Beschäftigungsfähigkeit erhalten

Präsentation zum Thema: "Beschäftigungsfähigkeit erhalten"—  Präsentation transkript:

1 Beschäftigungsfähigkeit erhalten
Beschäftigungsfähigkeit erhalten! zielgerichtet - effizient – nachhaltig Dr. Carsten Stephan & Monique Faryn-Wewel

2 Überblick Demographische Entwicklung:
Bedeutung für das Unternehmen & Bedeutung aus Unternehmenssicht Handlungsfelder für Unternehmen Haus der Arbeitsfähigkeit Maßnahmen frühzeitig planen: Altersstrukturanalyse im Betrieb Strategien für eine Personalentwicklung, die die Beschäftigungsfähigkeit erhält

3 Der demografische Wandel in Zahlen

4 Konsequenz für Unternehmen
Das Potential an Personen im erwerbsfähigen Alter verringert sich zukünftig weiter, während das Durchschnittsalter von der-zeit 40,5 Jahren auf 55 Jahre in 2050 steigen soll (stat. Bundesamt, 2004??) Erwartete Aus-wirkungen des demografischen Wandels nach Betriebsgröße Zum sechsten Mal führte die GIB eine landesweite telefonische Unternehmensbefragung zu den Themen Beschäftigung, Weiterbildung und Ausbildung durch. Zwischen Oktober und November 2007 wurden Führungskräfte aus 1.237 Betrieben interviewt. Die Ergebnisse sind repräsentativ für die nordrhein-westfälische Wirtschaft. Nur 16,4% der Unternehmen in Nordrhein-Westfalen erwarten, dass der demografische Wandel in nächster Zeit Auswirkungen für ihren Betrieb haben wird. Damit hat sich gegenüber den Vorjahren der Anteil zwar von 9,8% (2004) bzw. 12,0% (2005) etwas erhöht, die Sensibilität der Betriebe gegenüber diesem wichtigen Thema ist aber immer noch gering. Die Sensibilität für dieses Thema steigt allerdings mit der Betriebsgröße deutlich an (s. Abb. 24). Bei den Kleinstbetrieben erwarten nur etwa 14% der Unternehmen Auswirkungen, bei den Großbetrieben dagegen sieht sich fast jedes zweite Unternehmen betroffen (45,5% der Betriebe).

5 Herausforderung für Unternehmen
a) Unternehmen müssen ihr Augenmerk verstärkt auf ältere Mitarbeiter richten → die Beschäftigungsquote Älterer erhöhen b) Auslaufen der Altersteilzeit 2009: Falls Altersteilzeit im Unternehmen bis dato möglich ist: Wie kann organisiert und sichergestellt werden, dass die Arbeit bis zum 65. (bzw. zukünftig bis zum 67. Lebensjahr) ermöglicht wird? → die Beschäftigungsfähigkeit langfristig erhalten

6 a) Einstellung Älterer - Situation in NRW

7 b) Beschäftigungsfähigkeit erhalten
Herausforderungen Wie kann erreicht werden, dass zukünftig mehr Beschäftigte bis zum 65. bzw. 67. Lebensjahr arbeiten wollen und können? Welche Anforderungen ergeben sich aus der längeren Arbeitszeit für die Gestaltung und Organisation von Arbeit, für das Gesundheitsmanagement, für die Weiterbildungsplanung, usw.? Wie können „Alter(n)srisiken“, wie z.B. längere Erkrankungsphasen, zukünftig umfassend integriert werden? Haus der Arbeitsfähigkeit von Ilmarinen auf Flip Übung: Aufstellung

8 „Beschäftigungsfähigkeit“
Verschiedene Definitionen und Faktoren Konzept und Fragebogeninstrument zur Erfassung: Work-Ability-Index von Ilmarinen (1980; 2002) Drei Komponenten , die sich bedingen und interagieren: A. Gesundheit: physische, psychische und soziale Leistungsfähigkeit B. Ausbildung, Kompetenz und Wissen: ständiges Lernen und Verbessern der Qualifikationen C. Die konkret zu leistende Arbeit: physische, psychische und soziale Belastungen und Beanspruchungen Früher Indikator für vorzeitigen Erwerbsausstieg sowie Mortalität (Quelle: Ilmarinen, J., Tempel, J. (2002): Arbeitsfähigkeit 2010 – Was können wir tun, damit Sie gesund bleiben?) Diese Folie streichen bzw. am Flip aufzeichnen

9 Förderung und Erhalt der Beschäftigungsfähigkeit: Handlungsfelder für Unternehmen
Personalentwicklung Aus- u. Weiterbildung Anreizgestaltung /Entwicklungsplanung Partizipation Führung Unternehmenskultur Wissenstransfermanagement Gesundheitskompetenz, -management Arbeitsplatzorganisation, -zeitgestaltung, -platzgestaltung Wiedereingliederung Diversity-Management Work-Life-Balance

10 Frühwarnsystem „Altersstrukturanalyse“
Bildliche Darstellung der Ist-Situation der Altersstruktur einer Belegschaft anhand weniger ausgewählter Betriebs- und Personaldaten Differenzierter Überblick der Altersstruktur Prognose für die Entwicklung der Altersstruktur durch Hochrechnung Früherkennung von Handlungsbedarfen / Personalrisiken Entwicklung konkreter Maßnahmen, die auf die Entwicklung der betrieblichen Altersstruktur unter den Wirkungen des demographischen Wandels

