Beiräte in mittelständischen Familienunternehmen

Präsentation zum Thema: "Beiräte in mittelständischen Familienunternehmen"—  Präsentation transkript:

1 Beiräte in mittelständischen Familienunternehmen
18. Oktober 2010 Hotel Bayerischer Hof - München

2 Beiräte in mittelständischen Familienunternehmen
Ein Freund für alle Fälle “Kaum ein Mittelständler kann es sich noch leisten, auf den Beirat zu ver-zichten. Von der Internationalisierung bis zum Generationswechsel unterstützt der Beirat das Management und die Ge-sellschafter dabei, den Erfolg des Unternehmens nachhaltig zu sichern.” Das Unternehmer Magazin der Deutschen Bank Heft , Seite 9 ff

3 Beiräte in mittelständischen Familienunternehmen
Wesentliche Ergebnisse der Studie “Der überwiegende Teil (75 %) der Aufsichtsräte beschäftigt sich bereits regelmässig mit den gesetzlichen Über-wachungsaufgaben, wobei der Zeitanteil bei etwa 50 % liegt.” “Positive Resonanz der Konkretisierung zu den Überwachungsaufgaben bei gleich-zeitig befürchteter zunehmender Regu-lierung.”

4 Beiräte in mittelständischen Familienunternehmen
Große Familienunternehmen sind führend Laut einer Studie der Intes-Akademie für Familienunternehmen aus 2009, haben inzwischen 80 Prozent der Familien- unternehmen mit mehr als 125 Millionen einen Beirat eingerichtet. Kleinere Betriebe bis 25 Millionen Euro Umsatz dagegen hinken in Deutschland hinterher – hier verfügt gerade mal ein Drittel über ein Beratergremium. Unabhängig vom Umsatz zeigt sich laut Intes-Umfrage dabei ein klarer „Trend zur Professionalisierung“: Hatten bei einer Umfrage sechs Jahre zuvor gerade sieben Prozent der Gremien volle Kontrollkompetenzen wie ein Aufsichtsrat, so sind es heute schon etwa 20 Prozent. Die Studie ist zum Preis von 29,90 € bei der INTES Akademie für Familienunternehmen unter der Telefonnummer 0228/ oder online unter erhältlich.

5 Beiräte in mittelständischen Familienunternehmen
Wirksame Aufsichtsrats-/Beiratsgremien – die Arbeitsweise ist entscheidend Artikel von Dr. Heinz J. Klöpper BOARD report -Personen - Positionen – Hintergründe, Ausgabe 3/10 Seite 48 ff

6 Beiräte in mittelständischen Familienunternehmen
Professionelle Beiräte in Familienunternehmen Die meisten Beiräte in Familienunternehmen sind nicht so professionell ausgestaltet wie ihr Pendant, die Aufsichtsräte in Publikums-gesellschaften. Damit Beiräte professionell agieren, dadurch zur effektiven und effizienten Erfüllung der ihnen übertragenen Aufgaben und somit zum nachhaltigen Erfolg des Familien-unternehmens beitragen, sind die maß-geblichen Stellhebel situationsadäquat ein-zustellen. Relevante Stellhebel sind Struktur, Zusammensetzung, Kompetenz und Instrumente. Der Aufsichtsrat, Heft , Seite 127 ff

7 Beiräte in mittelständischen Familienunternehmen
Dipl.-Ökonom, Steuerberater, Wirtschaftsprüfer Rudolf X. Ruter Leiter des Arbeitskreis “Nachhaltige Unternehmensführung” in der Schmalenbachgesellschaft Deutschland e.V. Schwerpunkt Themen: Stärken eines Familienunternehmen Unternehmensverantwortung Nachhaltige Unternehmensführung Aufgaben und Auswahl von Beirats-mitgliedern Tugenden eines ehrbaren Beirats

8 Stärken eines Familienunternehmens
Familien-Geschäftsf. Gesellschafter Familien-Gesellschafter Familien-Geschäftsführer Geschäfts-führender Fremd-Gesellschafter Familie Fremd-Gesellschafter Geschäftsführung

9 Reichweiten der Verantwortung in Unternehmen
ökonomisch rechtlich sozial Zwingende Vorschriften Quasi-gesetzliche Vorgaben Freiwillige Vorgaben Wirtschaftlichkeit Steuergesetze CG Kodex Firmenrichtlinien Work-/Life-Balance Gewinne Aktiengesetz UN Global Compact Selbst-Verpflichtungen Lebenslanges Lernen Lieferanten Strafgesetzbuch OECD Code of Conduct GROW Marktpräsenz IFRS/US-GAAP SA 8000 Value Statement Healthcare etc. etc. etc. etc. etc.

10 Nachhaltige Unternehmensführung
Nachhaltigkeit Corporate Governance Einhaltung des Deutschen Corporate Governance Codex, Value Statement, Anti-Korruption, etc. Corporate Social Responsibility Triple Bottom Line Ökonomische Verantwortung Wertschöpfung, Sicherstellung der Liquidität, Gewinnen von Marktanteilen und Kunden, etc. Ökologische Verantwortung Umweltmanagement-system, Abfall-management, Green IT, CO2, Travel Management, etc. Soziale Verantwortung Diversity, Work-Life-Balance, Healthcare, Mitarbeiterverantwortung, Lebenslanges Lernen, etc. Corporate Citizenship Spenden, Sponsoring, Stiftungen, Kulturförderung, Bildungsprojekte, Humanitäre Hilfsprojekte, etc. Quelle: Ernst & Young

11 Nachhaltigkeit sollte „Chefsache“ sein
Klartext von Prof. Dr. Claus Hipp Geschäftsführender Gesellschafter, HiPP-Unternehmensgruppe "Nachhaltigkeit hat schon seit vielen Jahren eine zentrale Bedeutung bei HiPP. Wir ver-stehen unter Umweltschutz den Schutz der Schöpfung, d.h. die nachhaltige Verbesserung un-serer Lebensbedingungen und Schonung der Ressourcen für spätere Generationen. Ein gutes soziales Umfeld bei den Mitarbeitern ist genauso wichtig wie die nachhaltige Ertragskraft des Unternehmens." Quelle:

12 Exkurs: Das Leitbild des ehrbaren Kaufmanns
Das Leitbild des ehrbaren Kaufmanns hat eine lange geschichtliche Tradition… Für den ehrbaren Kaufmann sind Moral und Wirtschaftlichkeit kein Gegensatz sondern Bedingung geht die Mehrung des eigenen Wohl-stands mit dem des gesellschaftlichen Wohlstands einher bedeutet Wirtschaftlichkeit das nach-haltige Schaffen von Werten “ … Mein Sohn, sei mit Lust bei den Geschäften am Tage, aber mache nur solche, dass wir bei Nacht ruhig schlafen können! ” Thomas Mann „Die Buddenbrooks“ Glaubwürdigkeit Ethische Standards haben überregionale Gültigkeit Gezielt Geschäftspartner suchen Auch „Nein“ sagen Produkte und Organisationsmethoden, deren Preis der Leistung entspricht

13 Beirat – Aufgaben und Auswahl
Einordnung des Beirats Der Beirat als fakultatives Organ Der schuldrechtliche Beirat Der organschaftliche Beirat Familien-Geschäftsf. Gesellschafter Familien-Gesellschafter Familien-Geschäftsführer Geschäfts-führender Fremd-Gesellschafter Familie Fremd-Gesellschafter Geschäftsführung Mindestinhalte (geregelt in Statuten): Errichtung des Beirates Bestellung der Beiratsmitglieder Der Beiratsvorsitzende Einberufung und Durchführung von Sitzungen Beschlußfassung Fehlerhafte Beiratsbeschlüsse Bestellung der Beiratsmitglieder: Anzahl: keine verbindliche Vorgaben (in Analogie AktG/GmbHG: 3 Mitglieder) überschaubar und ungerade Anzahl (Pattsituationen) Persönliche Vorraussetzungen: Motiv ist Gewinnung externen Rats und Sachkunde unabhängiger Dritter (natürliche, unbeschränkt geschäftsfähige Personen Inkompatibiltäten und Interessenkollisionen (Konkurrenztätigkeit) sind möglich Arten der Bestellung: Wahl Gesellschafterversammlung oder Entsendung ; Amtszeit freie Entscheidung Gesellschafter und Beendigung durch Ablauf Periode/Abberufung Beiratsvorsitzende: häufig gesondert zu wählen (in Regel aus der Mitte des Beirats) Aufgaben: Einberufung, Sitzungsleitung, Durchführung Beiratsbeschlüsse und deren Protokollierung sowie Abgabe und Entgegennahme von Willenserklärungen Einberufung und Durchführung von Sitzungen: Geschäftsordnung des Beirats Durch den Vorsitzenden mit angemessenem zeitlichen Vorlauf und Angabe Tagesordnung wenn Wohl der Gesellschaft es erfordert (regelmäßiger Turnus) meist 3-6 planmäßige Sitzungen pro Jahr teilnahmeberechtigt sind lediglich Beiratsmitglieder (Zulassung Dritter möglich) Beschlußfassung: erfordert ordnungsgemäße Ladung Regelung über Quorum und deren Nichterreichung sind notwendig Nur Mitglieder des Beirats stimmberechtigt (wenn geregelt, ist Stellvertretung möglich) Verfahren: grundsätzlich offen und bei einfacher Mehrheit (andere Regelungen möglich) Nur ausdrückliche Beschlußfassung (z.B. keine stillschweigende), die zu protokollieren ist; bei Außenwirkung bekanntmachen, z.B. Geschäftsführer

