Geschäftsprozessmanagement

Präsentation zum Thema: "Geschäftsprozessmanagement"—  Präsentation transkript:

1 Geschäftsprozessmanagement
EnBW Akademie Organisations- und Projektberatung Die Energie-AG. Geschäftsprozessmanagement Gabriele Roser-Mai, Tel: , Fax: ,

2 Inhaltsverzeichnis 1. Einführung 1.1 Ausgangssituation
1.2 Begriffsdefinitionen 1.3 Gliederungsebenen von Geschäftsprozessen 2. Einführung eines Geschäftsprozessmanagements im Unternehmen 2.1 Phasen einer Geschäftprozessoptimierung im Überblick 2.2 Projektvorbereitung 2.3 Auswahl der relevanten Geschäftsprozesse 2.4 Ist-Aufnahme von Geschäftsprozessen: Einführung in die Modellierung von EPK´s

3 Inhaltsverzeichnis 2.5 Übungsbeispiele zur Geschäftsprozessmodellierung 2.6 Analyse von Geschäftsprozessen 2.7 Optimierung von Geschäftsprozessen: Kriterien und Methoden 2.8 Implementierung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses und einer prozessorientierten Unternehmensstruktur 3. Kritische Erfolgsfaktoren für die Einführung eines Geschäftsprozessmanagements im Unternehmen

4 1.1 Ausgangssituation

5 Ausgangssituation Unternehmen sind häufig funktionsorientiert gegliedert:
Unternehmensleitung Beschaffung Produktion Absatz Verwaltung 5

6 Vorteile einer Funktionsorientierung
Eine Gliederung nach Funktionen ermöglicht die Zusammenfassung gleichartiger Verrichtungen. Bei statischen Märkten erhöht dieser Spezialisierungsvorteil die Arbeitsproduktivität. Das Herausbilden und die Weiterentwicklung von Fachwissen wird unterstützt. Die Spezialisierung erlaubt, Größenvorteile (economies of scale) durch Standardisierung zu realisieren. 5

7 Nachteile einer Funktionsorientierung
Hohe Anzahl von Schnittstellen Funktionsübergreifend besteht ein großer Kommunikations- und Koordinationsbedarf. Eine eindeutige Verantwortlichkeit für einzelne Geschäftsprozesse eines Unternehmens fehlt (sogenanntes Ressortdenken). Tendenzielle besteht eine verminderte Anpassungsfähigkeit an veränderte Rahmen- und Marktbedingungen. 5

8 Verantwortung für die Geschäftsprozesse:
Die funktionale Gliederung erzeugt viele Schnittstellen und vernachlässigt eine eindeutige Verantwortung für die Geschäftsprozesse: 17

9 Organisationseinheiten
Nachteile einer Funktionsorientierung Zusammenarbeit mit dem Vorge- setzten 25% Kooperation zwischen Organisationseinheiten 63% (!) Abteilungs- interne Zu- sammenarbeit 12% einseitige Orientierung an den Zielen der eigenen Organisationseinheit mangelnde Kenntnis der Aufgaben/Probleme anderer Abteilungen Abhängigkeit von den Leistungen anderer Abteilungen fehlende Bereitschaft zu kooperativem Verhalten Quelle: Wunderer 20

10 Gründe für die zunehmende Bedeutung von Geschäftsprozessen:
Märkte sind „turbulenter“ geworden: Kundenanforderungen verändern sich zunehmend schneller, Wechsel vom Anbieter- zum Nachfragermarkt; Globalisierung der Märkte Erfolge ausländischer Unternehmen (z. B. Japan, USA) erzeugten Druck, Qualität, Zeit und Kosten der eigenen Leistungserbringung erheblich zu verbessern Traditionelle Dominanz der Aufbauorganisation in der Organisationslehre vernachlässigt Ablauforganisation (Bestseller von Hammer / Champy „Business Reengineering“)

11 Geschäftsprozesse sind entscheidend für die Wettbewerbsfähigkeit
VERTRIEB PRO- DUKTION F&E Geschäftsprozess Kunde Welchen Nutzen bieten wir unseren Kunden? 7

12 Unabhängige Produzenten Internationale Anbieter
Fallbeispiel Energiewirtschaft Durch Marktliberalisierung dramatisch veränderte Rahmenbedingungen Unabhängige Produzenten Eigenerzeuger Internationale Anbieter Freier Netz-Zugang Freier Netz-Zugang Unbundling Fallende Strompreise Überkapazitäten Produktdifferenzierung Strompreise stark gefallen EVU Überkapazitäten Zwang zur Differenzierung Geschäftsprozesse müssen optimiert und neu entwickelt werden 4

