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188 Personalerhaltung und -motivation
Modul 7: Personalerhaltung und -motivation Inhalt 1. Grundlagen 2. Materielle Anreize 2.1 Einordnung der Entlöhnung ins Anreizsystem 2.2 Prinzipien der Lohngestaltung 2.3 Arbeitsbewertung (Funktionsbewertung) 2.4 Lohnformen 2.5 Modell der Kaderentlöhnung 2.6 Erfolgs- und Kapitalbeteiligung 2.7 Betriebliche Sozialleistungen 2.8 Strategisch orientierte Anreizsysteme 3. Immaterielle Anreize 4. Das Betriebliche Vorschlagswesen als ma- terielles und immaterielles Anreizsystem 4.1 Grundlagen 4.2 Das materielle Anreizsystem 4.3 Das immaterielle Anreizsystem

189 1. Grundlagen «Die Personalerhaltung beinhaltet die Maß-nahmen (Instrumente), die notwendig sind, das vorhandene Personal an die Unternehmung weiterhin zu binden und zu verhindern, daß es zu Austrittsentscheidungen kommt. [...] Die Leistungsstimulation umfaßt die Maß-nahmen, die die Leistungsabgabe sichern und gegebenenfalls zur Steigerung der menschli-chen Leistung anregen sollen. Das Sachziel der Personalerhaltung und Lei-stungsstimulation wird also einerseits durch die Teilnahmemotivation und andererseits durch die Leistungsmotivation be-stimmt. [...] Das Formalziel der Funktion Personalerhal-tung und Leistungsstimulation könnte aus betrieblicher Sicht unter dem Begriff der Effizienzerhöhung zusammengefaßt werden.» (Hentze 1995, S. 23)

190 Materielle Anreize 2.1 Einordnung der Entlöhnung ins Anreizsystem
Extrinsische Motivation Intrinsische Motivation Materielle Anreize Immaterielle Anreize F INANZIELLE A NREIZE (Entlöhnung i. w. S.) S OZIALE O RGANISA - TORISCHE Die Arbeit selbst ist Anreiz. Direkte finanzielle Anreize Indirekte z. B. Gruppenmit- gliedschaft, Führung, Arbeitszeit, Entlöhnung i. e. S. Fringe Benefits Kommunika- tion, etc. Personal- entwicklung, Individualorientierte Anreize Teamanreize Vgl. Thom/ Ritz 2000, S. 36 (in Anlehnung an Bayard 1997, S. 88)

191 2.2 Prinzipien der Lohngestaltung (betriebswirtschaftliche Rahmenbedingungen)
Die Personalwirtschaftslehre befasst sich vor allem mit der relativen Lohnhöhe. • Differenzierungskriterien: • Schwierigkeitsgrad der Arbeit (Anforderungen) • Arbeitsleistung Äquivalenzprinzipien: 1. Das Prinzip der Äquivalenz von Lohn und Anforderungsgrad (z. B. Professor  Assistent); siehe Arbeitsbewertung, Stellenbeschreibung 2. Das Prinzip der Äquivalenz von Lohn und Leistungsgrad (z. B. ‹Fleissiger›  ‹Faul- pelz›); siehe Leistungsbeurteilung

192 Weitere mögliche Prinzipien der Lohnge-staltung:
• persönliches Verhalten gegenüber Vorge- setzten und Kollegen (z. B. Pflichtbe- wusstsein, Hilfsbereitschaft, Verbundenheit mit dem Betrieb). • soziale Aspekte (‹Soziallohn›) • Garantie eines Mindestlohnes • Staffelung des Entgelts nach dem Lebensalter • Staffelung nach Familienstand • Lohnfortzahlung im Krankheitsfall • bezahlter Bildungsurlaub • Lohnzulagen für Überstunden etc. • Sozialleistungen

193 2.3 Arbeitsbewertung (Funktionsbewertung)
Die Arbeitsbewertung dient der Bestimmung der Anforderungen nach einheitlichem Mass-stab. Die Höhe der Anforderungen wird als Ar-beitswert bezeichnet (arbeitswissenschaft-licher Begriff). Ziel ist eine anforderungsgerechte Entlöh-nung. (Die Berücksichtigung der indivi-duellen Leistung im Lohn ist Aufgabe der Leistungsbewertung, der Akkord- oder Prämienentlöhnung.) Vorgehensweise: • 1. Schritt: Beschreibung der Arbeit und des Arbeits- platzes (siehe Vorlesung O I). • 2. Schritt: Analyse und Bewertung der charakte- ristischen Anforderungsarten.

