Alumni Wirtschaftsinformatik Universität Zürich

Präsentation zum Thema: "Alumni Wirtschaftsinformatik Universität Zürich"—  Präsentation transkript:

1 Alumni Wirtschaftsinformatik Universität Zürich
Think Tools - Komplexe Denkprozesse darstellen, bewerten und dokumentieren 21. Mai 2001, Uni Irchel, Zürich

2 “Beyond performance, we bring enthusiasm and care”
Mehrwert schaffen “Beyond performance, we bring enthusiasm and care”

3 Gelebte Kundenorientierung in europäischer Tradition
Berater aus Leidenschaft Gelebte Kundenorientierung in europäischer Tradition ICME, gegründet 1954 in Zürich Unabhängig: Partnerschaft, Büros in Frankfurt, Lausanne, München, Paris und Zürich Massgeschneiderte Lösungen: 50 flexibel agierende Berater (ohne Netzwerkpartner/Allianzen) Kompetent: Unser Erfahrungsschatz baut auf mehr als 2500 Projekten Umsetzungsorientiert: 30% Strategieentwicklung, 70% Strategieumsetzung (Organisation, Prozess - und Change Management, Führungssystem) Erfolgreich: 70% der Projekte bei früheren Auftraggebern TT_Alumni Uni Informatik_Mai 2001

4 Berater aus Leidenschaft
ICME Berater überzeugen durch ihre Pragmatik und unternehmerische Sicht Alle Berater haben über 10 Jahre Berufserfahrung in der Linie und in der Beratung Sie: ... haben strategisches und operatives Management gelebt ... kennen die Erfolgsfaktoren eines Veränderungsprojektes ... verstehen den emotionalen Zustand der Mitarbeiter ... wissen, was es heisst, Veränderungen durchzusetzen TT_Alumni Uni Informatik_Mai 2001

5 ICME Partner bilden ein globales Experten-Netzwerk
Berater aus Leidenschaft ICME Partner bilden ein globales Experten-Netzwerk Complex Change Change Management & Unternehmenskultur F.M.I. Activity Based Costing Rummler-Brache Group Business Process Management Provadis Business Process & Change Management ICME VW Coaching Personalentwicklung The James Group Benchmarking Think Tools The Art of Mastering Knowledge Prodacapo Software für Activity Based Management eLoyalty e-CRM Integrierte Lösungen Rost & Co. e-Business Strategie Neuhimmel Marketing TT_Alumni Uni Informatik_Mai 2001

6 Optimal abgestimmte Projekt-Teams bieten Weitblick und Quervergleiche
Veränderungen bewirken Optimal abgestimmte Projekt-Teams bieten Weitblick und Quervergleiche Strategisches Management Beratungsfachbereiche Business Excellence Prozesse & Organisation Managementsysteme Balanced Scorecard Complex Change Kultur, Soft Factors, Leistungsorientierung Branchenausrichtung Projekt Teams Industrie & Engineering IT/Kommunikation Chemie/Life Sciences Financial Services TT_Alumni Uni Informatik_Mai 2001

7 Gemeinsam mit dem Kunden
Die umfassende ICME Toolbox ermöglicht eine strukturierte und individuelle Vorgangsweise EFQM Selbstbeurteilung Ursachengerechte Problempriorisierung Projektvalidierung Projektspezifikation Projekt-Team Strategische Attraktivität Finanzielle Attraktivität Unternehmerische Ambition Kundennutzen-Analyse Benchmarking Transparenz Gestaltung Implementierung Management Complex Change Vorbereitung Qualitäts-Initiative Mess- und Führungssysteme Balanced Scorecard Kontinuierliche Verbesserung Strategie-Entwicklung Business Process Management Prozessorientierte Organisation Strategische Ressourcendimensionierung Systematische Preisfindung Qualifizierung Strategie-Umsetzung Change Management Strategisches Controlling TT_Alumni Uni Informatik_Mai 2001

8 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess Gemeinsames Veränderungsprojekt
Gemeinsam mit dem Kunden ICME’s einzigartiger Befähigungsansatz maximiert den Know-how Transfer zum Kunden für die fortlaufende “Excellence” Kontinuierlicher Verbesserungsprozess Anwendung auf weitere Projekte Gemeinsames Veränderungsprojekt Werkzeugkiste des Beraters ICME Berater Interne Key players Sofort anwenden in der Praxis Vorbereitung Management Coaching Know-how Transfer Complex Change Transparenz Implementierung Gestaltung TT_Alumni Uni Informatik_Mai 2001