13 1.2 Begriffsdefinitionen

14 Begriff Geschäftsprozessoptimierung
Konsequente Ausrichtung der Geschäftsprozesse eines Unternehmens auf die Kundenbedürfnisse mit dem Ziel, die Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten oder spürbar zu verbessern. Fokus auf die wettbewerbsentscheidenden Geschäftsprozesse Im Mittelpunkt stehen die Prozesse, Strukturen werden den Prozessen „angepasst“ (Vorrang der Ablauforganisation vor der Aufbauorganisation) Informationstechnologie wird als Hebel der Optimierung von Geschäftsprozessen eingesetzt

15 Begriff Geschäftsprozessoptimierung
Reorganisationsansätze, die Geschäftsprozesse zum Gegenstand haben, können unterschiedliche Bezeichnungen tragen: (Business Process) Reengineering (Geschäfts-)Prozessoptimierung/Prozessmanagement Total Quality Management (TQM)

16 Begriffe Reengineering - Prozessoptimierung/Prozessmanagement
„Grüne Wiese“ Keine inkrementalen Veränder- ungen, sondern Quantensprünge Prozesse werden neu erfunden Unternehmensprozesse Ambitionierte Optimierungsziele Top- Down-Vorgehen Einsatz neuer Technologien Kurz- bis mittelfristiger Horizont Prozessoptimierung/-management Bestehendes optimieren Schrittweise Verbesserungen erzielen Bestehende Prozesse optimieren Subprozesse Moderatere Optimierungsziele Top- Down- und bottom-up Vorgehen Bestehende Technologien Mittel- bis langfristiger Horizont

17 Begriff Total Quality Management (TQM)
Total Quality Management umfasst eine kundenorientierte, ganzheitliche Qualitätsphilosophie, bei der alle Wertschöpfungsphasen auf die Erfüllung der Kundenerwartungen in Bezug auf die Qualität der Produkte/Dienstleistungen ausgerichtet werden sollen. TQM setzt damit auch an Geschäftsprozessen an. Im Mittelpunkt steht die langfristige Verbesserung der Qualität von Produkten und Dienstleistungen in der Entwicklung, Konstruktion, Fertigung und Kundendienst durch die Mitwirkung aller Mitarbeiter(Devise: „Qualität muss eingebaut und nicht nachträglich hinzugefügt werden“). Fehler werden als Lernquelle angesehen.Es wird versucht, Fehler gemäß dem Null-Fehler-Prinzip zu vermeiden. Zu den speziellen Werkzeugen des TQM gehört die Zertifizierung des Unternehmens nach DIN ISO-9000 ff(Qualitätsmanagementsystem). TQM entspricht weitgehend der Philosophie einer kontinuierlichen Prozessoptimierung bzw. eines Prozessmanagements.

18 Definition Prozess: Bündel von Aktivitäten, für die Input(s) benötigt werden und das für den Kunden ein Ergebnis von Wert erzeugt (nach Hammer/Champy) Tätigkeitsfolgen, die Kundennutzen schaffen (für interne und externe Kunden) Ein Prozess ist eine in sich geschlossene Folge von Aktivitäten mit dem Ergebnis einer konkreten Leistungserbringung. Definierter Prozessauslöser (z. B. Kundenanfrage) und definiertes Prozessergebnis ( z. B. Auftrag durchgeführt)

19 Quelle: Nippa, Prozessmanagement und Reengineering
Merkmale von Geschäftsprozessen Prozesstyp Einzelfall Prozesstyp Projekt Prozesstyp Regelfall Prozesstyp Routinefall Komplexität Plan- und Strukturier- barkeit Gleichartigkeit und Wiederholungsgrad Determinierbarkeit fester Prozessfolgen Schwerpunkt von Reengineering/GPO Sehr hoch Sehr niedrig Sehr selten Hoch Niedrig Selten Niedrig Hoch Sehr niedrig Sehr hoch Quelle: Nippa, Prozessmanagement und Reengineering