194 Methode der qualitativen
Methoden der Arbeitsbewertung im Überblick Methode der qualitativen Analyse Methode der Quanti- fizierung summarisch analytisch Rangfolge- methode (job ranking) Rangreihen- methode (factor ranking) Reihung Lohngruppenme- thode (job grade system) Stufenwertzahl- methode (point rating) Stufung

195 Summarische Methoden Summarische Methoden:
Mit summarischen Methoden werden die Funktionen bzw. Arbeitsplätze global unter-sucht und beurteilt. Auf eine systematische Analyse der einzelnen Anforderungsarten wird verzichtet. • Rangfolgemethode: Alle vorkommenden Funktionen werden miteinander verglichen und dem Schwierigkeitsgrad entsprechend in eine Rangfolge gebracht. • Lohngruppenmethode: Die Funktionen werden in ein System von vorgegebenen Gruppen eingestuft, die inhaltlich beschrieben und mit Richtbeispielen ergänzt werden. Summarische Methoden

196 Analytische Methoden Analytische Methoden:
Mit analytischen Methoden werden die Funktionen bzw. Arbeitsplätze in betriebs-spezifische Merkmale aufgegliedert. Diese werden einzeln untersucht und bewertet. Die Summe der Einzelbewertungen entspricht dem Arbeitswert. • Rangreihenmethode: Für jedes definierte Merkmal wird eine separate Rangliste erstellt. Die einzelnen Merkmale werden ihrer Bedeutung nach gewichtet und mit deren Rangnummer multipliziert. Die Summe über alle Merkmale ergibt eine relative Aussage über den Arbeitswert der Funktion. • Stufenwertzahlmethode: Hier findet nebst einer Gewichtung der Merkmale zusätzlich eine Abstufung nach Schwierigkeitsgrad für jedes einzelne Merkmal statt. Die errech- neten Summen aus Addition aller einer Funktion zugesprochenen Punkte lassen eine Aussage über den Schwierigkeitsgrad der Funktion zu.

197 Kritik: • analytische Methoden sind in der Regel vorziehungswürdig, da: • genauerer Massstab der Einstufung • mehr Objektivität • bessere Reproduzierbarkeit • summarische Methoden sind bei einfachen Tätigkeiten und kleineren Betriebsgrössen durchaus brauchbar. Fazit: • Unternehmung macht ihr Bemühen um anforderungsgerechte Entlöhnung deutlich • Arbeitsbeschreibungen schaffen Klarheit und decken Mängel auf • Bessere Planung des Personaleinsatzes nach Anforderungsarten (Stellenbeschreibung) • Bessere Grundlagen für Qualifizierungs- massnahmen und die Personalbeschaffung

198 Bedeutung der Arbeitsbewertung in der Praxis:
Die Arbeitsbewertung bildet in der Praxis nach wie vor einen wichtigen Bestandteil der Ermittlung der Gehaltshöhe. Andere Aspekte wie beispielsweise Arbeitsleistung, Unterneh-mungs- oder Abteilungserfolg werden aber zunehmend wichtiger. Die Bedeutung der Gehaltsbestimmungsfaktoren am Beispiel von Coop Schweiz: (Vgl. Aebischer, Joerg (1996): Untersuchung der Entlöhnungspraxis im Zentraleinkauf des 4. Departemens der Coop Schweiz im Hinblick auf eine leistungs- und motivationsfördern-de Systemflexibilisierung. Lizentiatsarbeit am Institut für Organisation und Personal der Universität Bern, Bern 1996, S. 133)

