Teil 1: Personal 5 Personalführung 5.1 Führungsstile und Führungsmodelle 5.2 Personalmotivation 5.2.1 Grundlegende Motivationstheorien 5.2.2 Betriebliche.

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1 Teil 1: Personal 5 Personalführung 5.1 Führungsstile und Führungsmodelle 5.2 Personalmotivation Grundlegende Motivationstheorien Betriebliche Motivationselemente - Entgelt- und Vergütungssysteme - Arbeitsinhalt und Arbeitsorganisation - Arbeitszeit 5.3 Mitarbeiterbeurteilung und Mitarbeitergespräch 6 Personalentwicklung Begriff Instrumente der Personalentwicklung Funktionen der Personalentwicklung 7 Personalfreisetzung 7.1 Ursachen der Freisetzung 7.2 Formen der Freisetzung Personal und Organisation Prof. Dr. Richard Roth

2 Handlungstheoretische Definition von Führung
Grundstruktur:* Akteur A führt in Bezug auf Akteur B in der Situation C die Handlung X aus und bewirkt Y Vorgesetzte(r), Führer, Leiter, Chef,… MitarbeiterIn, Untergebene(r), Geführte(r).... Problemfeld (sachlicher, zeitlicher, sozialer Art) Informieren, Motivieren, Bestrafen, Ziele setzen.. Ziele, Ergebnisse, Ereignisse Führung ist als Prozess zielbezogener Verhaltensbeeinflussung zu verstehen. Die sachliche Dimension: Zielerreichung! Führungsaufgaben:  Planung, Steuerung, Kontrolle  Koordination, Aufgabenintegration Im Führungsaspekt sind zwei Dimensionen enthalten: Die soziale Dimension: Intersubjektivität, d.h. Beziehungen zwischen Subjekten (Personen, Menschen) Führungsaufgaben:  Motivation  Sozialintegration *) In Anlehnung an: Neuberger, Oswald: Führen und führen lassen, Stuttgart 2002, S.31 Personal und Organisation Prof. Dr. Richard Roth

3 Der Führungswürfel Personal und Organisation Prof. Dr. Richard Roth 3

4 Führungsstile Personal und Organisation Prof. Dr. Richard Roth

5 Folglich muss der Vorgesetzte
Umsetzung der Weg-Ziel-Theorie (Erwartungswert-Theorie) in praktisches Führungsverhalten Menschen verfolgen Ziele, die unterschiedliche Wertigkeiten haben Zur Erreichung sind Anstrengungen / Tätigkeiten / Leistungen erforderlich Diese Anstrengungen haben unterschiedliche Erfolgschancen Ziele klar und präzise formulieren Sinn und Zweck der Ziele verdeutlichen (begründen bzw. nachvollziehbar machen) Permanent Feedback über den Status der Zielerreichung geben Folglich muss der Vorgesetzte Folglich ein Führer die Mitarbeiter in Abhängigkeit von der Zielerreichung belohnen den Mitarbeitern Mittel und Wege eröffnen, die zur Belohnung führen können dem Zielbildungsprozess kommt ein entscheidender Motivationsanteil zu! Sollte und D. h. Personal und Organisation Prof. Dr. Richard Roth

6 MbO – Ziele, Instrumente und kritische Anmerkungen I
1. Was soll durch MbO hauptsächlich erreicht werden? Mitarbeiter sollen zielorientiert handeln Unterstützung für objektive und leistungsgerechte Entlohnung Förderung von Eigeninitiative und Leistungsmotivation Partizipative Führungsmethoden Entlastung der Führungsspitze Höhere Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen / den Unternehmenszielen Personal und Organisation Prof. Dr. Richard Roth

7 2. Die zentralen Instrumente / Kernbestandteile von MbO
MbO – Ziele, Instrumente und kritische Anmerkungen II 2. Die zentralen Instrumente / Kernbestandteile von MbO Klare Zielformulierungen, Stellenbeschreibungen (Wer ist wofür verantwortlich?  MbD- Technik / Regelung von Ausnahmesituationen  MbE-Technik) Organisatorische Regelung des Zielbildungsprozesses / Planungsprozesses: Top Down: Ableiten von Einzelzielen aus Organisationszielen („Herunterbrechen“ der obersten Unternehmensziele auf Geschäftsbereiche, Abteilungen, Arbeitsgruppen, Mitarbeiter) Bottom Up: Entwicklung der Ziele von „unten“ Down Up: Gegenstromverfahren Präzisierung und „Verankerung“ der vereinbarten Ziele in Leistungsstandards und als Kontrolldaten (-punkte) Kontinuierliche Ziel-Ergebnis-Analysen (Soll-Ist-Vergleiche) Personal und Organisation Prof. Dr. Richard Roth

