Veränderungen nachhaltig umsetzen – Die 8 Hebel der Veränderung® QmbS Workshop in Nittendorf, 26.10.2010 SK: beginnt Vorstellung, Namen und Firma.

Präsentation zum Thema: "Veränderungen nachhaltig umsetzen – Die 8 Hebel der Veränderung® QmbS Workshop in Nittendorf, 26.10.2010 SK: beginnt Vorstellung, Namen und Firma."—  Präsentation transkript:

1 Veränderungen nachhaltig umsetzen – Die 8 Hebel der Veränderung® QmbS Workshop in Nittendorf, SK: beginnt Vorstellung, Namen und Firma

2 12 Jahre Erfahrung mit Change Management – Branchen- und Themenvielfalt
Seit 1998 erfolgreich am Markt ca. 200 Kunden – ca. 300 Projekte Restrukturierung Strategieentwicklung Fusion/ Post-Merger-Integration Vertriebsoffensive Qualitätsoffensive/ Qualitätsmanagement Downsizing/ Outsourcing/ Betriebsaufspaltung Mitarbeiterbindung Initiative zur Reduktion von Fehlzeiten Einführung von IT-Service-Management Implementierung von Zielvereinbarungs-systemen Kulturelle Neuausrichtung Führungswechsel im Unternehmen Krisenmanagement

3 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!
Kernfrage: Was macht im Change Management den Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg aus? Gibt es grundlegende Erfolgsfaktoren, die speziell für Veränderungsprojekte gelten? Gibt es typische Fehler, die immer wieder passieren? Gibt es Do´s and Don´ts, die zu berücksichtigen sind? JA Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! JA JA SK

4 Phasenübergänge durch Führungshandeln!
Veränderungsprozesse werden meist als chaotische Zustände erlebt Zielzustand Erfolg Change Prozess Status Quo Phasenübergänge durch Führungshandeln! Status Quo Change Prozess Ziel Zeit Quelle: Eurosysteam GmbH, Heidelberg

5 Wahrgenommene persönliche Kompetenz zur Veränderungssteuerung
Mit den 8 Hebeln der Veränderung® steigern Sie die Veränderungsfitness (Resilienz) Ihrer Mitarbeiter hoch Integration Verneinung 7 2 Einsicht 6 3 Erkenntnis Wahrgenommene persönliche Kompetenz zur Veränderungssteuerung 5 Ausprobieren Was passiert bei MA? Was hat das für Folgen für das Unternehmen? Fluktuation, Wir wollen Ihnen ein Modell vorstellen, das Ihnen hilft, diese Schwankungen aufzufangen und zu beschleunigen. MA sind leistungsfähiger Schneller durch den Veränderungsprozess Botschafter für Veränderungen 1 Schock 4 Akzeptanz niedrig Beginn der Veränderung Zeit Quelle: nach Streich

6 Menschen sind unterschiedlich motiviert bei Veränderungen
Personengruppen in Veränderungsprozessen 35% Bereitwillige Zuschauer „Da schauen wir mal, ob sich das lohnt“ Passive Unterstützung Anzahl Mitarbeiter 35% Abwartende „Naja, wenn es gar nicht anders geht“ Hinnehmen 15% Treiber „Hurra, das mache ich gerne“ Commitment 15% Verweigerer „Mach ich nie“ Lustlosigkeit Akzeptanz Opposition

7 Deshalb müssen sie unterschiedlich angesprochen werden
Personengruppen in Veränderungsprozessen: Strategien zum Umgang 35% Bereitwillige Zuschauer 35% Abwartende Anzahl Mitarbeiter Als „Advocatus Diaboli“ nutzen, nicht zuviel Zeit und Energie schenken, Trans-parenz über mögliche Konsequenzen aufzeigen Öffentlich fördern, unterstützen, als Verän-derungs-Manager einsetzen, öffentlich zeigen, dass sich Mitmachen lohnt Eigene Position darstellen, hinhören und Interesse zeigen für die Motivationen und Ängste, Bedenken prüfen und klar kommunizieren, was damit passiert Gelassen im Kontakt bleiben, klar stellen, dass es keine Alternative gibt, abwartende Haltung als gesunde Skepsis würdigen 15% Treiber 15% Verweigerer Akzeptanz Opposition

8 NO problem – NO change! Wichtige Voraussetzung für Veränderungen: Not-Wendigkeit klarmachen!
Phase 0 zu aller erst Sense of Urgency Krise

9 Hebel 1 - Klare Ziele und Erwartungen: Für die Vision brennen!
Was ist hier zu erkennen? Oft verliert man aber das große Ganze aus den Augen!