14 Aufgaben eines Beirats

15 Auswahl eines Beirats Beratungsaufgaben Überwachung/ Kontrolle der Geschäfts-führung Wahrnehmung von Gesellschafter-rechten Sonderaufgaben Repräsentationsaufgaben “Wenn Du ganz nach oben willst, musst Du alles aus dem Weg räumen. Auch Deinen Vater, mein Sohn.”

16 Exkurs: Zeitlicher und finanzieller Aufwand
In Abhängigkeit der Ausgestaltung des “Beiratshauses” Beratungsaufgaben Überwachung/ Kontrolle der Geschäfts-führung Wahrnehmung von Gesellschafter-rechten Sonderaufgaben Repräsentationsaufgaben Kosten der Einrichtung des Beirates Jährliche Kosten des Beirates Vergütung der Beiratsmitglieder Rechtsanspruch Vergütungshöhe und Vergütungsart Auslagenersatz Sonstige Kosten Kosten für Informationsversorgung Kosten der Beiratssitzungen Kosten der “eigenen” Zeit Gesamtkosten des Beirates Kosten der Einrichtung: erstmalige Einrichtung erfordert externe Berater zur Gestaltung und Auswahl Jährliche Kosten: Vergütung: abhängig von Art und Umfang Beiratstätigkeit und wirtschaftlicher Lage Rechtsanspruch: wenn keine einzelvertragliche Regelung oder Gesellschafterbeschluß ergibt sich Rechtsanspruch aus § 611 Abs.1 BGB (Dienstvertrag) bzw. Analogie §113 AktG (Grundsatz der Entgeltlichkeit)) Vergütungshöhe und -art: Grundsatz der Leistungsgerechtigkeit ; mögliche Arten: Jährliche Festvergütung: 60-80% aller FU, einfache Handhabung 2. Erfolgsorientierte V. klare Regelungen da sonst Konfliktpotential; analog zu erfolgsorientierten Vergütung der Geschäftsführer 3. Zeitabhängige V. Auslagenersatz: unstrittig sind Kosten für Verpflegung, Übernachtungen, Reisen, Kommunikation Regelungen schaffen für: Hilfskräfte, externe Berater, Fort- und Weiterbildung, Sonstige Kosten: Informationsversorgung: zusätzliche Auswertungen, Analysen und Darstellungen für Beiräte Kosten der Beiratssitzung: abhängig vom „Repräsentationsstandard“, der räumlichen Situation und den Reisekosten Kosten der eigenen Zeit: effektive und effiziente Kommunikation aller Beteiligten hängt von der Intensität der Kommunikation ab; Arbeitszeit der Nicht-Beiratsmitglieder berücksichtigen Gesamtkosten des Beirats: Kosten zur Einführung und laufende Kosten in Relation zum existenziellen und strategischen Nutzen sehen.

17 Tugenden eines ehrbaren Beirats
Unternehmen als Wertesystem Werthaltungen für eine nachhaltige Unternehmens-führung Tugenden eines ehrbaren Beirats Der Beirat als Garant Familien-Geschäftsf. Gesellschafter Familien-Gesellschafter Familien-Geschäftsführer Geschäfts-führender Fremd-Gesellschafter Familie Fremd-Gesellschafter Geschäftsführung

18 Unternehmen als Wertesystem
Unternehmen können nicht nur als Organigramm, sondern auch als Set von Werten beschrieben werden. Sie verleihen dem Unternehmen eine abgrenzbare Identität. Aber: Verhaltensstandards sind deshalb weder von allen möglichen wünschenswerten Werten bestimmt, noch sind sie ein Hort der Moralität in der Organisation. Sie beschreiben keinen Ist-Zustand, sondern sind eine Absichtserklärung und ein Selektionskriterium für Entscheidungen in Konfliktsituationen. Leistungswerte Nutzen Kompetenz Leistungsbereitschaft Flexibilität Kreativität Innovationsorientierung Qualität Kommunikationswerte Achtung Zugehörigkeit Offenheit Transparenz Verständigung Risikobereitschaft Kooperationswerte Loyalität Teamgeist Konfliktfähigkeit Offenheit Kommunikations-orientierung Moralische Werte Integrität Fairness Ehrlichkeit Vertragstreue Verantwortung Werteklassen, zusammengefasst aus einer Analyse amerikanischer und deutscher Firmenstandards. In Anlehnung an: Wieland, Josef (2004). Wertemanagement, Erfolgsstrategien einer modernen Corporate Governance.

19 Nachhaltigkeit und Werteorientierung müssen im Unternehmen etabliert und gelebt werden
Klartext von Prof. Dr. Dr. Ulrich Hemel Geschäftsführender Gesellschafter, Strategie und Wert Beratungs- und Beteiligungs-GmbH „(…) Nachhaltigkeit ist ein großes Wort. In der Praxis geht es oft um kleine Schritte: Da geht es um die Analyse von Prozessen und Ressourcenverbräuchen, aber auch um "nachhaltige Unternehmensführung" durch einen guten Mix zwischen Alt und Jung und zwischen unterschiedlichen Fähigkeiten. Für mich ist Nachhaltigkeit vor allem dort spürbar, wo es um eine werteorientierte Unternehmenssteuerung geht, wo das Führungsteam und die gesamte Belegschaft Werte nicht nur im Munde führen, sondern auch leben und sie sogar auf ihre Strategie beziehen. Mit welchen Werten können und wollen wir die Zukunft gewinnen? Welche Handlungsweisen kommen für uns nicht in Frage? Wo können wir uns in puncto Nachhaltigkeit noch verbessern? Und welchen noch so kleinen Beitrag können wir leisten, um einer "nachhaltigen" Unternehmenskultur noch stärker zum Durchbruch zu verhelfen? Denn es ist nach wie vor eine große Herausforderung, Nachhaltigkeit und Werteorientierung als Themen für die Unternehmenssteuerung zu etablieren. Aber es geht, wenn auch mühsamer, als es unsere Begeisterung vermuten würde! Nachhaltigkeit muss eben selbst sehr "nachhaltig" und auch langfristig verfolgt werden - sonst wird es zur modischen Eintagsfliege!“

20 Werthaltungen für eine nachhaltige Unternehmensführung 10 Fragen des Beirats zum Thema Nachhaltigkeit Entsprechen unsere operativen Geschäftsprozesse dem Grundgedanken der Nachhaltigkeit bzw. des nachhaltigen Wirtschaftens? … Welchen Nachweis erbringt unser Unternehmen, dass es zum Nutzen der Gesellschaft und nicht auf ihre Kosten existiert? … Was sind unsere Nachhaltigkeitsziele?... Was sind die fünf größten Nachhaltigkeitsrisiken für unser Unternehmen? … In welchen Dokumenten oder Richtlinien (z.B. Code of Conduct, Code of Ethics) ist das ethisch korrekte Verhalten der Mitarbeiter geregelt und wie werden diese intern und extern kommuniziert?... Welche Empfehlungen bezüglich der Verbesserung des nachhaltigen Wirtschaftens hat der Abschlussprüfer im Management Letter für die Geschäftsleitung bereits eröffnet?... „Walk the talk“ – inwiefern stimmt die Außendarstellung mit dem Geschäftsalltag des Unternehmens überein und wie kann diese Aussage qualitativ belegt werden? … Wo werden in unserem Geschäftsbericht die folgenden Nachhaltigkeitsthemen dokumentiert: Chancengleichheit, Diversity Management, Identifizierung von relevanten Anspruchsgruppen, Klima- und demografischer Wandel, Product Carbon Footprint, Wasser, Energieeffizienz, Ressourceneinsparung, etc.?... Wie schätzen Sie die Qualität unseres Nachhaltigkeitsberichts, der zugrunde liegenden Prozesse und Kontrollen im Vergleich zu anderen Unternehmen ein?... Welche ökologischen, sozialen und ethischen Kriterien wurden bei der Auftragsvergabe an den Wirtschaftsprüfer berücksichtigt? … DER AUFSICHTSRAT, Heft 02/2010 Seite 20 ff

21 Tugenden eines ehrbaren Beirats
Der ehrbare Kaufmann sieht Moral und Wirtschaftlichkeit nicht als Gegensatz, sondern als Bedingung; Wirtschaftlichkeit bedeutet das Schaffen nachhaltiger Werte Dies erfordert zum einen eine entsprechende fachliche Qualifikation von Beiräten, um hinzukommende Verantwortungsdimensionen professionell ausfüllen zu können… …und neben dem wirtschaftlichem Fachwissen persönliche Kompetenzen. Handeln im Sinne einer Good Corporate Governance Verantwortung für die Balance zwischen den legitimen Ansprüchen aller Stakeholder Konzentration auf gesetzlichen Auftrag (Kontrolle, Überwachung und Beratung des Vorstandes in nachhaltiger Sicht) Informationsfluss zwischen Beirat und Vorstand/Geschäftsführung optimieren Unabhängigkeit der Beirats-Mitglieder oder zumindest Transparenz der Abhängigkeiten darstellen Jedes Einzelmitglied kümmert sich um Compliance Ausreichendes Zeitbudget Akzeptanz persönlicher Haftung Ehrlichkeit Vorsicht Fähigkeit, Vertrauen zu schaffen Wahrung von Geschäftsgeheimnissen Wagemut im richtigen Moment Friedensliebe Ernsthaftigkeit Höflichkeit Klugheit Ordnung gute Erscheinung und nicht zuletzt eine gute Erziehung Es geht um eine generelle Bewusstseinsänderung bzw. um einen mentalen Führungswechsel der ein anderes Wertesystem zugrunde legt. 21

22 Werthaltungen für eine nachhaltige Unternehmensführung – der Beirat als Garant
Die Bedeutung der Fragestellungen um nachhaltige Unternehmensführung wächst. Nachhaltigkeit ist der Aspekt guter Unternehmensführung – nicht nur, um gesellschaftliche Glaubwürdigkeit wiederzugewinnen. Die rechtliche Ausgestaltung von Nachhaltigkeit ist noch nicht erkennbar, jedoch weisen die Diskussionen darauf hin, dass ein kodifizierter Rahmen entwickelt wird. Sicher ist ein moralischer Appell an die Unternehmen, ihrer Verantwortung im Kontext der Nachhaltigkeitserwartungen nachzukommen. Eine effektive Integration von Nachhaltigkeit bedarf einer entsprechenden gemeinsamen Wertebasis, die im Unternehmensalltag (vor)gelebt wird. Eine Umsetzung der Unternehmenswerte in der Organisation ist ebenso essentiell wie der Stellenwert von Werten bzw. Nachhaltigkeit als „Chefsache“. Die Rolle des Beirats als moralisch-ethische Instanz steigt. Er wird auch in diesem Kontext als Sparringspartner und Berater der Geschäftsleitung fungieren. Um dies professionell auszufüllen, bedarf es eines ehrbaren Beirats mit wirt-schaftlichem Fachwissen, verantwortlicher Persönlichkeit und humanistischer Bildung 22

23 www.aknu.org Sprechen auch Sie Klartext!
Sie können sich bei der Formulierung Ihres Klartextes an folgende Fragen orientieren: Warum ist Nachhaltigkeit gerade für Ihr Unternehmen / Ihren Verantwortungsbereich von zentraler Bedeutung? Welche (positiven) Erfahrungen haben Sie gemacht? Was ist Ihre Motivation, sich für Nachhaltigkeit zu engagieren? Was sind die zentralen Herausforderungen und wie können diese gelöst werden?   Wie haben Sie es konkret geschafft, Nachhaltigkeit in Ihrem Unternehmen zu verankern bzw. die oben angesprochenen Herausforderungen zu meistern? Senden Sie Ihr Klartext inklusive eines elektronischen Porträts von Ihnen an

24 Beiräte in mittelständischen Familienunternehmen
Rudolf X. Ruter Wirtschaftsprüfer / Steuerberater Leiter des Arbeitskreis „Nachhaltige Unternehmensführung“ in der Schmalenbachgesellschaft Deutschland e.V. Mobil Fax Internet

25 Ausgewählte weitere Literaturhinweise – siehe auch www.ruter.de
Leibinger, Berthold Prof. Dr.-Ing. (2006) „Der ehrbare Kaufmann – Auslaufmodel oder Leitbild in einer globalen Wirtschaft?“ Vortrag bei der Festveranstaltung anlässlich der 100-jährigen Gründungsfeier der Wirtschafts-wissenschaftlichen Fakultät der Humbold-Universität zu Berlin (Oktober 2006) Höffe, Otfried Prof. Dr. Dr. h. c. (2008) „Soziale Verantwortung von Unternehmen. Rechtsphilosophische Überlegungen“; 7. CSR-Newsletter von Ernst & Young; Mai 2008 Sywottek, Christian (2004) „Macht‘s gut“; Zeitschrift - Brand eins (10/2004) Reim, Martin (2007) „Soziale Verantwortung von Unternehmen“, Süddeutsche Zeitung (2007) Wenzel, Kirsten (2007) „Wie Masche sich von Ernst unterscheidet“, Financial Times Deutschland (2007) Wedekind, Carolin (2007) „Norm fürs Gewissen“, Financial Times Deutschland (2007) Klink, Daniel (2007) „Vom ehrbaren Kaufmann zum ehrbaren Manager“, Handelsblatt (2007) Hank, Rainer (2007) „Die Geburt der Firma und die Macht ihrer Manager“, Frankfurter Allgemeine Zeitung, (2007) Albach, Horst (2007) „ Betriebswirtschaftliche Lehre und Unternehmensethik“, Zeitschrift für Betriebswirtschaft (2007) Ruter, Rudolf X. (2008); „Eine Frage der Verantwortung“ Zeitschrift „Markt und Mittelstand“ (2008) Ruter, Rudolf X. (2007); „Financial and Non Financial Reputation“ Kundennewsletter „PE International“ (2007) Ruter, Rudolf X. (2007); „Konzepte von Nachhaltigkeit – Zusammenhang Nachhaltigkeit und CSR“ FAZ (2007) Ruter, Rudolf X. (2007); „Nachhaltigkeit & CSR“ Ruter, Rudolf X. (2008); „Nachhaltigkeit, Grundprinzip des Handelns“ Fachzeitschrift „Die News“ (2008) Ruter, Rudolf X. (2008); „Umweltdaten bilanzieren und Sparpotenziale heben“ FAZ (2008) Ruter, Rudolf X. / Sahr, Karin (2007) „Soziale Verantwortung – Ein Thema für den Aufsichtsrat“; Zeitschrift - Der Aufsichtsrat (April 2007) Ruter, Rudolf X. (2009);„Der Beirat - hilfreich für die Führung in jedem Familienunternehmen. Zeitschrift für Corporate Governance, 04/2009 (Vorwort) Ruter, Rudolf X. (2009);„ Aufgaben und Auswahl von Beiratsmitgliedern in Familienunternehmen - Praxiserfahrungen im Mittelstand. Zeitschrift für Corporate Governance, Heft 05/2009 Ruter, Rudolf X. (2009);„ Der Beirat - hilfreich für jedes Familienunternehmen“. Board Report, Heft 09/2009 Ruter, Rudolf X. (2010);„ Rechte und Pflichten einer verantwortungsvollen Beiratstätigkeit - Mögliche Ausgestaltungsformen und Handlungsempfehlungen. Zeitschrift für Corporate Governance, Heft 01/2010 Ruter, Rudolf X. (2010);„ Zehn Fragen an den Wirtschaftsprüfer zur nachhaltigen Unternehmensführung“. Der Aufsichtsrat, 02/2010

26 Ausgewählte weitere Links – siehe auch www.ruter.de

27 Haftungsausschluss Diese Publikation ist lediglich als allgemeine unverbindliche Information gedacht und kann daher nicht als Ersatz für eine detaillierte Recherche oder eine fachkundige Beratung oder Auskunft dienen. Obwohl diese Publikation mit größtmöglicher Sorgfalt erstellt wurde, besteht kein Anspruch auf sachliche Richtigkeit, Vollständigkeit und/oder Aktualität, insbesondere kann diese Publikation nicht den besonderen Umständen des Einzelfalls Rechnung tragen. Eine Verwendung liegt damit in der eigenen Verantwortung des Lesers. Jegliche Haftung meinerseits wird aus-geschlossen. Bei jedem spezifischen Anliegen sollte ein geeigneter Berater zurate gezogen werden. 27