Sächsisches Staatsministerium für Kultus

Präsentation zum Thema: "Sächsisches Staatsministerium für Kultus"—  Präsentation transkript:

1 Sächsisches Staatsministerium für Kultus
Schulleiterinnen und Schulleiter als Führungskräfte in Bildungsprozessen Dr. Rolf Koerber Sächsisches Staatsministerium für Kultus Erziehung und Führung Die Kunst der Erziehung wie der Führung besteht darin zu entscheiden, wann Freiheit gewährt und wann und wo Grenzen gesetzt werden müssen: Maßlosigkeit in der einen oder anderen Richtung, ist der Feind jeder Pädagogik. Pädagogik ist vielmehr Führungskunst. Sie ist eine nicht enden wollende Gratwanderung zwischen Gegensätzen, zwischen Führen und Wachsenlassen, zwischen Töpfer und Gärtner, das hat der langjährige Leiter der Schule Schloss Salem, Bernhard Bueb, in seiner vielbeachteten Streitschrift "Lob der Disziplin" deutlich gemacht,. (18)

2 Schulentwicklung als sozialer Prozesss
SMK – Bildung fürs Leben Schulentwicklung als sozialer Prozesss Schulen sind komplexe soziale Systeme Soziale Systeme können nur schrittweise unter Beteiligung der Betroffenen verändert werden Veränderungsmanagement + Teamentwicklung + Führung (Leadership) = Schulentwicklung führen

3 SMK – Bildung fürs Leben
Kurve der Veränderung Schock Keine erworbene Problemlösungs-strategie greift Verneinung überhöhte Einschätzung der eigenen Kompetenz, Verdrängung und Projektion des Problems Einsicht Bisher ange-wandte Me-thoden funk-tionieren nicht mehr. Veränderungen sind un-ausweichlich. Akzeptanz Loslassen von alten Gewohnheiten, Strategien und Methoden Ausprobieren und Suchen neuer Ver-haltensweisen und Methoden Erkenntnis warum bestimmte Verhaltensregeln und Methoden zum Erfolg führen und andere zum Misserfolg Übernahme erfolgreicher Verhaltensweisen und Methoden als dauerhaftes Repertoire Wahr-genommene Kompetenz Zeit

4 Drei Akte „Drama der Veränderung“1
SMK – Bildung fürs Leben Drei Akte „Drama der Veränderung“1 Aufrütteln Phase 1 Aufbrechen Phase 2 Stabilisieren Phase 3 Mitglieder abbrechen, loslösen Ende und Neubeginn Neuausrichten Prozesse isolieren, bewerten optimieren einbetten Strukturen vergleichen, umbauen restrukturieren System case for change case for action case for operation 1) Quelle: Willke, nach Levin

5 Erste Phase: Aufrütteln Vorbereiten der Veränderung
SMK – Bildung fürs Leben Erste Phase: Aufrütteln Vorbereiten der Veränderung Änderungsbereitschaft vorhanden? Kulturelle Ausgangslage erfasst? Mitarbeiter in den Prozess integriert? werden Lern- und Beteiligungsformen genutzt? Ist Auftauen notwendig - wenn ohnehin ein großes Maß an Unzufriedenheit be-steht, ist Änderungsbereitschaft vorhanden und braucht nicht erst herbeigeführt zu werden. Beispiel: Unzufriedenheit mit den Leistungen der IT in einer Behörde. Sind geeignete Aktivitäten unternommen worden, um Änderungsbereitschaft zu erreichen (Phase "Auftauen“)? "Geeignete" Aktivitäten sind abhängig von der Situation: In welchem Ausmaß besteht eine Änderungsbereitschaft bei den Mitarbeitern? (Einflüsse von Motivation/Ethos, erworbene Bereitschaft durch bisher erfolgreiche Änderungsprozesse, Änderungsbereitschaft durch Personalentwicklungsmaßnahmen (Personaleinsatz, Fortbildung usw.)) 2) Kulturelle Ausgangslage, insbesondere: besteht eine Vertrauens- oder Misstrauenskultur? 3) Wahrgenommener Problemdruck: werden überwiegend Gefahren vermutet oder Chancen gesehen? 4) Änderungsbereitschaft durch Verfahren (eigene Beteiligung, Beteiligung von Vertrauenspersonen, ausreichender zeitlicher Vorlauf usw.) 5) Wichtig ist insbesondere die Nutzung von wirksamen Lern- und Beteiligungsformen. Außerdem sollten die modernen Kommunikationsmittel genutzt werden (ak-tuelle Information über das Intranet bereit stellen, Diskussionsforen einrichten, Ansprechpartner für Fragen per , usw.).