20 1.3 Gliederungsebenen von Geschäftsprozessen

21 Unternehmen Lieferant Kunde
Wie kommt man zu Geschäftsprozessen? Analyse der Kundenbeziehung Welche Leistungen wurden mit dem Kunden ausgetauscht? Analyse der Lieferantenbeziehung Welche Leistungen werden von Lieferanten bezogen? Unternehmen Lieferant Kunde Informationsfluß Materialfluß Zahlungsfluß Input-Output Betrachtung des Unternehmens 28

22 Lieferant Unternehmen Kunde
Wie kommt man zu Geschäftsprozessen? Lieferant Unternehmen Kunde FB 1 FB 2 FB 4 FB 3 FB 7 FB 5 FB 6 Welche Funktionsbereiche durchläuft der Prozess ? Informationsfluß Materialfluß Zahlungsfluß 29

23 Wie kommt man zu Geschäftsprozessen?
Stammhaus Tochter Kunde Auftragserfassung (RV) Anfrage Reservierungs-liste Bestellung Auftragserfassung (LI) Auftragsliste Lieferschein + Frachtbrief Prüfung Statusanfrage (Termin) oder Retouren Packliste Ggf. Auftrags- bestätigung Auftrags- (nur falls Ware nicht verfügbar) Rechnung (Sammelrechnung in DM) (Einzelrechnung in FF) Zahlungen Informationsfluß Materialfluß Zahlungsfluß FF DM 30

24 Horizontale Gliederung von Geschäftsprozessen
Es gibt verschiedene Kriterien (z.B. materielle und immaterielle Prozesse, Fertigungs- oder Dienstleistungsprozesse), um Geschäftsprozesse zu strukturieren. Da sich eine Geschäftsprozessoptimierung stark an der Kundensicht orientiert, werden Geschäftsprozesse häufig nach ihrem Beitrag zur Wertschöpfung eingeordnet. Mit der Wertschöpfungsnähe soll der Beitrag des jeweiligen Prozess zum Kundennutzen zum Ausdruck gebracht werden. Nach dieser Einteilung wird zwischen Kernprozesse und Supportprozesse unterschieden.

25 Begriffe Kernprozess-Supportprozess
Kernprozesse stiften direkten Nutzen für externe Kunden hohe Bedeutung für die Zufriedenheit externer Kunden beeinflussen maßgeblich Marktstellung und Wettbewerbsvorteile bilden eine kritische Kosteneinflußgröße externer Kunde Prinzip des internen Kunden Supportprozesse erbringen Leistungen für Kernprozesse bilden eine kritische Kosteneinflußgröße Beispiel: Personal betreuen, IT sicherstellen

26 Vertikale Gliederung von Geschäftsprozessen
Prozess: Wird durch einen Auslöser angestoßen und endet mit einem definierten Ergebnis Auslöser: Kunde erteilt Kaufauftrag Prozess: Auftrag abwickeln Ergebnis: Produkt geht an Kunden Teilprozess: Unterteilt einen Geschäftsprozess in logisch zusammengehörende Arbeitsschritte Auftragsannahme -> Auftragsfertigung-> Auftragsabrechung Aktivität: Unterteilt einen Teilprozess in logisch zusammengehörende Arbeitsschritte Aktivitätsschritt: Unterteilt eine Aktivität in die kleinste Arbeitsschritteinheit; ein Aktivitätsschritt lässt sich nicht weiter sinnvoll unterteilen. Erfassung des Auftrags am PC -> Ausdruck des Auftrags 10

27 Kundenaufträge abwickeln
Vertikale Gliederung von Prozessen Teilprozesse: Kundenaufträge abwickeln Kunden- aufträge erfassen Reservie- rungen in Auftrag übernehmen Aktivitäten: Auftrags- liste erstellen Versand- adresse des Endkunden erfassen Auftrags- liste versenden (Fax) Auftrags- position erfassen Auftrag abschließen Aktivitätsschritte: AS1 AS3 AS2 ... ASn Reservie-rungen vornehmen Produkte versenden und fakturieren Rekla- mationen bearbeiten Retouren bearbeiten Lieferschein drucken

28 2. Einführung eines Geschäftsprozess- managements im Unternehmen

29 2.1 Phasen einer Geschäftsprozessoptimierung im Überblick
Projekt - vorbereitung Prozess- auswahl Prozess - analyse optimier- ung Implemen- tierung Jede Geschäftsprozessoptimierung durchläuft diese Phasen

30 2.2 Projektvorbereitung

31 Wichtige Bestandteile in der Phase der Projektvorbereitung
Veränderungs- ziele Klärung der Problem- lage Analyse- bedarf Projekt- organisation, Zeitplan Mitarbeiter - Information Relevante Aspekte