9 Für den Kunden Mehrwert schaffen Unternehmerische Haltung
Gemeinsam mit dem Kunden Alles auf den Punkt gebracht: MEIC ist ICME’s einzigartige Vorgehensweise Für den Kunden Mehrwert schaffen Caring Persönliches Coaching und Partnerschaft Implementing Moderation, Unterstützung, Change Management Enabling Know-how Transfer, Organisationales Lernen Methods Neueste Methoden, Berater-Werkzeuge Unternehmerische Haltung TT_Alumni Uni Informatik_Mai 2001

10 Unsere Referenzen sind Referenzen in ihren Branchen...
Mehrwert schaffen • Unsere Referenzen sind Referenzen in ihren Branchen... Industrie & Engineering ABB Bobst Holderbank Klöckner Moeller Mikron Norsk Hydro Pechiney Ralston Rieter Schindler Sulzer Volkswagen USINOR IT/ Kommunikation Alcatel Atlas EDS France Telecom Global One Groupe Schneider Hewlett-Packard Hirschmann Huber+Suhner IBM Leica Siemens Thomson - CSF Zellweger Chemie/ Life Sciences Agip Akzo Nobel Celanese DuPont Elf-Atochem GABA Glaxo Welcome Hoechst Novartis Rhone-Poulenc Roche Sarna Solvay Total Finanz-/ Dienstleister ABN-AMRO Bank Leu Citibank Creditanstalt Crédit Lyonnais CS Group Finterbank La Suisse Paribas Schweiz. Post SUVA UBS TT_Alumni Uni Informatik_Mai 2001

11 Programm 21. Mai 2001 Think Tools – Komplexe Denkprozesse darstellen, bewerten und dokumentieren
Think Tools unterstützt den strategischen Lernprozess im Umfeld beschleunigten Wandels Stefan Dähler, Partner, ICME International AG, Zürich Think Tools – Das Instrument für komplexe Entscheidungsprozesse Christian Neugebauer, COO, Think Tools AG, Zürich Think Tools in der praktischen Strategieentwicklung Markus Schwerzmann, Partner, ICME International AG, Zürich Fragen und Diskussion Apéro TT_Alumni Uni Informatik_Mai 2001

12 Think Tools unterstützt den strategischen Lernprozess im Umfeld beschleunigten Wandels Inhalte
Das veränderte Umfeld und die Konsequenzen für die Unternehmensführung Potentielle Gefahren heutiger strategischer Planungssysteme Bewusst gesteuerter strategischer Lernprozess als Antwort, Think Tools als Unterstützung dazu TT_Alumni Uni Informatik_Mai 2001

13 Von der Informationsökonomie zur Wissensökonomie
Das veränderte Umfeld Von der Informationsökonomie zur Wissensökonomie Informationsgefälle und Informationsvorsprünge werden geringer Nachhaltige Wettbewerbsvorteile lassen sich nur aufbauen, wenn aus Informationen Wissen generiert wird Wissen führt zu Innovationen wie z.B. zu neuen Technologien, die wiederum zu neuem Wissen führen Entwicklung von Wissenszuwachs = Entwicklung von Zins und Zinseszins TT_Alumni Uni Informatik_Mai 2001

14 Informationsmöglichkeiten lösen traditionelle Branchenstrukturen auf
Das veränderte Umfeld Informationsmöglichkeiten lösen traditionelle Branchenstrukturen auf Informationsnivellierung: Schnellere Kommunikations- und Transportmittel führen zu einem einzigen globalen Markt Vollständige Information: Kunden verschaffen sich per Mausklick einen Gesamtüberblick über Angebot und Preise Auflösung traditioneller Branchenstrukturen: Unternehmen verschiedener Branchen werden in zunehmendem Masse zu Konkurrenten Zunehmende Komplexität und Dynamik verstärken den Druck, die Entscheidungsgeschwindigkeit drastisch zu erhöhen, ohne an Entscheidungsqualität zu verlieren TT_Alumni Uni Informatik_Mai 2001