199 Lohnformen 2.4 Lohnformen Zeitlohn Leistungslohn reiner Zeitlohn
mit Leistungs- zulage Akkord- lohn Prämien- lohn Orientierung d. Lohnes an Arbeits- schwierigkeit u. Leistungs- erwartung bei Einführung. Spätere An- passung an Leistung er- folgt nicht. methodische Leistungs- beurteilung in regelmässigen Zeitabständen Leistungsmessung Leistungs- werte zur Bestimmung v. Leistungs- zulagen Kennzahlen (z. B. Zeitgrad, Qua- litätsgrad, Nutzungsgrad) stel- len funktionalen Zusammenhang zwischen Lohn und Leistung her. (Vgl. Reisch 1992, Sp. 2360)

200 Der Zeitlohn bietet i. d. R
Der Zeitlohn bietet i. d. R. keinen grossen Leistungsanreiz, da die tatsächliche Leistung nicht entlohnt wird. Er eignet sich aber: • für Arbeiten, die einen hohen Qualitäts- standard, Sorgfalt und Gewissenhaftigkeit erfordern • für Arbeiten mit hoher Unfallgefahr • wenn die Leistung nicht/äusserst schwer messbar ist: • schöpferische Arbeiten • dispositive Arbeiten • Büroarbeiten • wenn unterschiedliche Arbeitsintensität verlangt wird (z. B. Reparatur-, Transport-, Lagerarbeiten, Telefonistin) • wenn die Arbeitsgeschwindigkeit durch die Anlage bestimmt wird (z. B. Fliessband)

201 Der Akkordlohn wird für eine vorgegebene Zeit oder als fester Geldwert für eine Produk-tionseinheit bezahlt. • Vorteile: • Leistungsanreiz, da sich tatsächliche Leistung im Lohn niederschlägt • Lohnkosten je Stück sind konstant • Nachteile: • Erholungszeiten (als Bestandteil der Vorgabezeiten) werden zwecks Steigerung des Verdienstes nicht eingehalten • z. T. Erhöhung des Materialver- brauchs oder Minderung der Arbeits- qualität (Abhilfe: Prämie für Rohstoffaus- nutzung und Arbeitsqualität)

202 Beim Prämienlohn kommt zum Grundlohn eine mehrleistungsabhängige Prämie hinzu. Diese Prämie wird in jeder Periode objektiv und materiell neu festgestellt. (Die Leistungszulage hingegen wird von den Vorgesetzten von Zeit zu Zeit geändert und unterliegt damit subjektiven Einflüssen.) • Mengenprämien • Güte- / Qualitätsprämien Ziel: Verluste durch Ausschuss, Ausfall, Nacharbeit und Ware 2. Wahl vermeiden • Ersparnisprämien Ziel: sparsamer Einsatz der Produktions- faktoren • Nutzungsprämien Ziel: Nutzungsnebenzeiten (z.B. Rüst- zeiten), die vom Mitarbeiter beeinflusst werden können, verringern

203 Anwendungsbereiche des Prämienlohns:
Der Anwendungsschwerpunkt von Prämien liegt bei ‹Anlagendiensten›: • Pflege- und Wartungsarbeiten • planmässige Prüfung und Überholung • Reparaturen • Montage von Anlageteilen relativ häufige Anwendung bei unteren und mittleren Führungskräften Probleme: • aufwendige Berechnung • keine leichte Nachvollziehbarkeit durch Empfänger

204 2.5 Modell der Kaderentlöhnung
Struktur eines modularen (Kader)Entlöhnungssystems Fringe Benefits Sonderprämie Variables Gehalt Unternehmungsleistung Abteilungsleistung Individuelle Leistung Basisgehalt gesichertes, fixes Einkommen (Abbildung in Anlehnung an Uschatz 1991, S. 59)

