Wettbewerbschancen vs. Planungsrisiken

Präsentation zum Thema: "Wettbewerbschancen vs. Planungsrisiken"—  Präsentation transkript:

1 Wettbewerbschancen vs. Planungsrisiken
Prof. Dr. h.c. Herbert Rebscher Vorsitzender des Vorstandes Basel, 21. März 2009

2 Bisheriger nationaler und internationaler Konsens
sinnhaft deshalb: 20% Menschen 75-80% aller Leistungen ca. 3-5 Jahre vor dem Tod Mittel- bis langfristige Orientierung der Versorgung (Prävention, Reha, Integr. Vers.) Qualitäts- und Versorgungs- optimierung anstatt reine Preissteuerung 80% Leistungen

3 Effizienz vs. Preiswettbewerb
Effizienz entwickelt sich in der aufwändigen Versorgung der Wenigen Preiswettbewerb richtet sich an die Vielen ohne relevanten Versorgungsbedarf 20% Menschen 80% Menschen ABER! 80% Leistungen Hier liegt systematisch das Problem 20% Leistungen

4 GKV-WSG: Ausgangspunkt für nachhaltige Veränderung unserer Welt
1 Einrichtung eines Gesundheits-fonds zur Finanzierung der GKV 2 Einführung Zusatzbeitrag/-prämie der Krankenkassenmitglieder 3 Finanzierung gesamtgesellschaft-licher Aufgaben aus dem Bundes-haushalt 4 Neugestaltung des Risikostruktur-ausgleichs mit Morbiditätsbezug 5 Beschleunigung des Konzentra-tionsprozesses unter den Krankenkassen 6 Neuordnung des Wettbewerbs zwischen GKV und PKV bzw. innerhalb der PKV 7 Vereinheitlichung der Kollektiv-verträge zwischen Kassen und Leistungserbringern 8 Größere Vertragsfreiheit bei Selektivverträgen im Spannungsfeld mit zunehmendem Dirigismus etc.

5 Eines ist sicher - weiterhin dynamische GKV-Entwicklung
GKV-WSG seit 1. April in Kraft Gesundheitsfonds ab 2009 wirksam Veränderung der Verbands-struktur auf Bundesebene Zunahme Wahltarif-Angebot GKV, Basistarif PKV Stärkung der Selektivverträge als Wettbewerbselement ABSEHBAR Bis 2012 weitere Gesundheits-reform Neuregelung der GKV-Finanzierung Einführung Spitzenverband Land, Ablösung Kassenarten Konvergenz GKV-PKV Diversifikation des Leistungs-angebots

6 Kunden: Wenig überraschende Tendenzen mit großer Wirkung
SICHER Älter Kränker Informierter Mit sinkender Kundenloyalität Preissensibler ABSEHBAR Überaltert Mehr chronisch Kranke, mehr Multimorbide, mehr lebensstil-bedingte Erkrankungen Verminderung des Informations-ungleichgewichts Zunahme der Mitglieder-fluktuation ... und gleichzeitig anspruchsvoller

7 Leistungserbringer: Die Formenvielfalt nimmt zu
SICHER Stationär Ambulant Liberalisierung/Flexibilisie-rung der Berufsausübung Neue Organisationsformen Neues Vergütungssystem Investitionsstau Offene zukünftige Krankenhausfinanzierung Fortsetzung Privatisierung ABSEHBAR Zwei-Klassen-Gesellschaft der Krankenhäuser ? Konzentrationsprozess mit großen Ketten Änderung Erwerbsbiographien wie in freier Wirtschaft Praxisnetze, MVZ, Investment Leistungsausweitung und Honorarsteigerungen

8 Orientierung der DAK erfolgt mittels stabilen Wertekanons
Philosophie der DAK, basierend auf GMG/WSG § 73 b Hausarztzentrierte Versorgung § 73 c besondere ambulante ärztl. Versorgung § Mediz. Versorgungszentren § 116 a amb. Behandlung durch Krankenhaus § 116 b, Abs. 2 ambulante Erbringung hochspez. Leistungen KrHs. § 137 f DMP Programme § 140 a-d Integrierte Versorgung neue Versor- gungs formen Innovationsförderung Vernetzung Ambulant / Stationär / Rehabilitation Gezielter Einsatz fortschrittlicher Technologien und Methoden Optimierung der Strukturqualität Qualitätssteigerung Leitlinienorientierung Klar definierte Ergebnis-verantwortung DAK Versorgungs- philo- sophie Patientengerechte Versorgung und Kundenorientierung Inhaltliche Konsistenz "Behandlung aus einem Guss" Prozessbeschleunigung / Ablaufoptimierung Bessere Therapie für verbreitete Krankheitsbilder

9 Neue Versorgungs- und Kooperationsformen werden am besten mittels Selektivvertrag umgesetzt
Bedarf SELEKTIVNACHFRAGE Kundenorientiert Zielgruppenspezifisch Sektorenübergreifend Prozessoptimiert Qualitätsgesichert Evidenzbasiert Lösungsorientiert Gemeinsam und einheitlich Leistungserbringerorientiert Sektorenspezifisch Unstrukturiert Quantitätsorientiert Ungeprüft Strukturkonservativ KOLLEKTIVNACHFRAGE Zeit