32 Klärung der Problemlage
Auslöser der Geschäftsprozessoptimierung (z. B. festgestellte Wettbewerbs-oder Kostennachteile, Einführung eines neuen IT-Systems oder ein Unternehmenszusammenschluss?) klären Wird ein grundlegendes Reengineering angestrebt oder sollen die Geschäftsprozesse nur kontinuierlich verbessert werden? Sollen alle Geschäftsprozesse betrachtet werden oder beschränkt sich die Geschäftsprozessoptimierung auf Teilaspekte (z. B. nur vertriebsrelevante Prozesse) des Unternehmens? 35

33 Festlegung grober Veränderungsziele
Qualität z.B.- Kundenzufriedenheit - Anzahl der Reklamationen - Interne Fehlerquote : Kosten z.B. Personalkosten - Stückkosten Zeit z.B.- Durchlaufzeiten - Liegezeiten - Transportzeiten 35

34 Analysebedarf feststellen
Kundenanforderungen ausreichend bekannt? Kennen wir die Marktbedingungen ausreichend? Ist die Wettbewerbssituation bekannt? Besteht eine hinreichend konkrete Unternehmensstrategie? Unternehmenspotentiale offenkundig? Was wissen wir schon zu den Geschäftsprozessen, die jetzt analysiert oder optimiert werden sollen (z. B. aus Organisationshandbüchern, Vorstudien, Organisationsanalysen etc.)? Vorhandensein einer konkreten Unternehmensstrategie ist die notwendige Voraussetzung für eine Geschäftsprozessoptimierung

35 Strategie befasst sich...
... damit, die inneren Fähigkeiten eines Unternehmens dem Umfeld, in dem es tätig ist, anzupassen oder anders gesagt Strategie lässt sich nicht frei erfinden. Sie erwächst aus den Kompetenzen, die in einem Unternehmen vorhanden sind.

36 Strategische Stoßrichtung:
Zwingende Inhalte einer Strategie: Kern- kompetenzen Strategische Stoßrichtung: - Risiko - Wachstum - Rentabilität „Make or Buy“ von Wertschöpfungs- aktivitäten Geschäftsfelder und Wettbewerbsvorteile

37 Projektteam / IPL* Lenkungsgruppe Prozess 2 Prozess 3
In der Projektvorbereitung wird auch die Projektorganisation festgelegt: Projektteam / IPL* Prozess 1 Lenkungsgruppe Prozess 2 Prozess 3 Interdisziplinäres Projektteam, DV- und OE/PE**-Kompetenz Partizipation der am Prozess beteiligten Mitarbeiter *=Interne Projektleitung **=Personal- und Organisationsentwicklung

38 Festlegung eines Zeitplanes für die Geschäftsprozessoptimierung
2001 . Phasen: Projektvorbereitung Prozessauswahl Prozessanalyse Prozessoptimierung Implementation/ Umsetzungsbegleitung 1 Monat 1 Monat 2- 4 Monate 2- 4 Monate 12 Monate * Zeitbedarf abhängig von Größe des Untersuchungsbereichs und vorhandener Datenbasis

39 Mitarbeiterbeteiligung
Ein Geschäftsprozessmanagment ist ohne aktive Beteiligung der Mitarbeiter nicht erfolgreich. Insbesondere zur Analyse und Optimierung der Geschäftsprozesse wird das Erfahrungswissen der operativ tätigen Mitarbeiter benötigt. Die Mitarbeiter „im täglichen Geschäft“ kennen die Probleme und Schwachstellen in der Ablauforganisation am besten. Die Mitarbeiter müssen daher frühzeitig und regelmäßig in die Einführung eines Geschäftsprozessmanagements eingebunden werden.Der Informationsfluss zwischen dem Projekt und den Mitarbeitern muss institutionalisiert werden.

40 2.3 Prozessauswahl

41 Prozessauswahl Abhängig vom Fokus und Zielsetzung der Geschäftsprozessoptimierung des Unternehmens können alle wesentlichen Geschäftsprozesse (strategischer Ansatz) oder nur ein Teilbereich der Geschäftsprozesse (partielle Optimierung) eines Unternehmens analysiert und optimiert werden. Nachdem eine Gliederung der relevanten Geschäftsprozesse (horizontal, vertikal) erfolgt ist, ist im nächsten Schritt zu entscheiden, welche Geschäftsprozesse detaillierter analysiert und optimiert werden sollen. Auch für eine Geschäftsprozessoptimierung gilt die Pareto-Regel: 20% der Geschäftsprozesse liefern 80% des Optimierungspotentials. In der Regel besitzt ein Unternehmen nur wenige Kernprozesse, die wesentlich zum Unternehmenserfolg beitragen.