15 Kundenzentrierte Strategieansätze sind nachhaltiger
Konsequenzen für die Unternehmensführung Kundenzentrierte Strategieansätze sind nachhaltiger Die Homogenität der traditionellen Märkte geht zunehmend verloren, mehr und mehr Variable beeinflussen das Wettbewerbsumfeld Kundenbedürfnisse und damit Kundensegmente verändern sich schneller als bisher Kundenzentrierte Strategieansätze gewinnen gegenüber den konkurrenzorientierten Ansätzen an Gewicht Die Gestaltung nachhaltiger Ertragspotentiale nimmt heute in der Strategieentwicklung einen viel höheren Stellenwert ein als kurzfristige Kostensenkungsprogramme TT_Alumni Uni Informatik_Mai 2001

16 „Out-think your competitors“
Konsequenzen für die Unternehmensführung „Out-think your competitors“ Viele Unternehmen haben grosse Mühe, für die Zukunft rechtzeitig strategische Vorsorge zu treffen. Sie schreiben operativ zwar schwarze Zahlen, sind strategisch aber oft tief rot Die Strategieinhalte müssen den Unternehmen höhere Freiheitsgrade verschaffen Strategische Flexibilität bieten, ein “Abkoppeln vom Wettbewerb” ermöglichen Sich proaktiv verändernden Umfeldszenarien strategisch anpassen können In der Wissensökonomie gibt es eine Verschiebung innerhalb der entscheidenden Erfolgsfaktoren von „outspend-your-competitors“ zu „out-think-your competitors“ Anforderungen an Wissen, Kreativität und Dynamik der Unternehmen bzw. an Unternehmensverantwortliche und Mitarbeiter steigen TT_Alumni Uni Informatik_Mai 2001

17 Traditionelle strategische Planungsansätze sind 3 Hauptgefahren ausgeliefert
Potenzielle Gefahren Starke Trennung zwischen den zentralen Stellen, die die Strategie planen und den dezentralen Stellen, die die Strategie umsetzen müssen Reproduzier- und Skalierbarkeit strategischen Wissens ist nicht gegeben Fortschreiben des IST-Zustandes, d.h. eine echte Suche nach Innovationschancen findet nicht statt Der notwendigen Dynamik wird man nicht gerecht. Es gibt eine viel zu starke Inside-out-Sicht Starke Fokussierung auf das Planbare und damit oft auf die bekannten Daten der Konkurrenz, der bestehenden Märkte bzw. Branchenstrukturen (= Konkurrenzfalle) Es findet eine simple Komplexitätsreduktion anstelle eines proaktiven Umgangs mit der Komplexität statt TT_Alumni Uni Informatik_Mai 2001

18 Bewusstes Steuern des strategischen Wissenszuwaches
Strategischer Lernprozess Bewusstes Steuern des strategischen Wissenszuwaches Studien von Prof. Mintzberg belegen, dass von geplanten Strategien nur gerade 20 % im unternehmerischen Alltag umgesetzt werden Es gibt eine grosse Lücke zwischen geplanten und tatsächlich gelebten Strategien Ein bewusst gesteuerter strategischer Lernprozess, basierend auf dem Wissenszuwachs durch ständiges dynamisches Lernen der Strategie- Implementierer, kann diese Lücke schliessen Die Fähigkeit eines Unternehmens, den strategischen Lern-prozess zu steuern und das vorhandene strategische Wissen möglichst vielen im Unternehmen zugänglich zu machen, wird zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor TT_Alumni Uni Informatik_Mai 2001

19 Elemente eines bewusst gesteuerten strategischen Lernprozesses
Strategischer Lernprozess Elemente eines bewusst gesteuerten strategischen Lernprozesses Eine breite Vision, die Platz für strategische Flexibilität schafft Kontinuierliches Verbinden von Outside-in-(Kundensicht)- und Inside-out-(Innensicht)-Perspektiven Kundenzentrierter und nicht konkurrenzorientierter Strategiefokus Management des vorhandenen strategischen Wissens, so dass dieses jederzeit reproduzierbar und verteilbar ist Überführen des permanenten strategischen Lernens in einen Eckpfeiler der Unternehmenskultur TT_Alumni Uni Informatik_Mai 2001