6 Zweite Phase: Aufbrechen Durchführen der Veränderung
SMK – Bildung fürs Leben Zweite Phase: Aufbrechen Durchführen der Veränderung Veränderung in sinnvollen Schritten? wirksame Lernprozesse vorgesehen und durchgeführt? Controlling / Qualitätssicherung Maßnahmen zur Unterstützung der Lernprozesse genutzt? Erfolgt die Veränderung in sinnvollen Schritten? (überschaubare Phasen, Test in Pilotbereichen, überzeugende Auswertung und schrittweise Einführung in weite-ren Bereichen) Sind wirksame Lernprozesse vorgesehen und durchgeführt worden? Sind die Ergebnisse durch Controlling / Qualitätssicherung begleitet worden? Sind geeignete Maßnahmen zur Unterstützung des Lernprozesses genutzt worden, z.B. • aktive Informationspolitik, • Ansprechpartner in der Behörde für Rückfragen, • Einsatz von Informations-, Frage- und Diskussionsmöglichkeiten im Netz, • kontinuierliche Erfahrungsaustausch, • Einsatz von Multiplikatoren, • andere geeignete Maßnahmen?

7 Zweite Phase: Aufbrechen Veränderung im „Netzwerk“ verankern
SMK – Bildung fürs Leben Zweite Phase: Aufbrechen Veränderung im „Netzwerk“ verankern Personalentwicklungs- und/oder Fortbildungs-konzept berücksichtigt? Weitere Verknüpfungen vorhanden? Ist die vorgesehene Veränderung im Personalentwicklungs- und/oder Fortbildungskonzept berücksichtigt? Welche weiteren Verknüpfungen zu anderen Managementstrukturen, Projekten und Programmen sind vorhanden, wurden diese ggf. angepasst, zur Unterstützung verwendet, darauf geprüft, ob sich negative Einflüsse ergeben können, und Maßnahmen zur Vermeidung ergriffen? Ist die vorgesehene Veränderung im Personalentwicklungs- und/oder Fortbil-dungskonzept berücksichtigt?

8 Dritte Phase: Veränderungen stabilisieren
SMK – Bildung fürs Leben Dritte Phase: Veränderungen stabilisieren Maßnahmen zur Stabilisierung vorgesehen? angepasst an die Situation nach Abschluss der Änderungsphase ? Absicherung durch Controlling periodischer Erfahrungsaustausch Fortsetzung der Informationsmöglichkeiten aus der Phase „Veränderung“ mit reduziertem Aufwand ordnungsgemäße Abwicklung von Maßnahmen aus der Phase „Veränderung“ Sind Maßnahmen zur Stabilisierung der Veränderungen vorgesehen (um „Eintagsfliegen“ zu vermeiden)? Entsprechen die Maßnahmen der Situation nach Abschluss der Änderungsphase? (Differenzierung je nach Ausmaß der Ungewissheit und Stärke der „Rückfallgefahr“) Beispiele: • Absicherung durch Controlling • periodischer Erfahrungsaustausch • Fortsetzung der Informationsmöglichkeiten aus der Phase „Veränderung“ mit reduziertem Aufwand • ordnungsgemäße Abwicklung von Maßnahmen aus der Phase „Veränderung“, die nicht weitergeführt werden, z.B. Löschung von Informationsangeboten, die nicht mehr gepflegt werden (Verfalldatum festlegen, umsetzen, auch für Angebote im Netz)

9 SMK – Bildung fürs Leben
Der Begriff „Team“ Das Projektteam ist eine interdisziplinäre und hierarchieübergreifende Arbeitsgruppe, die in der Lage ist eine bestimmte Aufgabe in Projektform zu lösen. vgl. Zielasek, 1999

10 SMK – Bildung fürs Leben
Der Begriff Team Ein Team ist also mehr als eine bloße (Arbeits)gruppe. Erst wenn die zusammenarbeitenden Menschen im Hinblick auf vereinbarte Ziele ihre komplementären Fähigkeiten und unterschiedlichen Erfahrungen verbinden und aufeinander beziehen, wenn sie sich selbst mit den anderen Team-Mitgliedern als ganze Menschen in einen Veränderungsprozeß begeben, erst dann verdient ein Team den Namen Team. Im Hinblick auf diese Definition von Team ist natürlich die Frage berechtigt, ob sich Ihre Lehrerschaft eher als Gruppe oder als Team verhält. Es wird Sie vermutlich nicht überraschen, wenn ich Ihnen berichte, dass in Deutschland in den Lehrerzimmern die Gruppenstrukturen noch überwiegen und echte Teams selten anzutreffen sind. Das liegt einerseits an dem Aufwand, der getrieben werden muss, um ein Team zu entwickeln – dazu haben wir bei der Academia der Fondazione per la scuola in Venedig bereits gearbeitet – sondern das liegt auch daran, dass Teams Zeit und Raum für ihre Entwicklung benötigen. Das Wissen über die Schritte der Teamentwicklung ist für Führungskräfte von hoher Relevanz, weil es uns eine wesentliche Tugend der Führungskraft lehrt: Geduld. vgl. Zielasek, 1999

