Personal als Leistungsträger

Präsentation zum Thema: "Personal als Leistungsträger"—  Präsentation transkript:

1 Personal als Leistungsträger
(1) Personal- bedarfsplanung (3) Personal- entwicklung (5) Personal- einsatz (2) Personal- beschaffung (4) Personal- freisetzung Prof. Dr. Guido Reger

2 Personalbedarfsplanung
Personalbedarfsplanung ist die quantitative und qualitative Bestimmung des Personals zur Verwirklichung gegenwärtiger oder zukünftiger Leistungen des Unternehmens. Sie ist das Kernstück des Personalwesens und Nahtstelle zu den anderen Bereichen der Unternehmensplanung Zur Personalbedarfsplanung gehören: Arten des Personalbedarfs Einflußgrößen auf den Personalbedarf Methoden der Personalbedarfsplanung hinsichtlich Bruttopersonalbedarf Personalbestand Nettopersonalbedarf Prof. Dr. Guido Reger

3 Arten des Personalbedarfs
Bruttopersonalbedarf: Menge aller Personen einer bestimmten Personalkategorie, die zur Leistungserstellung insgesamt benötigt werden Bruttopersonalbedarf = Einsatzbedarf + Reservebedarf Einsatzbedarf umfaßt alle Mitarbeiter, die erforderlich sind Reservebedarf ergibt sich aus erfahrungsgemäß eintretenden persönlichen Fehlzeiten und betrieblichen Kapazitätsspitzen Nettopersonalbedarf: Nettopersonalbedarf = Bruttopersonalbedarf - Ist-Bestand Nettopersonalbedarf gliedert sich in Ersatzbedarf und Neubedarf Prof. Dr. Guido Reger

4 Arten des Personalbedarfs
Ersatzbedarf: Zahl der Mitarbeiter, die bis Ende der Planungsperiode eingestellt werden müssen, um Bruttopersonalbedarf vom Beginn der Planungsperiode zu erreichen Ersatzbedarf = Nettopersonalbedarf + (Zugänge - Abgänge) Neubedarf: Zusatzbedarf an Personal durch Erweiterungsinvestitionen o.ä. Neubedarf = Bruttopersonalbedarf t1 - Bruttopersonalbedarf t0 Prof. Dr. Guido Reger

5 Arten des Personalbedarfs
Brutto-Personalbedarf = Soll-Personalbestand Gegenwärtiger Zeitpunkt t0 Einsatzbedarf Reserve- bedarf Ist-Personalbestand Unter- deckung Planungs- periode t0 -t1 Abgänge Zugänge Ist-Personalbestand Brutto-Personalbedarf = Soll-Personalbestand Netto-Personalbedarf (Unterdeckung) Zukünftiger Zeitpunkt t1 Ersatzbedarf Neu- bedarf Quelle: Jung, Allgem. BWL, 1999, 863 Prof. Dr. Guido Reger

6 Unternehmensexterne Faktoren Unternehmensinterne Faktoren
Einflußgrößen des Personalbedarfs Unternehmensexterne Faktoren Unternehmensinterne Faktoren Gesamtwirtschaftliche Ent- wicklung (z.B. Bruttosozial- produkt, Preise u. Löhne) Geplante Absatzmenge Branchenentwicklung Geplante Produktionsmittel u. -methoden; Arbeits- u. Unternehmensorganisation Personal- bedarf Politische Entwicklung (z.B. Außenhandels-, Wirt- schafts- u. Finanzpolitik) Arbeitsproduktivität Rechtliche Entwicklung (z.B. im Sozial- und Arbeitsrecht) Arbeitszeit- und Urlaubs- zeitregelung Tarifliche Entwicklung (z.B. Arbeitszeit und -bedingungen) Fehlzeiten, Fluktuation Quelle: Jung, Allgem. BWL, 1999, 864 Prof. Dr. Guido Reger

7 Methoden der Personalbedarfsplanung
Nach der Zeitplanung unterteilt man: Kurzfristige Bis zu einem Jahr, z. B. Arbeitnehmer bis mittleren Angestellte Mittelfristige Bis zu drei Jahren, z. B. Azubi, Abteilungsleiter Langfristige Bis zu fünf Jahren, z. B. personelle Maßnahmen aufgrund von geplanten Neuentwicklungen und Markteinführung von Produkten

8 Methoden der Personalbedarfsplanung
(1) Ermittlung des Bruttopersonalbedarfs, d.h. des gesamten zukünftigen Personalbedarfs (2) Ermittlung des zukünftigen Ist-Personalbestands, d.h. Prognose der Entwicklung (3) Ermittlung des Nettopersonalbedarfs: zukünftiger Bruttopersonalbedarf - zukünftiger Ist-Personalbestand = Nettopersonalbedarf Prof. Dr. Guido Reger

9 Ablauf der Personalbedarfsplanung
Ermittlung des Bruttopersonalbedarfs Ermittlung des Personalbestandes Vergleich +/- Unter- deckung Über- deckung Nettopersonalbedarf Auslöser für: - Personalbeschaffung - Personalentwicklung - Personalabbau etc. Quelle: Jung, Allgem. BWL, 1999, 865 Prof. Dr. Guido Reger

10 Ermittlung des Bruttopersonalbedarfs
Schätzverfahren: Subjektive Einschätzung von internen oder externen Experten Vorteil: einfache Handhabung und leichte Umsetzbarkeit Nachteil: keine systematische Vorgehensweise, rein subjektiv Bedarfsprognosen: Ableiten zukünftiger Entwicklungen aus der Vergangenheit (z.B. Trendextrapolation, Regressionsanalysen) Vorteil: konkrete Werte aus der Vergangenheit sind vorhanden Nachteil: Einflußgrössen müssen nicht konstant bleiben Kennzahlenmethode: Formulieren von Kennzahlen, die Personalbedarf in Beziehung zu anderen Größen setzen (z.B. Personalbedarf = Ertrag : Arbeitsproduktivität) Vorteil: relativ genaue Planung für bestimmte Personalkategorien Nachteil: nur eingeschränkt einsetzbar, Probleme der Extrapolation Prof. Dr. Guido Reger

11 Ermittlung des Bruttopersonalbedarfs
Personalbemessungsmethoden: Personalbedarf = Arbeitsmenge x Zeitbedarf/Arbeitsvorgang : Arbeitszeit/MA Vorteil: relativ genaue Planung Nachteil: auf Bereiche mit hoher Planbarkeit beschränkt (z.B. Fertigung) Stellenplanmethode: Grundlage für die Planung ist die Organisationsplanung und der damit verbundene Stellenplan und die Stellenbeschreibung; beide werden für die Zukunft fortgeschrieben Vorteil: Daten wurden bereits durch Stellenplan und -beschreibung erhoben Nachteil: Stellenplan ist meist Ergebnis finanzpolitischer Planungen und nicht der Berücksichtigung von Einflußfaktoren Prof. Dr. Guido Reger

12 Ermittlung des Bruttopersonalbedarfs
Qualitative Personalbedarfsplanung Die richtige Person am richtigen Platz Arbeitsplätze bzw. Stellen sind mit Mitarbeitern zu besetzen, die alle erforderlichen Qualifikationen, Fertigkeiten und Eigenschaften besitzen. Für die qualitative Personalbedarfsplanung sind alle Verfahren geeignet, die die Anforderungen des Arbeitsplatzes mit den Eignungsmerkmalen des Mitarbeiters zu vergleichen in der Lage sind. Das können z. B. sein: Stellenbeschreibung Mitarbeiterbeurteilungen Arbeitsbeschreibungen Arbeitsplatz- und Personaldatenanalyse

13 Ermittlung des Bruttopersonalbedarfs
Arbeitsplatz und Personaldatenanalyse allgemeine Merkmale können sein Geschlecht: Alter: Familienstand: Nation: Äußere Erscheinung:

14 Ermittlung des Personalbestands
Gegenwärtiger Personalbestand wird festgestellt Gegenwärtiger Personalbestand verändert sich durch Zu- und Abgänge Methoden: (1) Abgangs-Zugangs-Rechnung: Gegenwärtiger Personalbestand wird um erwarteten Zu- und Angang korrigiert (2) Statistiken wie z.B. Personalstatistik oder Fluktuationsstatistik Prof. Dr. Guido Reger

15 Ermittlung des Nettopersonalbedarfs
Nettopersonalbedarf = Bruttopersonalbedarf - Personalbestand Nettopersonalbedarf stellt die Grundlage für die personalpolitischen Maßnahmen dar: Personalbeschaffung Personalentwicklung Personalfreisetzung Personaleinsatz Prof. Dr. Guido Reger