20 Problem des Time Gaps bei Denkprozessen
2000 2010 Steigende Komplexität und Veränderungsgeschwindigkeit " Zeit für Denkprozesse Erhöhter Zeitbedarf für Entscheidungsfindung wegen Komplexität Zeit Schere Time Gap Erhöhte Veränderungs- geschwindigkeit verlangt nach schnelleren Entscheidungen TT_Alumni Uni Informatik_Mai 2001

21 Schliessen dieses Time Gaps mit Hilfe von Think Tools
" Bewusst gesteuerter strategischer Lernprozess mit entsprechenden intelligenten Tools Think Tools-Software Wissen wird dargestellt, verarbeitet, gespeichert und verteilt Komplexitätsbewältigung Steigerung der Entscheidungs-geschwindigkeit und der Entscheidungsqualiät 2000 2010 Steigende Komplexität und Veränderungsgeschwindigkeit Zeit Schere Zeit Time Gap Think Tools-Software ist das erste Tool, das uns hilft, diesen strategischen Wissenszuwachs zu managen und damit den strategischen Lernprozess in einem Unternehmen bewusst und effizient zu steuern TT_Alumni Uni Informatik_Mai 2001

22 Programm 21. Mai 2001 Think Tools – Komplexe Denkprozesse darstellen, bewerten und dokumentieren
Think Tools unterstützt den strategischen Lernprozess im Umfeld beschleunigten Wandels Stefan Dähler, Partner, ICME International AG, Zürich Think Tools – Das Instrument für komplexe Entscheidungsprozesse Christian Neugebauer, COO, Think Tools AG, Zürich Think Tools in der praktischen Strategieentwicklung Markus Schwerzmann, Partner, ICME International AG, Zürich Fragen und Diskussion Apéro TT_Alumni Uni Informatik_Mai 2001

23 Inhalte der Präsentation “Praxisbeispiel”
PharmaServ Kurzporträt Ausgangslage Auswahl externer Unterstützung Strategieentwicklungsprozess, strategische Ausgangslage (Weltbild) der PharmaServ Entwicklung konsistenter Strategieoptionen (Vorgehen mit Think Tools und Erfahrungen) Bewertung und Auswahl der Strategieoption/en (Vorgehen mit Think Tools und Erfahrungen) Learnings für die praktische Anwendung TT_Alumni Uni Informatik_Mai 2001

24 Ausgangslage bei PharmaServ
Die äusserst komplexe Situation von PharmaServ war eine grosse Herausforderung Hintergrund Umbau des Verbundes der ehemaligen Hoechst AG Vielzahl operativer Gesellschaften Gründung von Standortbetreiber-Gesellschaften Komplexität Eigentümer gleichzeitig Hauptkunden Druck von Eigentümerseite bezüglich Rentabilität Druck von Kundenseite bezüglich Preisgestaltung Unklare Planungsgrundlagen, unüberschaubare vertragliche Regelungen Mitbestimmung, Vielzahl unterschiedlicher Player und Ansprüche Herausforderung Klärung des Selbstverständnisses und der Positionierung Klaren, pragmatischen Weg in die Zukunft aufzeigen SWE: Herr Jansen, wer ist Pharmaserv und wie hat sich im Frühjahr die Situation für sie dargestellt. ThJ: Sie alle kennen die Umstrukturierung der Hoechst Gruppe. Pharmaserv war eine reine Werksorganisation der Hoechst, eigentlich ein Kosten-Center für Produktion von Feinchemikalien und Pharmazeutischen Wirkstoffen. Kunden im modernen Sinne hatten wir nicht, sondern Abnehmer, die gleichzeitig auch die Eigentümer waren, wobei gerade die Eigentümerfrage offen war. Dieser ganze Umbau war ziemlich unangenehm. Der Druck nahm von allen Seiten zu und die Planungsgrundlagen waren unklar Dass die Eigentümer gleichzetig Hauptabnehmer sind machte die Situation noch komplexer und Verunsicherung der Mitarbeiter mit den entsprechenden Reaktionen von den Betriebsräten (in Deutschland haben die Betriebsräte ja viel stärkeren Einfluss als in der Schweiz) entspannte die Lage auch nicht gerade Die Herausforderung war als für die Organisation ein neues Selbstvertändnis zu finden und einen für alle akzeptablen Weg dorthin zu definieren - und somit für die Arbeitsplätze eine Teil der Zukunft zu sichern. TT_Alumni Uni Informatik_Mai 2001