205 Basisgehalt «Das Basisgehalt beinhaltet alle im voraus vertraglich vereinbarten fixen, meist monatlich ausbezahlten Bezüge inkl. das 13. (14.) Mo-natssälär.» (Uschatz 1991, S. 65) • Ausgewählte Gestaltungsansätze: Bei der Festsetzung des Basisgehalts müssen u. a. die folgenden Aspekte berücksichtigt werden: • die Struktur der Aufbauorganisation • die Anforderungen der jeweiligen Funktion • externe Marktdaten • Qualifikation des Funktionsinhabers • Erfahrung und Leistung des Funk- tionsinhabers

206 Variables Gehalt: «Das variable Gehalt beinhaltet all diejenigen Bezüge, die in Abhängigkeit vom Erfolg der Unternehmung resp. einzelner Unterneh-mungsbereiche und/oder von der individuellen Leistung des Kadermitarbeiters ausbezahlt werden und die folglich in ihrer Höhe im voraus nicht bestimmt sind.» (Uschatz 1991, S. 82) Die Personalbeurteilung und das Management-by-Objectives (MbO) stellen in diesem Zusam-menhang wichtige Instrumente zur Beurteilung der individuellen Leistung eines Mitarbeiters dar. Sonderprämien: «Die Sonderprämie beinhaltet all diejenigen Bezüge, die aufgrund einmaliger, meist nicht planbarer, herausragender Leistungen der Kadermitarbeiter ausbezahlt werden.» (Uschatz 1991, S. 127) Kombinationsformen von Entlöhnungssystem mit Vorschlagswesen sind naheliegend (vgl. Kapitel 4 dieses Moduls).

207 Fringe Benefits: «Das Modul Fringe Benefits umfasst all die-jenigen Bezüge, die nicht in Form von Geld und unabhängig vom Erfolg der Unternehmung resp. einzelner Unternehmungsbereiche und von der individuellen Leistung des Kadermitarbeiters ausbezahlt werden und die von der Unternehmung freiwillig erbracht werden.» (Uschatz 1991, S. 132) • Beispiele: • Firmenwagen • Gratisparkplätze • Abonnemente für den öffentl. Ver- kehr (z. B. Halbtax-Abo) • Einkaufsvergünstigungen • zinsgünstige Kredite / Hypotheken • Steuer- und Rechtsberatung • vergünstigte Versicherungsprämien • Sportanlagenbenützung • Essensvergünstigungen • verkürzte Arbeitszeit • Ferienwohnung • Zusatzleistungen BVG

208 Das Fringe Benefits Programm einer Unternehmung sollte regelmässig aktualisiert und den Bedürfnissen der Beschäftigten angepasst werden (z. B. durch Mitarbeiterbefragungen). Die Bedeutung einzelner direkter und indirekter materieller Anreize am Beispiel von Coop Schweiz: Anzahl Nennungen in % (Vgl. Aebischer, Joerg (1996): Untersuchung der Entlöhnungspraxis im Zentraleinkauf des 4. Departemens der Coop Schweiz im Hinblick auf eine leistungs- und motivationsför- dernde Systemflexibilisierung. Lizentiatsarbeit am Institut für Organisation und Personal der Universität Bern, Bern 1996, S. 146)

209 Anforderungen an die Kaderentlöhnung
Heutige und zukünftige Anforderungen an eine fortschrittliche Kaderentlöhnung aus der Sicht von Materialwirtschaftsleitern: (Vgl. Blum, Adrian (1993): Gestaltungsansätze eines innovativen Kaderentlöhnungssystems in der Materialwirtschaft, Lizentiatsarbeit am Institut für Organisation und Personal der Universität Bern, Bern 1993, S. 85)