10 Kommunikation ist aber komplex und oft sehr zeitintensiv!
Hebel 2 - Glaubwürdige Führungskommunikation: Ehrlich, klar und regelmäßig kommunizieren! Kommunikation ist aber komplex und oft sehr zeitintensiv!

11 Hebel 3 - Echte Partizipation: Jeder ist verantwortlich!
Oft gibt es aber keine Einbindung aus Angst vor Basisdemokratie!

12 Hebel 4 - Rollenvorbilder: Von den Besten lernen!
Oft gibt es aber keine guten Beispiele für eine erfolgreiche Umsetzung!

13 Oft verliert man aber das Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten!
Hebel 5 - Anpassung v. Strukturen, Prozessen, Wissen: Kernkompetenzen nutzen und Handeln anpassen! Bild: Flugzeug landet Oft verliert man aber das Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten!

14 Hebel 6 - Belohnung von Erfolgen: Gewünschtes Verhalten fördern!
Oft sind die Vorteile der Veränderung aber unbekannt und Erfolge selbstverständlich!

15 Hebel 7 - Konsequenz bei Misserfolgen: Unerwünschtes Verhalten erkennen und sanktionieren!
Oft sind die Nachteile der Nicht-Veränderung aber unbekannt und Misserfolge werden ignoriert!

16 Oft werden Veränderungsziele aber nicht konsequent umgesetzt!
Hebel 8 - Stringentes Projektmanagement: Meilensteine bekannt machen und verfolgen! Als Tiger gestartet… Oft werden Veränderungsziele aber nicht konsequent umgesetzt! …als Bettvorleger geendet!

17 Die 8 Hebel der Veränderung®: Ihre Checkliste zur Planung und Evaluation von Veränderungsprozessen
1. Klare Ziele und Erwartungen 2. Starke und glaubwürdige Führungskommunikation 3. Echte Partizipation 4. Rollenvorbilder 5. Anpassung von Strukturen, Prozessen und Wissen 6. Belohnung von Erfolgen 7. Konsequenz bei Misserfolgen 8. Stringentes Projekt- management

18 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!

19 STRASSER & STRASSER Unternehmensberatung AG
Kontakt STRASSER & STRASSER Unternehmensberatung AG Kardinal-Faulhaber-Straße 10 80333 München Tel: 089 / Fax: 089 / Internet:

20 Die fünf Disziplinen einer lernenden Organisation (Peter Senge)
Mentale Modelle Grundannahmen über Wissen, Weltbild, Verallgemeinerungen, Repräsentationen Selbstführung und Persönlichkeitsentwicklung/ Personal Mastery Klärung/ Vertiefung der eigenen Zielsetzungen Konzentration und Energie Beharrlichkeit der Entwicklung Gemeinsame Visionen „Hologramm“ bezüglich: Identität, gemeinsames Ziel, Aufgabenverständnis, Motivation, Finalität Teamlernen Erhöhung der Gruppen- bzw. Organisationsintelligenz Entwicklung einer Dialogkultur Überwindung kollektiver Abwehrmechanismen Systemisches Denken Ganzheitlichkeit, Beziehung und Bezogenheit Kennen und Bedenken der Abhängigkeiten und Wechselwirkungen

21 Vorteile einer lernenden Organisation
Steigende Arbeits- zufriedenheit Erhöhte Problemlösungs-kompetenz Lernende Organisation Reduktion von Risiken bei Entscheidungs-prozessen Wertsteigerung des Humankapitals Erhöhte Wahrnehmungs-oberfläche Bessere Produktivität

22 Der Lernkreislauf in Veränderungsprozessen
Gemeinsames Verständnis für Ausgangssituation und Problemstellung Gemeinsames Verständnis für Ziel und Weg Systemische und koordinierte Umsetzung Systemische Reflexion beim Einzelnen und Team Lernkreislauf: Wie findet organizational change statt

23 Projektgestaltung von Veränderungsprozessen
Sieben Fehler in Veränderungsprozessen (Nach Kotter) Die Notwendigkeit der Veränderung wurde nicht oder zu wenig klargemacht. Es wurde keine ausreichend kraftvolle Führungskoalition geschaffen. Die neue Vision/ Zielbild wurde zu wenig kommuniziert. Hindernisse, die die neue Vision/ Zielbild blockieren, wurden nicht beseitigt. Es wurden keine kurzfristigen Erfolge erzielt. Der Sieg wurde zu früh ausgerufen. Die Veränderungen wurden nicht stark genug in der Unternehmenskultur verankert. -