25 Ausgangslage bei PharmaServ Forderungen an externe Unterstützung
Für die Auswahl einer externen Unterstützung setzten wir klare Bedingungen Forderungen an externe Unterstützung Pragmatismus Praktischer Hintergrund, kein „Beraterheer“ Individualität Keine „fertigen“ Lösungen Auf spezifische, komplexe Situation zugeschnittene Vorgehensweise Umsetzungsorientierung Generierung von Akzeptanz durch: Breit angelegte Projektarbeit Einbezug der Mitarbeiter als „Experten in eigener Sache“ Wenige, klar definierte Schritte, einfach kommunizierbar Referenzen ThJ: Wir haben dan nach exteren Unterstützung gesucht und die Anforderungen klar definiert Wir wollten einen pragmatischer Ansatz mit wenigen klar definierten Schritten sehen, der in der Unternehmung und für den Betriebsrat einfach kommunizierbar war. Wir wollten auch nicht ein Beraterheer, sonder pragnmatische Leute mit praktischem Hintergrund und sozialer Kompetenz Weiter war uns der Veränderungsprozess wichtig, den es musste Bewegung in den Laden kommen, möglichst in die richtige Richtung. Wir wollten Mitarbeiter und Betriebsrat frühzeitig im Boot haben um nicht später wertvolle zeit zu verlieren. Natülich erwarteten wir, das ein Externer einschlägige Referenzen mitbringt. TT_Alumni Uni Informatik_Mai 2001

26 Strategie-Entwicklungsprozess
Das Vorgehen bestand aus den Hauptphasen: Strategisches Weltbild und Strategie-Formulierung Wissensstruktur in Think Tools abgebildet Strategisches Weltbild Strategie-Formulierung Umsetzung Bewertung/ Auswahl der Optionen Entwicklung konsistenter Optionen Strategische Grundstoss-richtungen Klarheit Outside in & Inside out Erwartungen & Ziele ThJ: Das Vorgehen von ICME lässt sich in 2 Blöcken zusammenfassen. Wichtig war uns eine klare und strukturierte Analyse des Status quo und der Interessenslage. Das sehen wir als die Hausaufgaben der Strategieentwicklung. Wir waren dann neugierig welchen zusätzliche Wert ThinkTools einbringen könnte. Sie sehen hier im Hintergrund den strategischen Lernprozess wie er in ThinkTools abgebildet wurde und als Wissensstruktur genutzt werden kann. TT_Alumni Uni Informatik_Mai 2001

27 Strategisches Weltbild
Die gemeinsam erarbeitete strategische Ausgangslage (“das Weltbild”) führte auf 7 Grundstossrichtungen I - Cost Center – Status Quo II - Re-Integration der PharmaServ in Hauptkunden III - Teil-Integration IV - Marktöffnung – Profitorientierung, Markt-Pricing V - “Freies” Unternehmen (IPO) VI - Verkauf an multionationalen Standortbetreiber VII - Splitting der Aktivitäten mit Integration - Verkauf Wir haben also zusammen mit ICME unsere Hausaufgaben gemacht und auf grund der strategischen Klarheit 7 strategische Grundstossrichtungen entworfen Konsistenzanalyse Sind die einzelnen Handlungselemente einer Option in sich konsistent? Welche Option ist in sich am konsistentesten? Bewertung der Handlungsoptionen Welche Option erfüllt die Ziele am besten? Qualitativ und Quantitativ? TT_Alumni Uni Informatik_Mai 2001