42 Kriterienraster zur Prozessauswahl Beispiel
Prozesse Kundenanfrage- bearbeitung Angebots- erstellung Beschaffung Beschwerde- management Schnitt- stellen- intensität MA- Kapazitäten Strategische Relevanz ....

43 Prozessauswahl Beispiel Angebotserstellung Beschwerdemanagement
Bedeutung f. Kundenanforderungen hoch niedrig Kundenanfragebearbeitung Beschaffung Optimierungspotential niedrig hoch

44 Prozessauswahl Nach der Auswahl der Geschäftsprozesse, die näher untersucht werden sollen, sind je Geschäftsprozess Verbesserungsziele hinsichtlich Zeit, Qualität und Kosten festzulegen (z. B. durch Experten- und Kundeninterviews, Benchmarks). Das Auswählen der Geschäftsprozesse sowie die Bestimmung der Verbesserungsziele muss zusammen mit der Führungskräfteebene erfolgen. Nach diesem Meilenstein sind die Voraussetzungen für die eigentliche Ist-Aufnahme und Optimierung der Geschäftsprozesse gegeben.

45 2.4 Modellierung von Geschäftsprozessen

46 Modellierung von Geschäftsprozessen
Bei der Erhebung der Kernprozesse interessiert die Organisations-, Funktions- und Datensicht: Kunden- anfrage Produkt Wer ist am Prozess beteiligt? Welche Daten, welche DV-Systeme? Welche Tätigkeiten?

47 Modellierung von Geschäftsprozessen
Die Standardmethode zur Modellierung der Ablauforganisation eines Unternehmens sind sogenannte „ereignisgesteuerte Prozessketten“ (EPK´s). In einer EPK wird einerseits die zeitlich-logische Abfolge von Prozessschritten/Funktionen abgebildet. Anderseits werden auch die statischen Sichten, z. B. die am Prozess beteiligte Organisationseinheiten oder die eingesetzten DV-Systeme integriert. Wird nur die Funktionssicht dargestellt, spricht man von einer schlanken EPK. Werden die weiteren Aspekte modelliert, spricht man von einer erweiterten ereignisgesteuerten Prozesskette (eEPK).

48 Wichtige Symbole für die Modellierung von eEPK´s
Eine Aktivität ist eine Handlung, die von einer Person oder einem System durchgeführt wird. Ein Ereignis ist entweder Anfangsbedingung einer Aktivität oder ein Status/Ergebnis, das nach Abschluss einer Aktivität erreicht wird. Kante; gerichtete Kanten geben die Flussrichtung des Prozesses an, ungerichtete Kanten bilden Zuordnungen (z. B. Organisationseinheit zu Aktivität) ab. Dieses Symbol stellt eine Software-Anwendung zur Unterstützung einer Aktivität dar. Funktion Ereignis Anwendung

49 Wichtige Symbole für die Modellierung von eEPK´s
Organisations- einheit Dieses Symbol erlaubt eine Zuordnung einer Organisationseinheit zu einer Aktivität. Stelle Mitarbeiter

50 Wichtige Symbole für die Modellierung von eEPK´s
Das Und-Symbol verbindet mehrere Aktivitäten oder Ereignisse. Zwei oder mehrere, einem Ereignis nachfolgende Aktivitäten müssen durch ein „Und“ verbunden werden, wenn sie parallel durchlaufen werden. Gleiches gilt, wenn nach einer Aktivität zwei oder mehrere Ereignisse parallel durchlaufen werden. Auch das „Oder“-Symbol verbindet mehrere Aktivitäten oder Ereignisse. Ein „Oder“ wird verwendet, wenn z.B. nach einer Aktivität zwei oder mehrere Ereignisse folgen, die parallel durchlaufen werden können. Beim „Entweder-oder-Symbol“ schließen sich die nach einer Aktivität folgenden Ereignisse gegenseitig aus. Es kann nur das eine Ereignis oder das andere Ereignisse eintreten.