10 IV-Verträge bieten nach wie vor Gestaltungsspielraum für neue Versorgungsansätze
Entwicklung der IV in den letzten 4 Jahren HEMMNISSE 1. Generation: Einfache Komplexpauschalen (Krankenhaus/Reha) 2. Generation: Umfassende endpunktorientierte Versorgung einer Indikation, z.B. "Herz im Takt" 3. Generation: Populationsmodelle, z.B. "prosper" in drei Bundesländern Unterschätzung der Transaktionskosten Fehleinschätzung des Zeit-/ Ressourcenbedarfs für die Evaluation Wegfall der Anschub-finanzierung Erprobung unterschiedlicher Versorgungs-ansätze bei gleicher Indikation mit kleinen Fallzahlen und geringem Risiko Marktbereinigung bei Ansätzen, die sich nicht bewähren Bundesweites Ausrollen erfolgreicher Konzepte

11 Hausarztmodelle: Das Fazit der DAK zur Realisierung fällt bisher enttäuschend aus
Bisherige Ergebnisse entsprechen nicht unseren Erwartungen Daher kein bundesweites Ausrollen dieser Modelle in unveränderter Form Jedoch politische Vorgabe des Abschlusses von Hausarztverträgen mit einem stark eingeschränkten Spektrum potentieller Gruppen von Leistungserbringern gesetzl. neue Hausarztverträge per – Ziel: wirtschaftliche und qualitative Verbesserungen erreichen DAK hat über den vdek hierzu einen Wettbewerb um qualitätsorientierte Versorgung mit Elementen von P4P gestartet. Begleitende Versorgungsforschung zum Nachweis der Verbesserung von Qualität und Outcome erforderlich

12 KUNDEN- ZUFRIEDENHEIT
Rabattverträge: Erfolg wird im magischen Dreieck von Kundenzufriedenheit, Qualität und Kosten erzielt KUNDEN- ZUFRIEDENHEIT Kundenzufriedenheit Verfügbarkeit der Arzneimittel Zusatznutzen für Patienten Kommunikation/Vermittelbarkeit an Versicherte RABATT- VERTRÄGE KOSTEN Begrenzung des Kostenanstiegs durch sinkende Preise sinkende Mengen von Altoriginalen bei insgesamt geringer Mengenausweitung Relevanz [EUR] bei Leistungssteuerung QUALITÄT Servicequalität Lieferfähigkeit Bedarfsgerechtigkeit aus Sicht der Kasse Praktikabilität Markenstärkung DAK

13 Neue Konzepte zur Verbesserung der Versorgung bedürfen einer gründliche Analysephase
Erforderlicher Erkenntnisgewinn Ansätze und Werkzeuge Morbiditätsanalysen und Bench-marking Leistungs- und Leistungskosten-analyse in Zusammenspiel mit der Morbiditätsanalyse Analyse der Versorgungssituation Prognosemodelle Identifizierung von Steuerungs-ansätzen Bewertung von Steuerungs-instrumenten Klassifikationsmodelle Risikovorhersagemodelle Versorgungsforschung Gesundheitsökonomische Evaluation Medizinisches und ökonomisches Know-how

14 Weiterentwicklung der DMP: Innovation DAK besser leben - Unterstützung für Verhaltensänderungen bei Chronikern ZIEL DER BETREUUNG ERGEBNIS FÜR DIE DAK Motivation des Versicherten zu einem gesunden Lebensstil, frühzeitiges Er-kennen drohender Notfallsituationen Stabilisierung der Erkrankung, Ver-meidung von Folgekrankheiten bzw. steigender Leistungs-Inanspruchnahme Verbesserung der Arzt-Patienten-Beziehung durch einen therapietreuen Patienten Mitwirkung des Versicherten bei der Therapie und Übernahme von Eigen-verantwortung Aktiverer Part des Versicherten in seiner Rolle als Patient aufgrund des Wissens über die eigene Krankheit Die Betreuung des Versicherten führt direkt oder indirekt zur Verbesserung der Gesundheits- und Versorgungssituation 14 14

15 FAZIT und AUSBLICK Neue Versorgungs- und Kooperationsformen haben Tauglichkeit für Anforderungen eines schnell wandelnden Gesundheitsmarktes bewiesen Unter Vorgaben neuer GKV-Finanzierungsform essentiell, dass neue Versorgungs- und Kooperationsformen Nutzen/Erfolg mittels Evaluation nachweisen Gesundheitsfonds und Morbi-RSA setzen Anreize zur Differenzierung über Servicequalität und besondere Angebote für bestimmte Versichertengruppen Ein besonderes Augenmerk wird auf die Gruppe der chronisch kranken Versicherten gelenkt. Deren Stabilisierung liegt im Interesse aller Beteiligten DAK hat hierzu neue Leistungs- und Versorgungskonzepte entwickelt. Erste Ergebnisse bestätigen diesen Ansatz

16 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit