Prozessschritte eines aktiven Portfoliomanagements

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1 Prozessschritte eines aktiven Portfoliomanagements
Abb. 6-1 Prozessschritte eines aktiven Portfoliomanagements Analyse der Portfoliokonfiguration > Perspektiven und Steuerungskriterien 2 Herleitung der Konfigurationsstrategie > Einzelfallentscheide > Szenarien von Soll-Konfigurationen > Stossrichtungen von Portfolioveränderungen 3 Umsetzung der Konfigurationsstrategie > Management der Kapitalallokation > Rollen- und Zielvereinbarungen 4 Analyse der strategischen Geschäftseinheiten > Perspektiven und Kriterien der Einzelbeurteilung 1 Müller-Stewens/Brauer 2009

2 strategischen Geschäfts- einheiten
Abb. 6-2 Perspektiven zur Beurteilung der SGE Analyse der strategischen Geschäfts- einheiten Produkt/Markt- Perspektive Ressourcen- perspektive Wert- perspektive Wettbewerbs- perspektive Müller-Stewens/Brauer 2009

3 Template zur Evaluation einer SGE
Abb. 6-3 Template zur Evaluation einer SGE Produkt/Marktperspektive Wettbewerbsperspektive Ressourcenperspektive Wertperspektive Einzel- betrach- tung Relativer Kundennutzen Preis/Leistungsverhältnis Innovationsgrad (Anteil neuer Produkte am Gesamtumsatz) Effizienz der Innovationspipeline Weitere strategiebezogene Kriterien des Angebots etc. Marktvolumen (Umsatz) SGE-Wachstum/Marktwachstum Marktqualität Ressourcenverfügbarkeit Umfeldsituation Nennung Hauptwettbewerber und interessante Neueintritte Wettbewerbsposition (Nr.) rel. F&E-, Produktions-, Mitarbei- ter- und Marketingpotenzial etc. Beitrag der SGE zur Umsetzung der Vision und Mission Beitrag der SGE zur Erfüllung der Gruppenziele Beitrag der SGE zu den Corporate Initiativen Relevanz der SGE bezüglich der Corporate-Wettbewerbs- vorteile etc. EBIT RONOA/RORAC/ROCE Zielrendite Capex Kriterien zur sozialen Performance etc. Gesamt- betrach- tung Innenumsatzanteil Wissens- /Technologieverwandtschaft Kostensynergien Umsatzanteil mit gemeinsamen Kunden Marktwachstum (CAGR) Marktattraktivität relativer Marktanteil relative Wettbewerbsposition Kompetenz des Corporate Management zum Treffen strategischer Entscheide für die SGE Potenzial für die Schaffung von Mehrwert durch die Corporate- Ebene EVA (operativer) Free Cashflow Betrachtung der Corporate Initiativen Corporate Initiative 1: Corporate Initiative 2: Corporate Initiative 3: Im Budget Nicht im Budget Im Zeitplan Nicht im Zeitplan Zusammen- fassende Betrachtung Gegenwärtig vereinbarte Rolle: Gegenwärtig wahrgenommene Rolle: Rollenerfüllung: Zukünftige Rollenvereinbarung: Wachstumsmotor Cash Champion Turnaroundkandidat Offene Rolle Wachstumsmotor Cash Champion Turnaroundkandidat Erfüllt Nicht erfüllt Wachstumsmotor Cash Champion Turnaroundkandidat Offene Rolle Müller-Stewens/Brauer 2009

4 Gesamtbetrachtung des Geschäftsportfolios
Abb. 6-4 Gesamtbetrachtung des Geschäftsportfolios Perspektive: Produkt/Markt Wettbewerb Ressourcen Wert Kernfrage bei der Gesamt- betrachtung Wie verwandt ist das Angebot der Geschäfte untereinander? In welchem Verhältnis stehen Wachstums- und Ertragsstärke? Was kann das Cor- porate Management zur Wertsteigerung der Geschäfte beitragen? Was hat das Corporate Management als Wertbeitrag der Geschäfte zu erwarten? Steuerungs- kriterium Verbundenheit Ausgewogenheit Strategische Ähnlichkeit Finanzielle Erwartungen Produkt- und Wissens- verwandtschaft; Teilung von Kosten/ Gemeinsame Kunden Marktwachstum/ rel. Marktanteil; Marktattraktivität/ rel. Wettbewerbs- position Geschäfts- verständnis/ Synergiepotenzial Economic Value Added/ Free Cashflow Portfolio- dimensionen Müller-Stewens/Brauer 2009

5 Portfoliomanagement nach Verbundenheitskriterium
Abb. 6-5 Portfoliomanagement nach Verbundenheitskriterium Kern Hoch "One business" mit Potenzial für Differenzierung oder Nischen-Position Getrennte Geschäfte mit Potenzial zur Kostenführung Getrennte Geschäfte "One business" Gilette Sensor und Lady Shaver Bettbezüge und Kopfkissenbezüge Teilung von Kosten Toilettenpapier und Windeln Drucker und Druckerpatronen Elektr. Schachspiele u. Holzschachspiele Getrennte Geschäfte mit Potenzial zum "Bundling" "One business" mit Potenzial zur Substitution Space Shuttle und Fussbälle Gering Hoch Gemeinsame Kunden Anmerkung: Bei der Positionierung vergleicht man die einzelnen Geschäfte zum Kern oder paarweise Bain & Company

6 Portfolio-Matrix (BCG)
Abb. 6-6 Portfolio-Matrix (BCG) Marktwachstum überdurch- schnittlich unterdurch- schlechter als die Hauptwettbewerber besser als die Hauptwettbewerber Fragezeichen Stars Arme Hunde Melkkühe Normstrategie: selektiv vorgehen Normstrategie: fördern, investieren Normstrategie: desinvestieren, liquidieren Normstrategie: Position halten, ernten Relativer Marktanteil Müller-Stewens/Brauer 2009

7 Portfolio von GE im Jahr 1984
Abb. 6-7 Portfolio von GE im Jahr 1984 Nominales 30 jährliches Mobile communications Marktwachstum (1984 - 1994) 25 20 Umsatzanteile: Engineered Military aircraft 2% 23% 15 plastics engines 44% % 31% Lighting (ROW) 10 Small household Semiconductors appliances Commercial Station TV aircraft engines 6.0% Marktwachstum Natural Lighting (USA) resources Aerospace Diese Kreisgröße Major appliances entspricht in - 5 etwa einer Mrd. 0,33 1 3 USD Umsatz im Jahr 1984 GE relativer Marktanteil (1984) (1) Relativer Marktanteil unter 0,33 Boston Consulting Group, Jahresberichte von GE

8 Portfolio von GE im Jahr 1994
Abb. 6-8 Portfolio von GE im Jahr 1994 Nominales 30 jährliches Marktwachstum ( 1994 - 2000 ) 25 Silicones Industrial 20 gas turbines Umsatzanteile: Engineered plastics 8% 52% 15 Network TV GECS (NBC) 11% 29% 10 Station TV 6.0% Marktwachstum 5 Medical Motors/ systems Diese components Lighting USA Kreisgröße entspricht in Major appliances - 5 etwa einer Mrd. USD Umsatz 0,33 1 3 im Jahr 1984 GE relativer Marktanteil ( 1994) Müller-Stewens/Brauer 2009 Boston Consulting Group, Jahresberichte von GE

9 No. 1 or No. 2 „Fix, Sell or Close“
Abb. 6-9 Portfoliomanagement nach Jack Welch No. 1 or No. 2 „Fix, Sell or Close“ Services High Technology Core Müller-Stewens/Brauer 2009

10 Parenting-Matrix Ballast "Ballast Businesses"
Abb. 6-10 Parenting-Matrix sehr gut Ballast "Ballast Businesses" Stammland "Heartland Businesses" Geschäfts- verständnis („Feel“): Wie gut versteht das Corporate Management das Geschäft? "Edge of Heartland" Fremde "Alien Businesses" Wertfalle "Value Trap Businesses" gering Synergienpotenzial („Benefit“): Welche Möglichkeiten bestehen für das Corporate Management einen Mehrwert zu schaffen? hoch Müller-Stewens/Brauer 2009 Goold/Campbell/Alexander (1994)

11 EVA als Basis für Portfolioentscheidungen bei Linde
Abb. 6-11 EVA als Basis für Portfolioentscheidungen bei Linde Werterodierer Aktiviere Werttreiber Wertschaffer Fortfahren Wertvernichter Aktiviere Werttreiber/ Beobachten hinsichtlich Desinvestition Wertlückenschliesser Fortfahren/ Beschleunigen positiv Kleiner als Ziel-EVA negativ Δ EVA (zum Vorjahr) Grösser als Müller-Stewens/Brauer 2009 EVA = Economic Value Added BCG, Linde

12 Baum der Werttreiber bei Linde (I)
Abb. 6-12 Baum der Werttreiber bei Linde (I) Schritt 1 Schritt 2 Schritt 3 Schritt 4 Schritt 5 Market growth Time-to- market Services Price re- alisation New businesses Market growth Share of new businesses Innovative products Price re- alisation Investment growth Share of supply Product complexity New customers Price re- alisation Customer satisfaction Existing businesses Share of supply Customer productivity Existing customers Price re- alisation Delivery reliability Δ EVA ROI Boston Consulting Group, Linde, Stern Stewart

13 Management of receivables
Abb. 6-13 Baum der Werttreiber bei Linde (II) Schritt 1 Schritt 2 Schritt 3 Schritt 4 Schritt 5 ROI Margin Capital turnover Working Capital Assets Non-core assets Capacity utilization Stock Receiv- ables Structures Types of costs Price Quantity Sales Costs Management of receivables Product complexity Material costs Quality Scrap Δ EVA Investment growth Boston Consulting Group, Linde, Stern Stewart

14 Portfoliomgt. auf der Basis finanzieller Erwartungen
Abb. 6-14 Portfoliomgt. auf der Basis finanzieller Erwartungen EVA Economic Value Added Übergewinn über die Kapitalkosten Typ 2: Wertgenerierer- Cash-Verzehrer Watchlist für Wachstum Typ 3: Wertgenerierer- Cash-Lieferanten Wachstum Typ 1: Underperformer- Cash-Verzehrer Watchlist für Desinvestitionen Typ 4: Underperformer- Cash-Lieferanten Performance- Programm Free Cashflow EVA = Gewinn + Zins – Gesamtkapital * Kapitalkostensatz Cashflow (CF) = Differenz zwischen einzahlungswirksamen Erträgen und auszahlungswirksamen Aufwendungen Free Cashflow = CF – Investitionen (deren Durchführung erforderlich ist, damit sich die CF wie im Geschäftsplan dargelegt, realisieren können). In Anlehnung an ThyssenKrupp

15 Finanzieller Wertvernichter
Abb. 6-15 Portfolio zum "Economic & Social Value Added" (1) Werterodierer (2) Wertschaffer (3) Wertvernichter (4) Wertlücken- schliesser positiv negativ Δ EVA (zum Vorjahr) Kleiner als Ziel-EVA Grösser als Δ SVA (zum Vorjahr) Ziel-SVA (A) Sozialer (B) (C) (D) (E) Fragezeichen (F) (G) Finanzieller und sozialer (H) Finanzieller Wertvernichter (I) EVA (2) EVA (1,4) EVA (3) SVA (3) SVA (1,4) SVA (2) Müller-Stewens/Brauer 2009

16 Geschäfts- ausweitung Diversifkation auf breiter Front
Abb. 6-16 Stossrichtungen der Portfolioveränderung Abbau der Märkte Gegenwärtig bediente Neue Abbau von Geschäften betriebene Geschäfte Geschäfte Fokussierung Diversifikation Internationalisierung Lokalisierung Status Quo Rückzug zum Wachstum Geschäfts- fokussierung Markt- ausweitung Geschäfts- ausweitung Rückzug auf breiter Front Diversifkation auf breiter Front 1 2 3 6 7 8 4 5 Müller-Stewens/Brauer 2009

17 Szenarien zur Portfolioveränderung
Abb. 6-17 Szenarien zur Portfolioveränderung Szenario 1 Szenario 2 Szenario 3 Szenario 4 Beschreibung: Was hat man vor? Konsequenzen: Was heißt dies in letzter Konsequenz? Chancen: Was würde dies uns nutzen? Risiken: Welche Probleme/ Risiken bringt dies mit sich? Bewertung Stossrichtungen: Müller-Stewens/Brauer 2009

18 Relative Wettbewerbsposition
Abb. 6-18 Geschäftsportfolio Linde (1970) Hoch 3105 7100 8 40 190 6 100 5 30 4 240 9 240 2140 Strategische Geschäftsfelder: 1: Ackerschlepper und Motoren 2: Anlagenbau und Verfahrenstechnik 3: Flurförderzeuge und Hydraulik 4: Kältetechnik 5: Kühlhäuser 6 : Kühlschränke und Kühltruhen 7: Kolben- und Turbomaschinen 8: Schweißtechnik 9: Technische Gase Bei den Geschäftsfeldern sind die Umsätze 1970 in Mio. DM vermerkt. Markt- attrak- tivität Gering Schlechter als die Hauptkonkurrenten Besser als die Hauptkonkurrenten Relative Wettbewerbsposition in Westeuropa In Anlehnung an Meinhardt (1988) 18

19 Relative Wettbewerbsposition in Westeuropa
Abb. 6-19 Geschäftsportfolio Linde 1987 Hoch 1600 1100 3 9 105 2 850 3 9 2 140 240 4 Markt- attrak- tivität 550 Strategische Geschäftsfelder: 2: Anlagenbau und Verfahrenstechnik 3: Flurförderzeuge und Hydraulik 4: Kältetechnik 9: Technische Gase Bei den Geschäftsfeldern sind die Umsätze 1987 in Mio. DM vermerkt. 4 Gering Schlechter als die Hauptkonkurrenten Besser als die Hauptkonkurrenten Relative Wettbewerbsposition in Westeuropa In Anlehnung an Meinhardt (1988) 19

20 Szenarien zur Portfolioentwicklung bei Linde 2003
Abb. 6-20 Szenarien zur Portfolioentwicklung bei Linde 2003 Szenario I Szenario II Szenario III Szenario IV Produktorientierung beim Gas-Geschäft (gewinn-trächtigste Sparte; ergäbe höheres Branchen-Multiple); Würde den Verkauf der Gabelstaplersparte und des Engineerings vermutlich zur Folge haben.; Eventuell eine große Akquisition erforderlich, um zur Nr. 1 zu werden; Fokus auf Gas als Global Player. Mutation zur Maschinenbau AG; Verbreiterung des Angebots bei der bestehenden Kundengruppe; Verkauf von Gas und Material Handling; Nutzung der Erlöse zum Kauf eines Wettbewer-bers (z.B. MAN oder Heidelberger Druck); Fokus auf Marktposition halten und ausbauen. Flexibler Technologie-Konzern; Beibehaltung von Gas und Material Handling (und eventuell auch Engineering); Zukauf weiterer Technologie-unternehmen; Fokus auf Zusam-menstellung eines Portfolios attraktiver Technologien und Technologie- unternehmen. Alle vier Geschäftsbereiche bleiben erhalten; Dort wird die Produkti- vität gesteigert; Eventuell M&A im Bereich Material Handling; Keine größere Umstrukturierung erforderlich; Konglomeratsabschlag bleibt erhalten; Fokus auf die Verbesserung des operativen Geschäfts. Pure Gas Pure Engineering Technology Holding Status Quo In Anlehnung an Linde

21 Aktienkursentwicklung
Abb. 6-21 Aktienkursentwicklung Erste Gerüchte bzgl. einer Übernahme von BOC Übernahme von BOC offiziell verkündet Verkauf von KION angekündigt Kapitalerhöhung zur Finanzierung von BOC Verkauf der Kältetechnik Müller-Stewens/Brauer 2009

22 Dimensionen von Wachstumsstrategien
Abb. 6-22 Dimensionen von Wachstumsstrategien Richtungen Schichten Ebenen Mechanismen Horizontale Diversifikation Vertikale Diversifikation (rückwärts; vorwärts) Internationale Wachstum im Geschäft Wachstum zwischen den Geschäften Neue Geschäfts- modelle Organisches Wachstum Wachstum mittels strat. Allianzen Wachstum durch M&A Wachstum aus dem Kern Wachstum nahe am Kern Wachstum durch Fähigkeiten- verbundene Diversifikation Wachstum durch Erschaffung neuer Geschäfte Wachstums- dimensionen Wachstum durch unverbundene Diversifikation Müller-Stewens/Brauer 2009

23 Managementimperative
Abb. 6-23 Motive der internationalen Diversifikation Marktimperative Wissensimperative Managementimperative Verlängerung von Produktlebenszyklen u. Umsatzerhöhung Ausländische Institutionen verleihen Zugang zu einzigartigem u. wertvollem Wissen Persönliches Interesse an Internationalisierung (z.B. dann, wenn das Management vom Umsatzwachstum profitiert) Wachstumsgrenzen im Stammland Zugang zu Schlüsselpersonen im F&E fördert Entwicklung u. Innovation Erleichterung des Anwerbens von qualifizierten Arbeitnehmern Zugang zu neuen, ausländischen Produkten erhöht domestische u. internationale Verkäufe Ergebnissteigerung durch bessere ausländische HR Verbesserte Karriereentwicklungsmöglichkeiten Niedrigere Faktorkosten Verstärkung der Wettbewerbsposition durch Zugang zu Schlüsselpatenten Zugang zu knappen, bisher eventuell nicht verfügbaren Ressourcen Partizipation in wissensintensiven Branchen ohne physische Grenzen Politisch, rechtlicher und soziokultureller Wandel in den Märkten Multiplizieren von domestischen Fähigkeiten im Ausland Müller-Stewens/Brauer 2009

24 Geschäftsportfolio der Metro AG
Abb. 6-24 Geschäftsportfolio der Metro AG Metro Portfolio 1996 Metro Portfolio 2000 40% 14% Sonstige/ Immobilien Sonstige SB-Waren- häuser Gastronomie Cash & Carry 30% Lebensmittelflilialbereich Computermärkte Metro gesamt 9% Modemärkte 20% Markt-Performance Metro gesamt Schuhmärkte Markt-Performance Lebens- mitteleinzel- handel Elektronikmärkte Nonfood- Fachmärkte Warenhäuser 10% Möbel- märkte 4% Baumärkte Warenhäuser 0% Versand- handel -5% 5% 10% 15% Großhandel 0% -50% -25% 25% 75% 125% -10% Business-Performance (ROI) Business-Performance (ROI) Müller-Stewens/Brauer 2009

25 Desinvestitions-Transaktionen in Europa 1996-2008
Abb. 6-25 Desinvestitions-Transaktionen in Europa Anzahl Desinvestitionen in Europa Jahr Müller-Stewens/Brauer 2009 Thomson Financial 25

26 Transaktionsstruktur eines Spin-Offs
Abb. 6-26 Transaktionsstruktur eines Spin-Offs Struktur vor der Desinvestition Spin-off durch Zahlung einer Dividende an die Aktionäre der Muttergesellschaft Struktur nach der Desinvestition Aktionäre der Mutter- gesellschaft Mutter- gesellschaft SGE A SGE B Aktionäre der Mutter- gesellschaft SGE A B > 80% Mutter- gesellschaft SGE A Aktionäre der Neues Unternehmen < 20% > 80% LOOK AT TERM PROJECT AND CHOOSE BETTER EXAMPLE! No cash raised for parent but often structured as a tax free transaction; parent share holders are obliged to exchange their shares (daughter for parent) Parent distributes shares in the spun-off subsidiary to its own shareholders on a pro rata basis. Parent shareholders own two securities that of the parent and of the spun-off subsidiary. Contrary to the carveout, it leaves the portfolio decision to its shareholders. Major Characteristics of Spin-offs: Parent distributes shares in the spun-off subsidiary to its own shareholders on a pro rata basis -> two separate public corporations with (initially) the same proportional equity ownership No cash raised for parent but often structured. But transaction is treated as a stock dividend and a tax-free exchange. Parent stockholders create new board and TMT Parent usually maintains temporary ties with spun-off unit. The creation of an independent company through the sale or distribution of new shares of an existing business/division of a parent company. A spinoff is a type of divestiture. Businesses wishing to 'streamline' their operations often sell less productive, or unrelated subsidiary businesses as spinoffs. The spun-off companies are expected to be worth more as independent entities than as parts of a larger business Spin-offs are pro rata stock dividends, usually tax free, that distribute subsidiary ownership to shareholders of the parent firm. Thus, there is no element of external financing. A spin-off creates a standalone public entity that is administratively and financially independent of the parent. Müller-Stewens/Brauer 2009

27 Elemente eines strategischen Konzepts
Abb. 6-27 Elemente eines strategischen Konzepts Struktur vor der Desinvestition Equity Carveout durch Börsengang (IPO) Struktur nach der Desinvestition Minority (Majority) Carveout Aktionäre der Mutter- gesellschaft Neue Aktionäre SGE A Primary Share Offering Secondary Mutter- gesellschaft Neues Unternehmen € Aktionäre der Mutter- gesellschaft Mutter- gesellschaft SGE A SGE B Aktionäre der Mutter- gesellschaft Neue Aktionäre SGE A Mutter- gesellschaft Neues Unternehmen € < 50% (> 50%) > 50% (< 50%) I took Siemens until March 2006 to fully exit the semiconductor business. Four steps were taken – responsible for the drawn-out exit was the unfavourable stock-climate which set in in Just three months after Infineon’s flotation on the German stock-market on March 12, 2000. Other example Hewlett Packard carving out Agilent Inc. in 1999. Sometimes also called partial IPO 1. Sometimes known as a partial spinoff, a carve out occurs when a parent company sells a minority (usually 20% or less) stake in a subsidiary for an IPO or rights offering. 2. Where an established brick-and-mortar company hooks up with venture investors and a new management team to launch an Internet spinoff. Equity carveouts are sometimes also called equity offerings (EO) (e.g., in Vijh, 2002). In a partial equity carveout, the parent typically retains a controlling interest in the subsidiary and raises fund through the public sale (IPO) of unseasoned equity claims on the subsidiary’s operations. Such an offering generates cash for the parent firm that has a claim only to the carved out unit’s cash flows. In most cases the parent company will spinoff the remaining interests to existing shareholders at a later date when the stock price is much higher. Also known as a "carveout" or an "equity carve out.“ PECO is used to have the parent remain committed. Müller-Stewens/Brauer 2009

28 Rollenzuweisungen für die Geschäftseinheiten
Abb. 6-28 Rollenzuweisungen für die Geschäftseinheiten Wachstumsmotor Cash-Champion Turnaroundkandidat Kriterien zur Rollen- zuweisung Hierarchie strategischer Ziele Hierarchie finanzieller Steue- rungs- regeln Hoher Beitrag zum Wachstum der Gruppe Potenzial für positiven zukünftigen Cashflow ab Jahr 4 und für einen RONOA > WACC Verfügt über Portfolio an zukunfts- trächtigen Technologien Umsatzwachstum > 8% Erreichung führender Markposition: Mindestens Nr. 3 Mfittelfristig übersteigt die Rendite deutlich die Kapitalkosten NPV-Business Plan > 0 Jahr 1-4: FCF < 0 akzeptiert RONOA < RONOA als bei Cash Champions wird akzeptiert. Ab Jahr 5 erwartet: FCF > 0 Watchlist für Wachstum CapEx > Operating Cashflow Durchführung von M&A zur Erreichung einer führenden Marktposition Sofortmaßnahmen (z.B. Asset Sales) zur Gewinnung von Handlungsfreiheit Szenarien erarbeiten Profitabilitätssteigerung oder Ausstieg FCF > 0 halten Optimierung des FCF Payback Investitionen < 3 Jahre Minimierung der Cash- und Profitabilitätslasten Restriktive Investitionsplanung Keine Wachstumsinvestitionen M&A nur um strategische Lösungen zu erzielen Wesentliche Tragsäule der Profitabilität des Unternehmens Quellen für Cash zur Finanzierung der Wachstumsträger Umsatzwachstum > 1% Verteidigung der Marktposition CapEx < Operating CF Sicherung eines positiven Cash-Beitrags für das Unternehmen M&A zum Verteidigen der Marktposition RONOA > Gruppen-durchschnittsziel > Zielrendite FCF (über 3-Jahresschnitt) > 0 Optimierung des FCF Payback Investitionen < 5 Jahre Stagnierendes oder schrumpfendes Marktwachstum Subkritische Marktposition Müller-Stewens/Brauer 2009 Legende: RONOA = Return on Net Operating Assets; WACC = Weighted Average Cost of Capital; NPV = Net Present Value; FCF = Free Cashflow; CapEx = Capital Expenditure

29 Portfoliomanagement bei Siemens
Abb. 6-29 Portfoliomanagement bei Siemens Automation and Drives Power Generating Medical Solutions Power Transmission and Distribution Industrial Solutions and Services Transportation Systems Osram Siemens Building Technologies Siemens VDO Automotive Siemens Business Services Profiteers Investitionsquote¹ leicht über 100% Top Groups Investitionsquote¹ signifikant über 100% High Growth Groups Investitionsquote¹ über 100% Substance Keepers Investitionsquote¹ signifikant unter 100% hoch niedrig Kapitaleffizienz Siemens- Durchschnitt 1 x BIP² Welt 2 x BIP² Welt Organisches Wachstum Grösse der Kreisfläche = Wertbeitrag des Geschäftsbereichs.; 1) Sachanlageinvestitionen/Abschreibungen. 2) Bruttoinlandsprodukt. Capital (2007), Nr. 10

30 Portfolioorientierte Ressourcenallokation im MGU
Abb. 6-30 Portfolioorientierte Ressourcenallokation im MGU Zentrale legt Ressourcen-verteilung fest Portfolioposition entscheidet über Genehmigung der Investitionen SGE entwickeln Investitions-pläne gemäss Portfolio-richtlinien Zentrale kontrolliert Einhaltung der Investitions-richtlinien und Performance Ausweitung Portfolio-Allokation auf nicht monetäre Ressourcen Entwicklungsgrad Portfoliomanagement-System Müller-Stewens/Brauer 2009

31 Stamm- & Nischengeschäft Desinvestitionsgeschäft
Abb. 6-31 Portfoliologik der Novartis AG Ergebnis/ Wachstum/ Potenzial Niedrig Hoch Marktanteil Beispiele: Spektrenphysik-Laser, Feuerlöschmittel, Wasserauf-bereitungschemikalien Strategie: Desinvestieren, vor allem falls kein Fit mit Novartis-Kernkompetenzen besteht Beispiele: Selbstmedikation, Diagnostik, Sehhilfen Strategie: Aggressive Investments, um Marktführerschaft zu erreichen (falls Geschäft zu den allgemeinen Norvartis-Kernkompetenzen passt) Beispiele: Pharma, Additive Strategie: Investments wenn nötig, um Marktposition in wachsendem Markt zu halten; Schwerpunkt auf Innovation Beispiele: Farbstoffe, Polymere, Pigmente Strategie: Starke Cash-Orientierung; Investitionen nur beschränkt; fokussiert auf Profitabilitätssteigerung Wachstumsgeschäft Stamm- & Nischengeschäft Desinvestitionsgeschäft Kerngeschäft Müller-Stewens/Brauer 2009

32 Regeln zur Ressourcenallokation bei Novatis
Abb. 6-32 Regeln zur Ressourcenallokation bei Novatis Akquisitionen Genehmigung von Zukäufen stark beschränkt Stammgeschäfte Wachstumsgeschäfte Ausnahmen nur in einzelnen Bereichen möglich Kerngeschäfte Nischengeschäfte Ausnahmen nur bei außerordentlichem Wertbeitrag Nischengeschäft: Profit Kerngeschäft: Cashflow Investitionen Explizite Berücksichtigung Portfolio-Rolle bei Bewertung Investitionen Stamm- und Wachstums-geschäfte mit klarer Priorität höchster Capex-Anteil Wachtumsinvestitionen Paybackzeit: 7-10 Jahre Kerngeschäfte eher nachrangig niedrigster Capex-Anteil Effizienzinvestitionen Paybackzeit: 2-3 Jahre (wie alle restlichen Kategorien) Personal Informelle Allokation von Managern zu Geschäften nach Portfoliologik, z.B. Wachstumsgeschäfte: "Strategen", "Verkäufer" Kerngeschäfte: "Optimierer", "Kostendrücker" Müller-Stewens/Brauer 2009

33 Grundlogiken und Portfoliosteuerungskriterien
Abb. 6-33 Grundlogiken und Portfoliosteuerungskriterien Ausgewogen- heit Strategische Ähnlichkeit Finanzielle Erwartungen sehr geeignet begrenzt kaum un- Legende: Portfolio-Optimierer Vertikaler Optimierer Horizontaler Optimierer Verbundenheit Möglichkeit zur schnellen Rekonfiguration des Portfolios Relativ einfache Feststellung des geeigneten Ein- und Ausstiegszeitpunkts Nutzung der Kernfähigkeiten: Heben finanzieller Synergien und finanzielle Führung Starke Reduktion der Komplexität und Vertrauen auf (Schein-)Objektivität der finanziellen Kennzahlen Nutzung der Kernfähigkeiten: Heben operativer Synergien Gefahr von träger statt aktiver Portfoliopolitik (weniger stark atmendes Portfolio) Charakteristika Nutzung der Kernfähigkeiten: Restrukturierung und Treiben von zentralen Themen Schaffung einer Organisation von „Geschäftssatelliten“ ohne gemeinsame Identität Exzessiver Wettbewerb zwischen den Geschäften Langfristige Minderung der Innovationsfähigkeit durch Erzeugung einer Monokultur Müller-Stewens/Brauer 2009

34 Elemente eines strategischen Konzepts
Abb. 6-34 Elemente eines strategischen Konzepts Konfiguration Einzelbetrachtung der Geschäfte Integrierende Gesamtbetrachtung des Geschäftsportfolios Portfolioveränderungen Mechanismen Rückzug Direkter Verkauf (Trade Sale) Spin-off Carveout (Börsengang/IPO) Schließung/Liquidation Dual Track Share-Deal Cash-Deal Asset-Deal Organisches Wachstum Strategische Allianzen Mergers & Acquisitions Wachstum Richtungen Horizontale Diversifikation Vertikale Diversifikation Internationale/geographische Diversifikation Vorwärts Rückwärts Schichten Wachstum aus dem Kern Wachstum nahe am Kern Wachstum durch Fähigkeiten-verbundene Diversifikation Wachstum durch unverbundene Diversifikation Wachstum durch Erschaffung neuer Geschäfte Ebenen Wachstum im Geschäft Wachstum zwischen den Geschäften Wachstum durch neue Geschäftsmodelle Portfolio- steuerungs- kriterien Verbundenheit Ausgewogenheit Strategische Ähnlichkeit Finanzielle Erwartungen Müller-Stewens/Brauer 2009