51 Beispiel für eine eEPK (Ausschnitt):
... ...

52 Wichtige Modellierungsregeln
Eine eEPK wird grundsätzlich durch ein Ereignis ausgelöst und endet mit einem Ereignis. Ereignisse und Funktionen wechseln sich gegenseitig ab. Tauchen in einem Prozess Verzweigungen auf, so müssen die dadurch entstehenden einzelnen Pfade stets mit Verknüpfungsoperatoren versehen sein. Bei Verzweigungen sind beliebig viele Pfade möglich. Zum Zusammenführen von Pfaden müssen dieselben Verknüpfungsoperatoren verwendet werden wie beim Eröffnen von Pfaden. Beendete Pfade hören mit einem Ereignis auf. Es dürfen mehrere Kanten in einen Verknüpfungsoperator eingehen, aber nur genau eine Kante darf hinausführen. Umgekehrt dürfen, wenn nur eine Kante in einen Verknüpfungsoperator einfließt, mehrere Kanten austreten.

53 Wichtige Modellierungsregeln
Nach einem einzelnen Ereignis ist folgendes zu beachten: Da Ereignisse Zustände oder Resultate beschreiben, können in Ereignissen keine Entscheidungen getroffen werden, die den weiteren Verlauf des Prozesses beeinflussen. Daher darf nach einem Ereignis kein Verknüpfungsoperator folgen, bei dem eine Entscheidung erforderlich wäre, also keine Oder-Verknüpfung und keine „Entweder-Oder-Verknüpfung“. Nach Funktionen können alle Verknüpfungsoperatoren folgen.

54 Semantische Verknüpfungsregeln
operatoren Ver- knüpfungs- art Ereignis- ver- knüpfung Funktions- Auslösende Ereignisse (AE) Erzeugte (EE) exklusives oder und (don't care) xor F E xor Legende: = und = exklusives oder = oder (don't care) = nicht erlaubt E = Ereignis F = Funktion

55 Tips für die Modellierung
Symbole übersichtlich und gleichmäßig anordnen Überschneidungen an den Kanten vermeiden Aktivitäten eindeutig bezeichnen In der Anordnung der Informationsträger bzw. Organisationen sollte ein Schema erkennbar sein (z. B. immer links von den Aktivitäten) Prozessdarstellungen eindeutig mit Namen und Nummer benennen, so dass Fortsetzungen und Inhalte erkennbar sind Verzweigungen nach Prüfaktivitäten beachten (Fehlende Verzweigungen nach Prüfaktivitäten deuten auf Fehler hin)

56 Gefahren bei der Prozessmodellierung
Verständnis über Tiefe und Breite der Prozessmodellierung ist nicht bei allen Projektteilnehmern kongruent Zu hoher Detaillierungsgrad im Modell Hoher Aufwand für die Ist- Modellierung Verwechslung von Ist- und Sollprozessen Betrachtungswinkel wird nicht eingehalten Prozessdarstellung wird zum Selbstzweck In der Realität inkonsistente Prozesse werden im Modell nicht so dargestellt

57 2.6 Analyse von Geschäftsprozessen

58 Prozessanalyse: Erhebung und Analyse der Kernprozesse
Bei der Prozessabbildung werden folgende Prozessdaten aufgenommen: Zeiten: Durchlaufzeit, Bearbeitungszeit, Transportzeit, Liegezeit Prozesskosten, z. B. Mitarbeiterkapazitäten Häufigkeit, z. B. Fallzahlen Qualitätsniveau, z. B. Fehlerrate oder Ausschussquote Kundenaussagen zu Prozessschwachstellen MitarbeiterInnenaussagen zu Prozessschwachstellen Daten häufig vor Ort nicht vorhanden, daher Schätzungen notwendig

59 Verbesserungsziele je Prozess
Prozessanalyse: Erhebung und Analyse der relevanten Prozesse Ist-Profil der Prozesse Schwachstellenanalyse Verbesserungsziele je Prozess bestimmen Prozessoptimierung

60 2.7 Optimierung von Geschäftsprozessen: Kriterien und Methoden

61 Prozessoptimierung Brainstorming alternativer Soll - Prozesse
Alternative Soll-Prozesse konkretisieren IT- Hebel prüfen „Simulation“ der Soll-Prozesse Auswahl des optimalen Prozesses Verbesserungspotential, Resourcenbedarf, Zeitrahmen