28 Fächer der Optionen öffnen: Den Optionenraum definieren
Entwicklung konsistenter Strategien Fächer der Optionen öffnen: Den Optionenraum definieren Strategieparameter PharmaServ Eigentümer Preis/ Leistung Service Angebot Geographie Make or Buy Markt ... Heutige Gesellschafter Discounter Kundennutzen optimiert Wertorientiert Beste Qualität Profit maximiert Einzel-dienstleister Module Systemlösg. Standort Make Reiner Servicemarkt ... Marburg Region Mix kapazitätsori. Standort-betreiber Deutschland Buy Sta.O.Betreib. + Service Europa Sta.O.Betreib. (Health+Food) Sta.O.Betreib. + Service (Health+Food) Investor (Sta.O. Betreib.) MBO Börsennotiert (IPO) Nun haben wir im Strategie Generator von Think Tools die zur Verfügung stehenden Handlungsfelder, sogenante Strategieparameter definiert Als Strategieparameter definieren wir dabei die von der PharmaServ steuerbaren und das Geschäft beeinflussenden Faktoren; „die Steuerhebel“ des Unternehmens. TT_Alumni Uni Informatik_Mai 2001

29 Entwicklung konsistenter Strategien Strategieparameter PharmaServ
Die Kompatibilitätsmatrix erfasst Wissen auf der Detailebene – Think Tools errechnet die Konsistenz Strategieparameter PharmaServ Eigentümer Preis- Leistung Service Angebot Geographie Make or Buy Markt ... Heutige Gesellschafter Discounter Kundennutzen optimiert Wertorientiert Beste Qualität Profit maximiert Einzel-dienstleister Module Systemlösg. Standort Eigentümer Heutige Gesell. Make Investment Reiner Servicemarkt Kundenorien. ... < Abschreib. Wachstum Investor Erhalten Follower MBO keine Leader Firmen Profil IPO Investor (Sta.O. Betreib.) Marburg Region Mix kapazitätsori. Standort-betreiber ... Cost Center 3 -3 -3 -3 2 -2 3 1 -1 -3 Eingesch. Profit Center MBO Deutschland 1 -1 Buy -3 -1 Sta.O.Betreib. + Service -2 -3 -1 ... 1 2 freies Unternehmen -3 2 1 3 -3 -2 -3 -3 -1 1 3 Division eines Untern. 3 -3 -3 -3 -2 -2 -1 -3 Börsennotiert (IPO) Europa Sta.O.Betreib. (Health+Food) ... Nun haben wir im Strategie Generator von Think Tools die zur Verfügung stehenden Handlungsfelder, sogenante Strategieparameter definiert Eigentümer Heutige Gesellschaften 2 1 -2 2 1 -3 Investor Sta.O.Betreib. + Service (Health+Food) ... 1 2 2 1 3 MBO 1 2 1 2 2 IPO 1 2 -1 3 3 1 TT_Alumni Uni Informatik_Mai 2001 < Abschreibung 3 1 -2 -3

30 Entwicklung konsistenter Strategien
Der Vergleich der Resultate der beiden Gruppen hat die Knackpunkte der Optionen identifiziert 90% der Ergebnisse zwischen “Bauch-” und “Computergruppe” übereinstimmend Die 10% Differenzen sind spannend: Die sachlichen Kernpunkte einer Strategieoption werden herausgeschält – die Strategiediskussion fokussiert sich Unterschiede treten an Schlüsselstellen auf Klärende Diskussionen werden provoziert Der interne Organisationsprozess wird angeregt Die kritischen Punkte liegen dort, wo keine Übereinstimmung herrscht! Die intuitive Ausprägung der Strategieoption unterliegt in der Bewertung Aber: Noch keine Bewertung der Strategie (Fokus nur auf Konsistenz der Option) TT_Alumni Uni Informatik_Mai 2001