8 3. Kritische Anmerkungen und Würdigung
MbO – Ziele, Instrumente und kritische Anmerkungen III 3. Kritische Anmerkungen und Würdigung MbO benötigt: Leistungsfähiges PIK (Planungs-, Informations- und Kontrollsystem) Adäquate Ausbildung der Mitarbeiter Partizipativer Zielbildungsprozess ist zeitaufwendig – Überwindung der Anfangshindernisse ist besonders problematisch Gefahr von überhöhtem Leistungsdruck bei unsachgemäßer Vorgehensweise wie z. B. unklaren Zielformulierungen, nicht-paritzipativer Führung im Rahmen der Zielbildung Probleme bei „Zielverbünden“ über Abteilungs- / Gruppengrenzen hinweg Insgesamt ein „offenes“ Konzept, in dem kooperative Führungsstile, MbD- und MbE-Verfahren gut integrierbar sind. Theoretisch recht gut untermauert: sowohl durch motivationstheoretische Untersuchungen als auch von der Erwartungswert-Theorie (Weg-Ziel-Denken) Personal und Organisation Prof. Dr. Richard Roth

9 Motivation Motivation ist ein hypothetisches Konstrukt, das aus einem Wechselspiel von aktivierenden und kognitiven Prozessen besteht. Aus diesem Wechselspiel entsteht die Qualität, Richtung, Intensität und Dauer von menschlichen Handlungen. Die aktivierenden Komponenten sind vor allem von der Stärke und der Qualität der Emotionen be- stimmt. Die kognitiven Komponenten sind vor allem für die Steuerungsvorgänge des menschlichen Verhaltens verantwortlich. Motivation = Aktivierung (primäre + gelernte Emotionen) + kognitive Zielorientierung (Wahrnehmungs- und Bewertungsprozesse) Personal und Organisation Prof. Dr. Richard Roth

10 MOTIV-Pyramide nach Maslow
Werte und Bedürfnisse MOTIV-Pyramide nach Maslow Physiologische Motive Sicherheits-Motive Soziale Motive Wertschätzungs-Motive Selbstverwirklichungs-Motive Personal und Organisation Prof. Dr. Richard Roth

11 Motivationstheorien Personal und Organisation Prof. Dr. Richard Roth
Quelle: Olfert: Personalwirtschaft (2010), S.32 Personal und Organisation Prof. Dr. Richard Roth

12 Motivationstheorien VIE-Theorie nach Vroom x = x Motivation Erwartung
Instrumentalität Valenz x = x Valenz ist die subjektive Belohnung, die mit dem Erreichen des Ziels verbunden ist. Instrumentalität ist Ausdruck für die Wahrnehmung eines Individuums hinsichtlich der Eignung einer Handlung als Mittel zur Zielerreichung. Erwartung ist die subjektive Einschätzung der Wahrscheinlichkeit eines Individuums, dass eine bestimmte Handlung zu einem erfolgreichen Ergebnis führt. Personal und Organisation Prof. Dr. Richard Roth

13 Betriebliche Anreizelemente
Materielle Anreizelemente Immaterielle Anreizelemente Sonstige Entgelte Lohn/ Gehalt Arbeitsinhalt Arbeitsort/ -platz Arbeitszeit Personal und Organisation Prof. Dr. Richard Roth

14 Entgeltformen Entgelt Sonstige Entgelte Lohn/ Gehalt Grundlohn
Ergänzender Lohn Vergütungen für besondere MA-Leistungen Erfolgsabhängige Vergütungen Akkord-lohn Prämien- lohn Zuschläge Erfinder- prämien Verbesserungs- voschlags- prämien Erfolgs-beteiligung Kapital- beteiligung Zeitlohn Personal und Organisation Prof. Dr. Richard Roth