210 2. 6. Erfolgs- und Kapitalbeteiligung (vgl. Schneider, Hans J
2.6 Erfolgs- und Kapitalbeteiligung (vgl. Schneider, Hans J./Zander, Ernst: Erfolgs- und Kapitalbeteiligungen der Mitarbeiter in Klein- und Mittelbetrieben, 2. Aufl., Freiburg i.Br. 1985) Bei der Erfolgsbeteiligung wird zusätzlich zum Lohn auf der Grundlage einer betrieblichen Erfolgsgrösse eine Vergütung gewährt (d. h.: kein Lohnbestandteil, kein Kostenfaktor). Ziele der Erfolgs- und Kapitalbeteiligung sind: • Unternehmenspolitische Ziele: • Leistungssteigerung • Steuerersparnis • Erhöhung der Gewinne • Betriebsklimaverbesserung • bessere Personalbeschaffung • gerechtere ‹Gesamtentlöhnung› • Verminderung des Interessenkonflik- tes Arbeitgeber / Arbeitnehmer • Wirtschafts- u. gesellschaftspolitische Ziele: • Alternative zu Sozialisierungsbe- strebungen • Mittel der Vermögenspolitik

211 Beteiligungsgrundlagen
(Kriterien) Leistung Produkti-onsmenge Produkti-vität Kosten-ersparnis Ertrag Umsatz / Rohertrag Wert-schöp-fung Nettoer-tragsbe-teiligung Gewinn Unterneh-mungs-gewinn Betriebs-gewinn Ausschüt-tungs-gewinn Substanz-gewinn

212 Generelle Vorgehensweise:
1. Schritt: Ausgangsbasis (Beteiligungs- grundlagen, -kriterien) festlegen. 2. Schritt: Normierung des Erfolgsmass- stabes (Normalleistung, Schwellenerträge, verteilungsfähiger Gewinn). 3. Schritt: Gesamten Erfolgsanteil der Mit- arbeiter ermitteln. 4. Schritt: Verteilung des Erfolgsanteils auf die einzelnen Mitarbeiter. Leistungsbeteiligung: Gesamtleistung einer Abteilung oder eines ganzen Betriebes. Auch diejenigen Arbeitnehmer erhalten eine Zuwendung, die mit einer unterdurchschnittlichen Leistung am Ergebnis beteiligt sind.

213 Ertragsbeteiligung Neben der Leistung wirken sich auch die Einflüsse des Marktes aus. Je mehr Grössen vom Rohertrag subtrahiert werden, desto mehr nähert sich die Ertragsbeteiligung der Gewinnbeteiligung. Gewinnbeteiligung Häufig ist eine Trennung von Unternehmens- und Betriebsgewinn schwierig, da durch han-delsrechtliche Bewertungsspielräume der Ge-winn in gewissen Grenzen manipuliert werden kann. Beim Substanzgewinn wird der Teil des Ge-winns als Bemessungsgrundlage benutzt, der wieder im Unternehmen investiert wird.

214 Möglichkeiten der Kapitalbeteiligung:
Mit der Kapitalbeteiligung wird der Mitarbeiter anstelle halbjährlicher Prämien, Provisionen, Gratifikationen etc. am Kapital der Unterneh-mung beteiligt. Möglichkeiten der Kapitalbeteiligung: Beteiligung am - Mitarbeiter-Darlehen Fremdkapital: - Mitarbeiter-Schuldverschreibung Eigenkapitalähn- - Mitarbeiter als stille liche Beteiligung: Gesellschafter - Mitarbeiter als Genussrecht- Inhaber Beteiligung am - Mitarbeiter als Kommanditäre Eigenkapital: - Mitarbeiter als GmbH Gesellschafter - Mitarbeiter als Aktionäre - Mitarbeiter als Genossenschafter - Mitarbeiter beteiligen sich indirekt

215 2.7 Betriebliche Sozialleistungen
Betriebliche Sozialleistungen sind nicht ge-setzlich oder gesamtarbeitsvertraglich fest-gelegte Zuwendungen des Arbeitgebers, die weder als Arbeitsentgelt noch als Erfolgsbe-teiligung gelten. 1. und 2. Säule (gesetzlich vorgeschrieben) sind demnach keine betrieblichen Sozialleistungen. 1. Säule: AHV/IV Alters- und Hinterlassenenversicherung / Invalidenversicherung (seit 1948). 2. Säule: Pensionskasse Das BVG (Bundesgesetz über die berufliche Alters-, Hinterlassenen- und Invalidenvor-sorge) verpflichtet die Unternehmung zur Erbringung von BVG-Minimalleistungen (seit 1985).