11 Phasen der Teamentwicklung nach Tuckman IV
SMK – Bildung fürs Leben Phasen der Teamentwicklung nach Tuckman IV Performing Norming Storming Forming Performing Individuelle Themen: Wie kann ich meine Rolle am besten ausfüllen? Gruppenthemen: Wie können wir die Arbeit am besten erfolgreich machen? (gemeinsamer Erfolg, gegenseitige Wertschätzung) Entwicklung der Effizienz: Die Leistungskurve des Teams geht zunächst herunter, um dann jedoch deutlich über den Ausgangswert zu steigen. 1+1= =0, =1,5-2,5 1+1=3 vgl. Kreitner, 1999

12 Phasen der Teamentwicklung nach Tuckman V
SMK – Bildung fürs Leben Phasen der Teamentwicklung nach Tuckman V Performing Ad- journing Norming Storming Forming Adjourning Individuelle Themen: Was kommt nun? Gruppenthemen: Können wir anderen Teammitgliedern bei Wechseln helfen? Effizienz sinkt in dieser Phase wieder etwas ab. Die Phasen können unterschiedlich lang dauern. Ziel der Führungskraft ist es, möglichst schnell die Performing Phase zu erreichen und das Team in dieser Phase zu halten. Außerdem ist anzumerken, dass auch das Risiko eines Rückfalls in bereits überwunden geglaubte Phasen besteht. Ein Team kann also aus der Performing Phase auch wieder in die Storming Phase zurückfallen – z.B. dann, wenn neue Teammitglieder hinzukommen oder wenn Konflikte in dieser Phase nicht wirklich bearbeitet wurden. Für die Führungskraft bedeutet das, zu akzeptieren, dass alle Phasen durchlaufen werden – Theorie und Erfahrung lehren uns, dass es ein „Überspringen“ von Phasen nicht wirklich gibt, sondern dass die Teamentwicklung eine kontinuierliche Aufgabe der Führungskraft ist. vgl. Kreitner, 1999

13 Team III Fünf Elemente erfolgreicher Teams
SMK – Bildung fürs Leben Team III Fünf Elemente erfolgreicher Teams positive Abhängigkeit: alle Teammitglieder sind voneinander abhängig und arbeiten am gemeinsamen Erfolg direkte Interaktion: jedes Teammitglied arbeitet mit jedem anderen persönlich zusammen (das Team darf daher nicht zu groß sein) individuelle Verantwortlichkeit: jedes Teammitglied ist für seinen Anteil an der gemeinsamen Arbeit persönlich verantwortlich Adäquate Rollenaufteilung: die jeweiligen Kompetenzen werden gut entfaltet und entsprechen der Rolle im Team, z.B. Führungsstärke, Kommunikation, Konfliktbearbeitung Gemeinsame Prozesssteuerung: das Team plant und reflektiert regelmäßig den Arbeitsprozess Realisierbar in Schule? nach Norm Green

14 „Teambiotope“ Voraussetzungen für Teamentwicklung
SMK – Bildung fürs Leben „Teambiotope“ Voraussetzungen für Teamentwicklung gemeinsame Vision, Mission, Ziele gemeinsame Planung Formelle und informelle Kommunikation Aufgabenteilung und Transparenz Reflexions(frei)räume (z.B. Klausuren, Teamsupervision ...) gemeinsame Rituale (z.B. Meilensteine, Teamphasen, Aufnahmen und Trennungen ...) Teamüberzeugung: Das Team ist mehr als die Summe seiner Mitglieder. Eigene Erfahrungen als Projektmanager

15 Definition von Führung I
SMK – Bildung fürs Leben Definition von Führung I Situation Interaktion Führer( in) Geführte( r ) Führung ist das Beeinflussen von Einstellungen und Verhalten von Einzel- personen sowie die Interaktion in und zwischen Gruppen mit dem Zweck bestimmte Ziele zu erreichen vgl. Staehle, 1999 Führung ist der soziale Beeinflussungsprozess, durch den der Führer (Vorgesetzter) versucht zu einer freiwilligen Beteiligung von Geführten (Untergebenen) zu gelangen, um unternehmerische Ziele zu erreichen. vgl. Kreitner, 1999