15 Arbeitsentgelt als Motivationsanreiz
Arbeitsentgelt als Motivationselement besteht aus Sonderzahlungen (Gratifikationen, Urlaubsgeld...) Vergütung arbeitsfreier Tage (bez. Urlaub, Lohnfortzahlung im Krankheitsfall) Vorsorgeaufwendungen (freiwillige Sozial-/ Unfallversicherung) Aufwendungen für berufliche Weiterbildung (Lehrgangskosten) Sonstige Personalnebenkosten (Zuschüsse für Kantine, Wohnung...) Personalnebenleistungen /-kosten Entgelt für geleistete Arbeit / Tätigkeit Personal und Organisation Prof. Dr. Richard Roth

16 Entgeltarten und ihre Verhaltensergebnisse
erwartete Verhaltensergebnisse Basisaufwand Fixer Bestandteil variabler Bestandteil Seniorität Erfolg Leistung Teilnahmeentscheidung, Zufriedenheit bei Erfüllung des Gleichbehandlungsgebots Lange Betriebszugehörigkeit Höhere Qualität der Arbeit Höhere Quantität der Arbeit Höhere Kooperation, höhere Quantität und Qualität Individuell Gruppe Zusatzaufwand Sonderzahlungen Arbeitsfreie Tage Altersversorgung Teilnahmeentscheidung, Zufriedenheit, gutes Organisationsklima Personal und Organisation Prof. Dr. Richard Roth

17 Dimensionen der Qualität der Arbeit
Autonomie (Selbst- und Mitbestimmung, Entscheidungsfreiheit) Komplexität und Lernchancen (Qualifizierungsangebote) Variabilität und Aktivität (Reichhaltigkeit der Tätigkeit) Kooperationserfordernisse und soziale Unterstützung Kommunikationsmöglichkeiten (informelle Beziehungen) „Ganzheitlichkeit“ und „Sinnhaftigkeit“ (Transparenz) Personal und Organisation Prof. Dr. Richard Roth

18 Arbeitszeitgestaltung: Beispiel I
Mo Di Mi Do Fr 88 % (100 %) Unregelmäßig reduzierte Wochenarbeitszeit Persönliche Situation Aufgaben-Situation Er war vorher Vollzeit beschäftigt In Teilzeit arbeitet er vor allem deshalb, um seiner Tätigkeit als Inhaber einer Unternehmensberatung nachkommen zu können Er ist direkter Vorgesetzter von drei Mitarbeitern. Als Dienstleister stellt er bei Anfragen nach seiner Leistung das in seinem Zeitrahmen mögliche Leistungspotential zur Verfügung. Auf Anforderungen nach seiner Dienstleistung muss er flexibel reagieren Vereinbarung: Grundsätzlich ist eine flexible Verteilung der Arbeitstage möglich. Wenn Tage frei genommen werden, sollte dies, laut Vertrag, zwei Monate vorher vom Stelleninhaber angekündigt werden. Der Zeitrahmen des Unternehmens ist von erster Priorität bei der Verteilung der freien Tage. Er arbeitet jährlich 30 Tage (ca. 12 %) weniger als üblich, wobei diese Reduktion der Arbeitszeit in mehreren Schritten erfolgte (12, 14, 30 Tage). Er bezieht ein kontinuierliches Entgelt von ca % des Vollzeitentgelts. Leiter der Abteilung Aus- und Weiterbildung (AT-Angestellter) Personal und Organisation Prof. Dr. Richard Roth

19 Arbeitszeitgestaltung: Beispiel II
Sie hat keine Personal- und Führungsverantwortung. Innerhalb der Kreditüber- wachung ist sie für Filialen in Paris, Brüssel und Österreich zuständig. Trotz hoher Verantwortung (Summen in Millionenhöhe) hat sie keinen direkten Kundenkontakt Mo Di Mi Do Fr 70 % (100 %) Regelmäßig reduzierte Tagesarbeitszeit Persönliche Situation Aufgaben-Situation Sie äußerte als junge Mutter den Wunsch, Teil- zeit zu arbeiten. Eine Tagesmutter küm- mert sich um ihren Sohn. Vereinbarung: Sie arbeitete anfangs an vier Tagen in der Woche (Dienstag bis Freitag) 70 % der normalen Arbeitszeit. Heute arbeitet sie wieder an fünf Tagen in der Woche, wobei sie aber normalerweise den Arbeitsplatz im Verlauf des Nachmittags verlässt. Abteilungsdirektorin (AT-Angestellte) Personal und Organisation Prof. Dr. Richard Roth