24 Modelle zum Change Management
Phasen des Change Prozesses nach John P. Kotter 1 Gefühl für Dringlichkeit erzeugen 2 Führungs- koalition aufbauen 3 Visionen und Strategien entwickeln 4 Vision des Wandels kommunizieren 5 Empowerment auf breiter Basis 6 Kurzfristige Ziele Ins Auge fassen 7 Erfolge konsolidieren, weitere Veränderungen ableiten 8 neue Ansätze in der Kultur Sensibilisierung Mobilisierung Umsetzung

25 Modelle zum Change Management
Phasen des Change Prozesses nach John P. Kotter 1 Handlungsspielraum der Kommunikation ist auf der oberen Managementebene, das Risiko der Nichtveränderung kommunizieren 2 Ermittlung der Schlüsselfiguren (z.B. Kraftfeldanalyse, Commitment-Matrix) Gefühl für Dringlichkeit Führungs- koalitionen aufbauen 3 Visionen & Strategien entwickeln Sensibilisierung 5 6 7 8 Vision zu einem erreichbaren Ziel entwickeln und testen ob sie tragbar ist 4

26 Modelle zum Change Management
Phasen des Change Prozesses nach John P. Kotter 7 4 Vision des Wandels kommunizieren 5 Empowerment auf breiter Basis Mobilisierung 1 2 3 6 8 Möglichkeiten für Feedback und Austausch schaffen, Neuerungen emotionalisieren und mobilisieren, umfassende Evaluationen tätigen Zielgruppen nach ihren Einstellungen gegenüber der Veränderung überprüfen und entsprechend agieren

27 Modelle zum Change Management
Phasen des Change Prozesses nach John P. Kotter 6 Kurzfristige Ziele ins Auge fassen 7 Erfolge konsoli- dieren, weitere Veränderungen ableiten 8 Neue Ansätze in der Kultur Umsetzung 1 2 3 4 5 Motivation aufrecht erhalten durch short term wins, Tal der Tränen überwinden Konkretisieren der Ziele Kommunikation intensivieren, intern sowie extern Fixierung der neuen Erkenntnisse in der Unternehmensphilosophie

28 Die 7 Säulen der Resilienz
Optimismus Verantwortung übernehmen Akzeptanz Netzwerkorientierung Lösungsorientierung Zukunftsplanung 1. Säule: Optimismus Wer eine Krise bewältigen möchte, sollte fest daran glauben, dass Krisen zeitlich begrenzt sind und überwunden werden können. 2. Säule: Akzeptanz Die schwierige Situation sollte angenommen werden. Ja, man hat eine Absage bekommen! Ja, man verliert eventuell den Job! Erst, wenn man den schmerzlichen Tatsachen ins Auge geblickt hat, kann man weitere Schritte unternehmen. 3. Säule: Lösungsorientierung Optimismus und Akzeptanz führen zum nächsten Schritt. Es gilt zu überlegen: Was sind mögliche Lösungen für die gegenwärtige bedrohliche Situation? Aber auch: Wie gehe ich mit dem Stress um, der eine akute Krise begleitet? 4. Säule: Die Opferrolle verlassen In die Opferrolle zu schlüpfen, ist verführerisch. Irgendwann jedoch gilt es, sich auf seine Stärken zu besinnen, die Realität angemessen zu interpretieren und wieder auf die Füße zu kommen. 5. Säule: Verantwortung übernehmen Zu resilientem Verhalten gehören die Bereitschaft und die Reife, Verantwortung für das eigene Tun zu übernehmen. Wichtig ist aber auch die Entscheidung, sich nicht zum Sündenbock zu machen. 6. Säule: Netzwerkorientierung In den Resilienzstudien verfügen die erfolgreichen Testpersonen in der Regel über ein stabiles soziales Umfeld. Um dieses aufzubauen und zu pflegen, empfiehlt sich aktives Networking. 7. Säule: Zukunftsplanung Hier geht es um eine solide und umsichtige Zukunftsplanung. Dazu gehört, zu versuchen, sich durch gute Vorbereitung gegen die mit großer Wahrscheinlichkeit eintretenden Wechselfälle des Lebens zu schützen. Unter anderem gilt es, das berufliche Entwicklungspotenzial realistisch auszuloten. Quelle: Vgl. u.a. Micheline Rampe: „Der R-Faktor“. Die Opferrolle verlassen Quelle: M. Rampe 28 28