62 Prozessoptimierung Als Methoden für die eigentliche Prozessoptimierung eignen sich: Kreativitätstechniken Benchmarking Referenzmodelle Bildung von Szenarien Anwendung der bekannten Ansatzpunkte für Prozessoptimierung (Vgl. Folgeseite) Kombiniertes Vorgehen aus Schwachstellenanalyse und Idealkonzept

63 Prozessoptimierung Bekannte Ansatzpunkte für eine Prozessoptimierung sind: Auf nicht notwendige Schritte verzichten Hinzufügen fehlender Schritte Integrieren Parallelisieren

64 Bekannte Ansatzpunkte für eine Prozessoptimierung sind:
Reihenfolge ändern Beschleunigen Automatisieren Hierarchien abbauen 1 3 2 4

65 2. 8. Implementierung eines kontinuierlichen
2.8 Implementierung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses und einer prozessorientierten Unternehmensstruktur

66 Anpassung der Aufbauorganisation
Reine Funktionale Spezialisierung Matrixorganisation: Funktion und Prozess sind gleichberechtigt Reine Prozessorganisation Zugriff auf funktionale Stäbe Zugriff auf prozessorientierte Stäbe 0 % % Dominanz Funktion Dominanz Prozess

67 Anpassung der Aufbauorganisation
Aufbauorganisation erst nach der Optimierung der Prozesse verändern (Keine Umkehrung der Logik!) Es gibt keine Standardlösung für die passende Aufbauorganisation „Kompromisslösungen“ zwischen Funktion und Prozess sind möglich Die passende Organisationsstruktur muss organisationsspezifisch bewertet werden Jede Veränderung der Aufbauorganisation sorgt für Widerstände ! Prüfung alternativer Organisationsmodelle und Entscheidung über eine Nutzwertanalyse

68 Anpassung der Aufbauorganisation
Eine reine Prozessorganisation findet man bei Standarddienstleistungen (z. B. Bearbeitung eines Versicherungsauftrages). Durch entsprechende DV-Unterstützung der Prozesse sind spezialisierte Funktionen nicht mehr notwendig. Ein Prozessteam oder ein Sachbearbeiter wickelt den kompletten Geschäftsprozess ab. Prozesse mit hohem Know-How-Bedarf (z. B. F & E) erfordern die Beibehaltung von Funktionsspezialisten.

69 Implementation eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses
Prozessoptimierung greift in das Gesamtsystem ein Anreizsysteme Change Management Kultur Prozess- optimierung Kommunikation Struktur Führung Personal

70 Implementation eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses
Im Fahrplan für die Umsetzung müssen die Folgewirkungen der Prozessoptimierung berücksichtigt werden: Qualifizierung der Mitarbeiter Anpassungen der DV-Infrastruktur Anpassungen in der räumlichen Infrastruktur Neugestaltung der Karriere- und Anreizsysteme Neugestaltung der Controlling- und Berichtsinstrumente u.a. Hoher Umsetzungsaufwand erfordert Umsetzungsbegleitung und Erprobung in Pilotprojekten

71 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess: Exemplarische Instrumente
Delegation von Verantwortung Benchmarking Vorschlagswesen Kundenan - forderungen aufnehmen Kennzahlen- und Rechnungs- systeme Prozess- review

72 3. Erfolgsfaktoren Wachstum und Innovation als treibende Kräfte
Vorgabe einer Vision, Strategie und Ziele durch die Führungsebene Sensibilisierung der Mitarbeiter hinsichtlich der Notwendigkeit der Reorganisation (Kein Status-quo-Denken) Beteiligung von funktions- und hierarchieübergreifenden Mitarbeiterteams und der Prozessexperten Analyse und Optimierung von wenigen, aber der ausschlaggebenden Kernprozessen Beteiligung von DV- und OE-Experten Auswirkungen im Gesamtsystem berücksichtigen In die Umsetzungsbegleitung investieren

73 3. Misserfolgsfaktoren Kein Leidensdruck
Reine Ausrichtung des Projektes auf Kostensenkung Mangelnde Beteiligung der Führungsebene und das Fehlen von klar kommunizierten Strategien und Zielen Fehlende Beteiligung der am Prozess involvierten MitarbeiterInnen Dominanz der DV-Seite - oder umgekehrt - unzureichende Einbindung von DV- und OE-Experten Keine Anpassung des Gesamtsystems; Prozessoptimierung endet mit der Prozessoptimierung Widerstände, insbesondere bei der Anpassung der Aufbauorganisation