20 Ruhestands- regelungen
Arbeitszeitmodell von Hewlett-Packard Bestehende Arbeitszeit- regelungen Gleitzeit Swingtime Überstundenfreizeit- bonus Job Sharing 58er Regelung Tages- / Wochen- Arbeitszeit Monatsarbeitszeit Jahresarbeitszeit Lebensarbeitszeit freie Stunden freie halbe / ganze Tage freie Wochen Ruhestands- regelungen Grundlage für das Arbeitszeitmodell bei Hewlett-Packard ist der mitarbeiterorientierte Führungsstil Mitarbeiter sind unser größtes Vermögen Vertrauen zu den Mitarbeitern Gleichbehandlung aller Mitarbeiter Verantwortung liegt bei Vorgesetzten und Mitarbeitern Personal und Organisation Prof. Dr. Richard Roth

21 Arbeitszeitkonten So viel Prozent der Unternehmen boten ihren Mitarbeitern im Jahr 2004 folgende Formen der Arbeitszeitflexibilisierung: Jahresarbeitszeitkonten Lebensarbeitszeitkonten Keine flexiblen Arbeitszeiten 1 bis 9 Beschäftigte 10 bis 19 20 bis 199 200 bis 999 1000 und mehr 18 1 50 26 2 45 39 3 32 5 15 52 8 7 Befragung von mehr als deutschen Unternehmen im Herbst 2004; Mehrfachnennungen; Rest zu 100: sonstige Flexibilisierungsformen wie etwa Telearbeit und Gleitzeit Quelle: iwd (Institut der deutschen Wirtschaft Köln), Heft 15, Jg. 34, 10.April 2008, S.8 Personal und Organisation Prof. Dr. Richard Roth

22 Kurzcharakterisierung
Synopse wichtiger Formen variabler Arbeitszeit Form Kurzcharakterisierung + - Gleitende Arbeitszeit Definition einer Kernzeit (z.B – Uhr) in der alle Mitarbeiter (MA) anwesend sein müssen; die Gleitzeit wird vom einzelnen selbst bestimmt. Variable Arbeitszeit Keine Kernzeit; MA bestimmt Arbeitszeit selbst Amorphe Arbeitszeit Festlegung durch Unternehmen, wie viele Stunden der MA in einem bestimmten Zeitraum arbeiten muss. Einteilung bleibt dem MA selbst überlassen. Arbeit auf Abruf MA wird nach Aufforderung des Arbeitgebers entsprechend dem Arbeitsanfall tätig. Keine von vornherein festgelegte Arbeitszeit. Teilzeitarbeit MA hat kürzere Arbeitszeit als ein anderer MA mit der gleichen Tätigkeit. Arbeitszeit sowohl fest als auch variabel gestaltbar. Telearbeit MA arbeitet ganz oder teilweise zu Hause (oft über Technik mit dem Betrieb verbunden). Vertrauens- arbeitszeit Verschiedene Gestaltungsmaßnahmen möglich. Prinzip: MA wird nach Leistung bezahlt, Zeit spielt untergeordnete Rolle; sowohl Gleitzeit als auch keine Zeitvorgaben möglich; mit und ohne Zeiterfassung möglich. Arbeitszeit- konto Kein starres Muster gleichmäßig verteilter Arbeitszeit in der Woche. MA kann Arbeitszeit frei einteilen: Eine Woche weniger Arbeit (Schulden auf dem AZ-Konto), eine andere Woche mehr (Gutschrift auf dem AZ-Konto). Lebens- arbeitszeit Arbeitgeber legt Lebensarbeitszeit fest, die MA flexibel ableisten können. Während der Erwerbsphase sind auch Pausen einbaubar. Personal und Organisation Prof. Dr. Richard Roth