31 Beispiel 1: Option I Cost Center (Status Quo)
Entwicklung konsistenter Strategien Beispiel 1: Option I Cost Center (Status Quo) Ergebnis 1: 90% der Ergebnisse zwischen “Bauch-” und “Computergruppe” sind übereinstimmend Ergebnis 2: Die kritischen Punkte (wo keine Überein-stimmung herrscht) werden diskutiert Ergebnis 3: Konsensfindung wird beschleunigt Bei Option 1, der Weiterführung des Status Quo als Kosten Center war der Diskussionspunkt, ob man den Kundennutzen optimieren soll (Bauchgruppe) oder billig Anbieter Qualität bieten soll. Wir definierten die fixen Punkte dieser Option über das Profil Cost Center,Rendite =0, geringe Investition, und Standortbeschränkung auf Marburg. Wie sie sehen haben wir die Konsistenzbewertung im Hintergrund gemacht und daraus rechnet der Computer nun die besten Konsistenzlevel aus. Während der Computer mehrere tausend Kombinationsmöglchkeiten rechnet, können wir die Resultate schon vorweg nehmen. Wir erhalten eine Rangliste mathematisch-konsistenter Kombination, die jedoch nicht mit einer Rangliste von Szenario Optionen verwechselt werden darf. Eine Mathematisch hohe Konsistenz kann auch erreicht werden unter totaler Missachtung der Erfüllung eines Parameters. Dies kann jedoch in kleinen, von weiter hinten kaum lesbaren Balken abgelesen werden. Wenn wir jetzt zu den Resultaten gehen sehen wir, dass die ersten Mathematisch Konsistenten Kombinationen nicht direkt die besten sind, weil sie für den Markt nur schlechte Resultate zulassen. Erst bei Nr.8 haben wir ein ausgeglichenes Bild. Wenn wir nun weiter nach unten fahren, sehen wir den unterschied zur Bauchgruppe, die auf Position 13 kommt und zudem schlechte Resultate für den Marktparameter zeigt Ergebnis 4: Die Qualität der Entscheidungen wird erhöht TT_Alumni Uni Informatik_Mai 2001

32 Beispiel 2: Option IV Marktöffnung
Entwicklung konsistenter Strategien Beispiel 2: Option IV Marktöffnung Die Option 4 wurde von den meisten Kernteammitgliedern als die beste angesehen und bevorzugt. Sie differenziert sich in Profil, Rendite und der geographischen Reichweite. Hier war die Streitfrage beim Thema der Eigentümer. Die Summe unserer Bewertung resultierte in einer Inkonsistenz der Option mit den heutigen Gesellschaftern. Was wiederum das Team im ersten Anlauf nicht nachvollziehen konnte. Wie beim vorangegangen Beispiel entwickelte sich eine fundamentale Diskussion während der auch die Bewertungen noch einmal überprüft wurden und Schritt für Schritt schlossen sich alle dem Think Tools Resultat an. So wurden die einzelen Optionen also durchdiskutiert und man entwickelte ein weiteres Bauchgefühl: Nämlich das Option 4 die beste sei und gewählt werden müsse. Hier würde nun die traditionelle Strategieentwicklung in Ermangelung geeigneter Bewertungsintrumente in die Implementierungsphase gehen. Mit Think Tools beginnt jetzt die Phase der Bewertung. TT_Alumni Uni Informatik_Mai 2001

33 Bewertung und Auswahl der Strategieoption/en
Systematische Bewertung der Strategieoptionen mit vordefinierten Zielkategorien (Stakeholders) Zielkategorien qualitativ und quantitativ Resultate: Zeithorizont Kurzfristig 1/2 Jahr Mittelfristig 3 Jahre Langfristig 5 Jahre Strategie-optionen Jede dieser 7 Stategieoptionen wurde nun bezüglich der Erfüllung der Ziele bewertet. Links sehen sie die vorher besprochenen Strategieoptionen Oben haben wir die Zielkategorien die wir anfangs mit den Anspruchsgruppen abgesprochen hatten. Diese Ziele können nun einen rein Qualitativen, aber auch einen Quantitativen Hintergrund haben. Wir berechnen z.B. den NPV je Option z. B. in einem Excel Modell, und bringen die Resultate hier in die Gesamtbewertung ein. Jedes Ziel wird bezüglich kurz-mittel und langfristiger Wichtigkeit gewichtet auf einer Skala von 1-10. Jetzt wird schrittweise für jedes Ziel die Auswirkung jeder Option bewertet. Wie z.B. wirken sich die Optionen auf das Eigentümerziel „Risikoverminderung“ aus? Hier bewerteten wir mit hoher Zielerfüllung, weil bei einem Verkauf die heutigen Eigentümer kein Risiko mehr tragen ( Langfristig) Alles in allem ergab die Bewertung Option 6 als mittel und langfristig günstigste, während von Option 4 kurzfristig beste Resultate erwartet werden. Bauchgefühl für Option „Marktöffnung“ wurde nur für die kurzfristige Sicht bestätigt Bewertung nützlich und übersichtlich, schnelle Visualisierung hat besonders für die Kommunikation geholfen Das Ergebnis hat einen grossen Stabilitätsgrad, Veränderungen der Gewichtung reagieren logischerweise mehr sensibel Mit der Online Sensitivitätsanalyse beschleunigte Konsensfindung überproportional ( wechsel in Think Tools) Gewichtungen verändern, Einflüsse verändern Direkte Vergleiche zwischen den Optionen anstellen Schrittweise Bewertung jeder Option bezüglich einer einzelnen Zielkategorien und des Zeithorizontes TT_Alumni Uni Informatik_Mai 2001