16 Definition von Führung I
SMK – Bildung fürs Leben Definition von Führung I Führung als Beeinflussungsprozess: Führung wird als intendierter sozialer Beeinflussungsprozess gesehen, dessen Wirkung von den Beeinflussungspotentialen und den Zielen der Untergebenen abhängt. 3 Merkmale von Führungsverhalten: Sanktionspotential und Informationsvorsprung des Führers eine das System erhaltende Funktion direkte, menschliche und soziale Kontakte zwischen Führer und Geführten Was ist Führung? Dazu hier eine Definition und drei Merkmale

17 Soziales Dürfen und Sollen Situative Ermöglichung
SMK – Bildung fürs Leben Bedingungen des Handelns in Organisationen Modellvorstellung aus der Organisationspsychologie Soziales Dürfen und Sollen Individuelles Wollen Verhalten Situative Ermöglichung Persönliches Können Was macht eigentlich das Verhalten als Führungskraft aus? Soziales Dürfen und Sollen Normen und Regelungen Individuelles Wollen Motivation, Volition, Werte Persönliches Können Fähigkeiten und Fertigkeiten Situative Ermöglichung Hemmende oder begünstigende äußere Umstände Diese Faktoren kann eine Führungskraft beeinflussen – wir kennen dazu die entsprechenden Führungsstile: Quelle: Rosenstiel 2000: 111

18 SMK – Bildung fürs Leben
Führungsstil hoch Unterstützen Trainieren Unterstützendes Verhalten des Vorgesetzten Delegieren Dirigieren Diese vier Führungsstile sollte eine Führungskraft beherrschen. Dabei ist im schulischen Sektor die Möglichkeit zu dirigistischer Führung was den Kernbereich, also den Unterricht anbelangt, ausgesprochen gering. Beim trainieren kann der Vorgesetzte sich unterstützen lassen (z.B. durch Trainer für Unterrichtsentwicklung) oder dafür sorgen, dass sich die Kollegen gegenseitig unterstützen (Tandemmodelle) [Kirchenfeld-Beispiel?]. Im Sinne der Ressourcen der Führungskraft, ist die Delegation das optimale Modell, da sie die geringsten Ressourcen bindet. Nun kann ich nur demjenigen etwas delegieren, dem ich es auch zutraue, bzw. der über die entsprechenden Fähigkeiten und die Motivation verfügt, "Erziehung muss Gelegenheiten für Bewährung bieten und muss auch die Erfahrung des Scheiterns zulassen." (Bueb, Lob...19) – ich muss also auch aushalten können, dass jemand sich ausprobiert : hoch dirigierendes Verhalten des Vorgesetzten

19 Führungsstil und Motivation
SMK – Bildung fürs Leben Führungsstil und Motivation hoch Trainieren Delegieren Motivation der Mitarbeiter Dirigieren Unterstützen Zur Delegation brauche ich also eine hohe Kompetenz gepaart mit einer hohen Motivation. Dabei handelt es sich hier um ein spannendes Wechselspiel: Delegation stärkt die Motivation und Kompetenz der Mitarbeiter, solange ich sie nicht überfordere. Dirigistische Führung verhindert dagegen die Ausprägung von Kompetenzen und Motivation. Der Führungsstil beeinflusst unmittelbar das Klima an der Schule: hoch Kompetenz der Mitarbeiter

20 Vertrauensklima schaffen
SMK – Bildung fürs Leben Vertrauensklima schaffen Schnelle Zerstörung durch negative Exempel: Direkte und langfristige Auswirkung auf Vertrauensklima Beispiel: „Bestrafung“ von Engagement Vertrauensklima Wird nur langsam durch positive Beispiele geschaffen Beispiel: Vorleben durch Führung Hier hat die Führungskraft direkten Einfluss – positiv aber auch negativ. Außerdem wirkt die Führungskraft häufig als „Puffer“ zu anderen Systemen: Wichtig ist es, Druck oder Misstrauen „von oben“ nicht einfach weiter zu geben, sondern vielmehr zu versuchen, auch in einer solchen Situation das Vertrauensklima aufrecht zu erhalten. Z.B. dadurch, dass man die eigene Situation im Team transparent macht – das schadet der eigenen Position nicht, sondern erhöht vielmehr die Glaubwürdigkeit und die Autorität... Mißtrauensklima

21 „Leadership diamond“ von Peter Koestenbaum
SMK – Bildung fürs Leben „Leadership diamond“ von Peter Koestenbaum Zum Schluss: Peter Koestenbaum – ein über 80jähriger Philosoph, dessen Schriften in den USA großen Erfolg haben, aber noch nicht übersetzt sind. Der „Führungsdiamant“ mit dem Ziel des persönlichen „Wachstums“ jedes einzelnen, gerade auch hinsichtlihc seiner Führungsaufgaben (auch Lehrerinnen und Lehrer) Methode: Stärken und Schwächen analysieren und an den Schwächen arbeiten