23 Mitarbeiterbeurteilung: Struktur und Funktionen
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24 Mitarbeiterbeurteilung: Kriterien und Bewertungsverfahren
Die wichtigsten Beurteilungskriterien (in Anlehnung Weber & Popp, 1989) Organisationsfähigkeit Verantwortungsbewusstsein Innovationsfreudigkeit Zuverlässigkeit Kontaktfähigkeit Loyalität Verhandlungsgeschick Kreativität, Improvisationstalent Selbstvertrauen, Selbstsicherheit Öffentlichkeitsarbeit Fähigkeit zur Kooperation, Teamgeist Fachkenntnisse Korrektheit und Qualität der Arbeitsausführung Leistungsbereitschaft Motivation der Mitarbeiter Kritisches Denken, Entscheidungsfähigkeit Kommunikationsfähigkeit Einsatzbereitschaft Klare Zielsetzungen Selbstständigkeit Urteilsvermögen Strategische Planung Überzeugungskraft Belastbarkeit, Ausdauer Wirtschaftliches Denken Delegationsfähigkeit Flexibilität Durchsetzungsvermögen Beispiel für eine Einstufungsskala mit verbaler Verankerung Fachkenntnisse: ++ + ++ hervorragende Fachkenntnisse, kann selbst schwierige Fragestellungen eigenständig bearbeiten + überdurchschnittliche Fachkenntnisse, kann schwierige Fragestellungen weitgehend eigenständig bearbeiten 0 Fachkenntnisse entsprechen den Anforderungen des Arbeitsplatzes - Fachkenntnisse entsprechen nicht immer den Anforderungen des Arbeitsplatzes, benötigt gelegentlich Hilfestellung -- Fachkenntnisse entsprechen nicht den Anforderungen des Arbeitsplatzes, benötigt ständig Hilfestellung Quelle: Stehle, Willi: Mitarbeiterbeurteilung, in: Rosenstiel, L. von u.a.(Hg.): Führung von Mitarbeitern, 3. Aufl. Stuttgart 1995, S.198 Personal und Organisation Prof. Dr. Richard Roth

25 Ziele der Personalentwicklung
Aus Unternehmensperspektive Aus Mitarbeiterperspektive Generelles Ziel: Optimale Nutzung der Human Resources des Unternehmens Berufliche Weiterentwicklung und persönliche Entfaltung Spezifische Ziele: Auswahl der Mitarbeiter und adäquate Platzierung an den entsprechenden Stellen (Arbeitsplätzen) Erhaltung und Förderung der beruflichen Qualifikation der Mitarbeiter Langfristige Sicherung der qualifizierten Mitarbeiter Identifizierung und Förderung von Nachwuchskräften (Karriereplanung) Stärkung des Unternehmensimages Verbesserung der persönlichen Qualifikation und damit Erhöhung der Anpassungsfähigkeit an neue Arbeitsplatzanforderungen Verbesserung der Einsatz- und Laufbahnmöglichkeiten Verbesserung/Erhöhung der indivi- duellen Position, des Status und des Einkommens Verbesserung der persönlichen Ent- faltung des Mitarbeiters und eine damit verbundene Erhöhung der Mit- arbeiterzufriedenheit Personal und Organisation Prof. Dr. Richard Roth

26 Instrumente/Methoden der Personalentwicklung
Einarbeitungsplanung Karriereplanung Ausstiegsplanung Into the job On the job Out of the job Near the job Off the job Anlernprogramme Traineeprogramme Arbeitsplatzwechsel (job rotation) Aufgabenerweiterung (job enlargement) Arbeitsanreicherung (job enrichment) Workshops Lernwerkstatt Qualitätszirkel Fernunterricht Assessment Center Bildungsurlaub Personal und Organisation Prof. Dr. Richard Roth

27 Funktionen der Personalentwicklung
Versorgungsfunktion Motivationsfunktion Abstimmungsfunktion Bereitstellung qualifizierter Mitarbeiter Identifizierung und Förderung von Nachwuchskräften Eröffnung von Aufstiegs- chancen Informationen über beruf- liche Entwicklungschancen Erweiterung von Aufgaben- bereichen Transparenz über die organisatorischen Arbeits- anforderungen und die damit zusammenhängenden persönlichen Chancen Vermeidung/Verminderung von Überforderungen/falschen Hoffnungen auf Unternehmens- und Mitarbeiterseite Personal und Organisation Prof. Dr. Richard Roth

28 Personalfreisetzung/ -stellung
Ursachen für Personalfreisetzung Konjunkturelle, saisonale Ursachen Strukturelle Ursachen Organisatorische Ursachen Personal und Organisation Prof. Dr. Richard Roth