34 Bewertung und Auswahl der Strategieoption/en
Durch die systematische Bewertung der einzelnen Optionen wurde eine höhere Qualitätsstufe erreicht Die systematische Bewertung der Optionen mit Think Tools zeigt Option VI-„Verkauf“ als mittel- und langfristig beste Lösung, „Management-Lieblingsoption“ IV-„Marktöffnung“ wurde nur für die kurzfristige Sicht bestätigt Systematische Bewertung der Optionen ist Schlüsselerfolgsfaktor – ... ... - mit Think Tools zudem übersichtlich und dank Visualisierung hilfreich für die Kommunikation On-line Sensitivitätsanalyse beschleunigt Konsensfindung überproportional Einzelne Beurteilungen verändern Gewichtungen verändern Neue Zielkategorien einführen Beurteilungen nur für einzelne Stakeholders (ein Kunde, alle Eigentümer, ...) TT_Alumni Uni Informatik_Mai 2001

35 Heute – mit Think Tools: Früher – ohne Think Tools:
Quer-Erfahrungen aus Sicht des Beraters Der Erfahrungsvergleich schält die Vorteile des Strategieentwicklungsprozesses mit Think Tools hervor Heute – mit Think Tools: Schnell - Resultat nach 2 Tagen On-line im Kernteam des Kunden Keine weitere Dokumentation / Aufbereitung mehr notwendig Nachvollziehbar für alle – auch für spätere Präsentation und Diskussion im Verwaltungsrat Zielfokussierte Diskussion um Kernelemente der Strategie – lebendig und konkret Spielerischer Cross-check weiterer Strategieoptionen möglich – auch mit fixieren einzelner Elemente Früher – ohne Think Tools: Langwierige Erarbeitung des Optionenraums - rasche, intuitive Erarbeitung der Strategieoptionen Wenig Diskussion der Stratgieoptionen – man „stolpert“ auch über einzelne Inkonsistenzen eine eher theorielastige Übung Resultate werden eher nicht in Frage gestellt – man möchte „Übung“ nicht nochmals von vorne beginnen Nach jedem Workshop Aufbereitung der Ergebnisse und Dokumentation TT_Alumni Uni Informatik_Mai 2001

36 Konklusion: Höhere Effizienz und bessere Qualität durch
Konklusion: Höhere Effizienz und bessere Qualität durch die Kombination von Prozess und Tool Komplexität und Dynamik im Umfeld nehmen rapide zu und damit auch der Druck auf die Unternehmen: Die Entscheidungsgeschwindigkeit zu erhöhen Nicht an Entscheidungsqualität zu verlieren Traditionelle strategische Planungsansätze werden dieser Situation nicht gerecht Unternehmerische Antwort: Ein bewusst gesteuerter strategischer Lernprozess Mit entsprechender Toolunterstützung ICME entwickelt und implementiert seit Jahren erfolgreich Strategien basierend auf dem integrativen Ansatz strategischer Lernprozesse Think Tools unterstützen in idealer Weise diesen Strategie- entwicklungsansatz In Kombination führt dies - im Vergleich zu den traditionellen Planungsansätzen - zu wesentlich effizienteren und qualitativ besseren strategischen Entscheidungen TT_Alumni Uni Informatik_Mai 2001

37 “Tell me and I will forget. Show me and I will remember.
Konklusion: Die Mitarbeiter proaktiv in den strategischen Lernprozess einbeziehen Eine Strategie zu entwickeln ist ein teamorientierter Prozess. Es braucht das volle Engagement der Mitarbeiter, welche auch für die Implementierung verantwortlich sind. “Tell me and I will forget. Show me and I will remember. Involve me and I will care.” The old Chinese saying goes: TT_Alumni Uni Informatik_Mai 2001