216 Problem ‹Freiwilligkeit›
• Gewohnheitsrecht • ausserbetriebliche Bedingungen Sozialleistungen verursachen Kosten bzw. Aufwendungen • Sozialkosten • Sozialaufwendungen (in manchen Statisti- ken spricht man von Lohnnebenkosten) Sozialleistungen werden ohne Bezug auf eine betriebliche Erfolgsgrösse gewährt! Ziele • Bindung des Mitarbeiters • Leistungssteigerung • Verbesserung der Anziehungskraft bei der Personalbeschaffung • Förderung der Integration in die betriebliche Gemeinschaft

217 Gegenposition der Gewerkschaften zu den freiwilligen Sozialleistungen:
• Entfremdung der Arbeitnehmer von ihrer Gewerkschaft • eigentlich handelt es sich um ‹vorenthal- tenen Lohn› • sie sind uneinheitlich und unsicher • die Freizügigkeit der Arbeitnehmer wird begrenzt • Abwälzung des freiwilligen sozialen Auf- wandes auf die Preise Fazit: gesamtarbeitsvertragliche / gesetzliche Regelungen seien ‹besser›, d. h. vorziehens-würdig. Einzelne Elemente der betrieblichen Sozialleistungen können als Bestandteil einer verhaltens- oder sozialgerechten Entlöhnung angesehen werden.

218 Formen der Leistungsgewährung
• Geldleistungen: z. B. zusätzliche Beiträge an die Pensions- oder Krankenkasse, zusätz- liches Kindergeld, Weihnachtsgeld, Jubi- läumsgelder • Sachleistungen: z. B. Warengeschenke aus der eigenen Produktion • Nutzungsgewährungen: z. B. betriebseigene Sportstätte, Betriebswohnungen, Kantinen

219 2.8 Strategisch-orientierte Anreizsysteme
Ziele: • Durchsetzen strategischen Denkens und Handelns • unternehmerisches Denken • Förderung von Innovationen • Verhaltensbeeinflussung • Leistungsbezug • Bedürfnisbefriedigung Konzeptionelle Bezugspunkte zur Gestaltung von strategisch-orientierten Anreizsystemen: • Lebenszykluskonzept (Grundverhaltens- weisen in den unterschiedlichen Lebens- phasen eines Produktes werden beurteilt) • Portfoliokonzept (Normstrategien dienen als Anhaltspunkte für die Beurteilung)

220 3. Immaterielle Anreize (Fortsetzung)
• Management Accounting-Konzept (rein quantitativ, es werden aber auch strategische Aufwendungen, wie etwa gewisse zukunftssichernde Investitionen, berück-sichtig.) • Strategische Meilensteine (z. B. Projekt- meilensteine oder Marktanteile / Markt- position) • Orientierung an Hierarchiestufen (geben Anhaltspunkte über strategische Verant- wortung) 3. Immaterielle Anreize Das Thema wird im Rahmen der Vorlesung Personal II (Motivationstheorien, Personal- marketing) ausführlich behandelt.

221 4. Das Betriebliche Vorschlagswesen (BVW) als materielles und immaterielles Anreizsystem
4.1 Grundlagen «Das BVW ist als eine unternehmungsinterne Einrichtung zu verstehen, die auf die Förderung, Prüfung, Anerkennung und Verwirklichung von Vorschlägen von Seiten der Mitarbeiter ausgerichtet ist. Sie gibt allen Mitarbeitern die Möglichkeit, sich aktiv am Unternehmungsgeschehen zu beteiligen und somit einen Teil zur Zukunftssicherung der Unternehmung beizutragen.» (Etienne 1996, S. 13)

222 Anforderungen an einen Verbesserungs- vorschlag (VV):
• konstruktive, präzise und konkrete Lösung zur Verbesserung des gegenwärtigen Zustandes • nutzbringende, durchführbare Neuerung für den vorgesehenen Anwendungsbereich • finanzielle Honorierung (Prämierung) nur wenn der VV eine über die Dienstpflicht hinausgehende Sonderleistung darstellt

223 Funktionsweise des BVW:
• Mitarbeiter reicht inner- oder ausserhalb des Dienstweges einen VV ein, der an einen haupt- oder nebenamtlichen BVW-Beauf- tragten gelangt. • BVW-Beauftragter holt Gutachten bei den im Betrieb zuständigen Fachleuten ein. • Prüfungs- und Bewertungskommission (Ver- treter des Managements und der Arbeit- nehmer) entscheidet über Annahme bzw. Ablehnung des VV und die Form der Anerkennung (z. B. Prämie, Lob etc.). Barrieren zur Teilnahme am BVW: • Fähigkeitsbarrieren (Nicht-Können: Denk- und Artikulationsschwierigkeiten) • Willensbarrieren (Nicht-Wollen: Gleichgül- tigkeit, Ressentiments, Widerstand) • Risikobarrieren (Nicht-Wagen: Furcht vor materiellen und immateriellen Nachteilen)

224 4.2 Das materielle Anreizsystem
Verbesserungsvorschläge mit quantifizier-barem Nutzen: Folgende Grössen sind festzulegen: • Festlegung des Prämiensatzes, d. h. der prozentualen Beteiligung des Einreichers an der errechenbaren Jahresersparnis abzüglich der VV-Durchführungskosten (i. d. R. 20% bis max. 50% der ersten Jahresersparnis) • Regelung bezüglich Steuern und Sozial- abgaben • Festlegung von Mindest- und Höchstprä- mien (keine ‹Trinkgelder›; Anhaltsgrössen für BRD: bis 100' DM; Aus- nahmen: über 200' DM) • Ansatz von Korrekturfaktoren (personen- bezogen: Stellung, Einkommensklasse etc.; sachbezogen: VV als solcher, z.B. Origina- lität, Reife / Brauchbarkeit)

225 Verbesserungsvorschläge mit nicht quantifi-zierbarem Nutzen (grosse Mehrheit in den bundesdeutschen, österreichischen und schweizerischen BVW-Statistiken). Für diese Vorschläge ist ein spezielles Bewer-tungsschema zu entwickeln. Dabei sind folgende Bewertungskriterien in ausgewogener Weise zu berücksichtigen: • geschätzter Nutzen für den Betrieb • Fleiss, Mühe, Engagement • Originalität • Vergleichbarkeit mit bereits prämierten VV (Prinzip der ‹relativen› Gerechtigkeit) • Werbewirksamkeit und Anreizwirkung für potentielle BVW-Teilnehmer • Anwendungshäufigkeit des VV • Sonderfall: Beitrag zur Unfallverhütung / Umweltschutz

226 4.3 Das immaterielle Anreizsystem
Geld- und Sachprämien befriedigen nicht alle Bedürfnisse. Zahlreiche Motivationstheorien (siehe P II) versuchen, Aussagen zur wirksamen Gestaltung betrieblicher Anreizsysteme zu machen. Neben den materiellen Anreizen können auch immaterielle Motive zur Teilnahme am BVW motivieren, z.B.: • schöpferische Mitarbeit • persönliche Anerkennung • Arbeit erleichtern • Karriereüberlegungen • bereichsübergreifende Kenntnisse • Förderung der persönlichen Entwicklung • stimulierende Mitarbeit in einer Gruppe (Gruppenvorschlagswesen) Ein voll entwickeltes Anreizsystem kann auch flexibel (im Sinne des Cafeteria-Ansatzes) ge-staltet sein.

227 Beweggründe für eine Teilnahme an Cigenius (BVW der Ciba)
(Etienne 1996, S. 71)

228 Störfaktoren von Cigenius (BVW der Ciba)
(Etienne 1996, S. 74)