integrierte vs. isolierte Markenführung

Das re-definierte PWA- Markenportfolio

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