11 Frühwarnsystem „Altersstrukturanalyse“
Neben der Altersstruktur ist die Kompetenzstruktur von immenser Bedeutung Unternehmen Pool-Jobs Angelernte Kräfte, Aushilfen etc. Kern-Jobs Fachkräfte bzw. intern speziell qualifizierte Mitarbeiter Top-Jobs Technische Spezialisten Führungskräfte

12 Ziele der Altersstrukturanalyse (ASA)
HEUTE: Umfassende Sicht auf die Mitarbeiter . Handlungsbedarf wird sichtbar Überprüfung derzeitiger Personalstrategien wird möglich schrittweise Optimierung der täglichen Personalarbeit ZUKUNFT: eine ausgewogene, zukunftsfähige Altersstruktur in der Belegschaft

13 5 Schritte zur Analyse der Altersstruktur
Sensibilisierung im Betrieb Kontroll- fragen Personalbestand und - struktur Beschäftigungsfähigkeit Personalmaßnahmen Auswirkungen auf die Personalarbeit

14 Beispiel ASA Demographie und ausgewählte personelle Handlungsbedarfe

15 5 Schritte zur Analyse der Altersstruktur
Festlegung der Einheiten, die untersucht werden sollen (Abteilungen, Standorte etc.) 1. Sensibilisierung - Anteilswerte, Altersdurchschnitt, Vergleich von Analyseeinheiten; visuelle Darstellung 2. Berechnung Betriebliche Planung der Beschäftigung (gewünscht, möglich, erforderlich) 3. Interpretation Maßnahmeplanung: kurzfristig einsetzbar, mittelfristig wirksam, langfristig ausgerichtet 4. Planung Unternehmenskultur, Leitbild, etc. 4. Wandel

16 Altersstrukturen in Betrieben - Beispiele
balanciert: wünschenswerter Altersmix jugendzentriert: New Economy Jahr 2000 komprimiert: westdeutsche Betriebe Jahr 2005 alterszentriert: Realität vieler Betriebe ab 2015

17 Jugendzentrierte Altersstrukturanalyse
Situation 2008: Die Anteile der beiden jüngeren Altersgruppen (15-34) übersteigen die 50%-Grenze. Folgen 2018: Die junge Belegschaft altert, es kommt zu einer Überrepräsentanz der Mittelalten. Der junge Personalbestand wird nicht aufzufüllen sein. Auswege schon heute für morgen: Einplanung geeigneter betrieblicher Positionen (Kundenbetreuung, Controlling, usw.). Unternehmenskultur orientiert sich am Generationendialog, nicht nur an der Jugendkultur. Diese Folie wird nicht gezeigt, sondern bei Bedarf die Auswege gemeinsam am Flip erarbeitet

18 Mittelalterzentrierte Altersstrukturanalyse
Situation 2008: Der Anteil der 35- bis 54-Jährigen übersteigt die 50%-Grenze. Folgen 2018: Die mittelalte Belegschaft altert, es kommt zu einer Überre-präsentanz der Alten, Junge und Mittelalte können nicht ausreichend aufgefüllt werden. Auswege schon heute für morgen: Anpassung alternativer Rekrutierungsstrategien für Junge Unternehmenskultur orientiert sich an Aktivität und fördert lebenslanges Lernen Diese Folie wird nicht gezeigt, sondern bei Bedarf die Auswege gemeinsam am Flip erarbeitet

19 Alterszentrierte Altersstrukturanalyse
Situation 2008: Der Anteil der 45- bis 65-Jährigen übersteigt die 50%-Grenze Folgen 2008: „aussterbendes“ Unternehmen durch Verrentung und Rekrutierungsprobleme Kaum Wissenstransfer über betriebliches Know-How Ausweg schon heute für morgen: Anpassung alternativer Rekrutierungsstrategien für Junge, Erhalt der Beschäftigungsfähigkeit Vorbeugung vor einer Seniorenkultur, die Junge abschreckt Diese Folie wird nicht gezeigt, sondern bei Bedarf die Auswege gemeinsam am Flip erarbeitet

20 Herausforderung Gesundheitsmanagement

21 Instrumente (Auswahl I)
Betriebsbegehung und Befragung der Mitarbeiter: Analyse der Belastungsschwerpunkte, um konkrete Verbesserungsmaßnahmen abzuleiten Ergonomische Maßnahmen: Sonnenblenden, höhenverstellbare Arbeitstische, stoßdämpfende Schuheinlagen, Stehhilfen, Arbeitsstühle Mitarbeiterrundschreiben, Betriebsnewsletter Flexible und eigenverantwortliche Arbeitszeitgestaltung, z.B. Ampelkonto Rückkehrgespräche: Analyse der Ursachen, Diskussion möglicher Hilfestellungen, Vertrauensbildung

22 Instrumente (Auswahl II)
Mitarbeitergespräche: Feedback und Analyse der Stärkenprofile, um auf individuelle Fähigkeiten und Interessen eingehen zu können; Zielvereinbarungen Regelmäßige Teamgespräche Betriebsausflüge, Betriebssport: Gemeinsame Aktivitäten zur Stärkung des Wir-Gefühls Weiterbildung und Seminarangebote Zufriedenheitszirkel und Ideenmanagement: systematisches u. planmäßiges Vorschlagswesen, z.B. mit Prämierung der Vorschläge, die tatsächlich umgesetzt wurden, Prämie für die beste Idee des Jahres, etc.

23 Fachkräftemangel