29 Personalfreisetzung/ -stellung
Formen der Personalfreistellung Änderung bestehender Arbeitsverhältnisse Versetzung Vertikal (aufwärts, abwärts) Hori- zontal Arbeitszeitverkürzung Kurzarbeit Teilzeit-arbeit Beendigung bestehender Arbeitsverhältnisse Ausnutzung natürlicher Personalabgänge Förderung des freiwilligen Ausscheidens Entlassung, Kündigung Quelle: In Anlehnung an Hentze: Personalwirtschaftslehre, 1995, S.273 Personal und Organisation Prof. Dr. Richard Roth

30 Personalfreisetzung 1 Ordentliche Kündigung
Sie bedarf keiner sachlichen Begründung, wenn auf das kündigende Unternehmen das Kündigungsschutz-gesetz (KSchG) nicht anwendbar ist. Das KSchG greift erst ab einer Beschäftigungszeit von mehr als 6 Monaten. Das KSchG findet Anwendung, wenn ein Unternehmen mehr als 10 Arbeitnehmer beschäftigt (Basis:>30h / Woche Arbeitszeit = 1 Arbeitnehmer). Wenn das KSchG Anwendung findet, ist eine ordentliche Kündigung ungerechtfertigt, wenn sie nicht persönlich- verhaltens- oder betriebsbedingt, ist. sie gegen Richtlinien verstößt, die mit Betriebsrat oder Gewerkschaft ausgehandelt wurden. der betroffene Arbeitnehmer an einem anderen Arbeitsplatz im Unternehmen weiterbeschäftigt werden kann. der betroffene Arbeitnehmer an einem anderen Arbeitsplatz im Unternehmen weiterbeschäftigt werden kann. Einen besonderen Kündigungsschutz genießen Auszubildende Betriebsratsmitglieder Schwangere und Mütter Schwerbehinderte Wehrdienstleistende. Personal und Organisation Prof. Dr. Richard Roth

31 Personalfreisetzung 2 Eine ordentliche personenbedingte Kündigung ist gerechtfertigt, wenn die betroffene Person dauerhaft krank ist, die krankheitsbedingte Minderung der Leistungsfähigkeit mit unzumutbaren betrieblichen Beeinträchtigungen einhergeht und wenn der betroffene Arbeitnehmer außerordentlich häufig wegen der fraglichen Krankheit gefehlt hat, sodass weiter mit krankheitsbedingten Fehlzeiten zu rechnen ist (Grundsatz der Verhältnismäßigkeit ist zu beachten). trotz Konstanz der Anforderungsstruktur nicht mehr in der Lage ist, die an ihn gestellten Aufgaben zu erfüllen. Eine ordentliche verhaltensbedingte Kündigung ist gerechtfertigt, wenn die betroffene Person eine Pflichtverletzung im Leistungbereich (z.B. Minder- oder Schlechtleistung) Vertrauensbereich (z.B. Fälschung, Diebstahl) Betrieblichen Bereich (z.B. Störung des Betriebsablaufes) begeht. Personal und Organisation Prof. Dr. Richard Roth

32 Personalfreisetzung 3 Außerordentliche Kündigung Änderungskündigung
Ist gerechtfertigt, wenn Anstellungsbetrug vorliegt. eine dauernde oder anhaltende Arbeitsunfähigkeit vorliegt. beharrliche Arbeitsverweigerung oder Arbeitsvertragsbruch vorliegt. grobe Verletzungen gegen die Treuepflicht oder Verstöße gegen das Wettbewerbsverbot vorliegen. Ist durch den Arbeitnehmer gerechtfertigt, wenn dauernde Unfähigkeit zur Fortsetzung der Arbeit vorliegt. der Lohn oder das Gehalt nicht gezahlt wird. eine Tätlichkeit oder erhebliche Ehrverletzung vorliegt. Eine außerordentliche Kündigung ist nur als letztes Mittel möglich ( Subsidiaritätsprinzip der Kündigungsstufen). Betrifft die Änderung einzelner Inhalte des Arbeitsvertrages. Auch Änderungskündigungen fallen unter das KSchG. Wird die Änderungskündigung vom Arbeitnehmer oder vom Arbeitgeber nicht akzeptiert, endet der gesamte Arbeitsvertrag (unter Berücksichtigung geltender Kündigungsfristen). Änderungskündigung Personal und Organisation Prof. Dr. Richard Roth