Herausforderungen an das Fachwissenschaftlicher Vortrag

Präsentation zum Thema: "Herausforderungen an das Fachwissenschaftlicher Vortrag"—  Präsentation transkript:

1 Herausforderungen an das Fachwissenschaftlicher Vortrag
kommunale Management Fachwissenschaftlicher Vortrag an der Fachhochschule Ludwigsburg, Hochschule für öffentliche Verwaltung und Finanzen 1. Juli 2004 Prof. Hans-Joachim Hilbertz Vorstand der KGSt

2 der Kommunalverwaltung -eine Daueraufgabe-
Modernisierung der Kommunalverwaltung -eine Daueraufgabe- dargestellt an Hand von Schwerpunktthemen der KGSt Neues Haushalts- und Rechngsw Zukunftsfähige Org.strukturen E-Government Interkommunale Zusammenarbeit Intelligent Sparen Weiterarbeit an den “Bausteinen” des NSM Strateg. Management Wettbewerb E-Government Personalentwicklung Bürgerkommune NSM Betriebswirtschaftliche Steuerung Qualifizierung des Personals Personalentwicklung Qualitätsmanagement Bürgeramt Haushaltskonsolidierung Steuerung u Kontrolle der Beteiligungen Organisation der Verwaltung Org.untersuchungen/-entwickl. Bürgerorientierung Empfehlungen zu “Soziales” und “Jugend” Kosten- und Betriebsabrechnung Gebäudereinigung Grundpläne der Org. Arbeit mit Bürgern KLR 50er 60er 70er er er Jahre Aktuell

3 Das Neue Steuerungsmodell: der “Bauplan” Steuerungsunterstützung
Strategisches Management Steuerung Steuerungsunterstützung Service Verant- wor- tungs- abgren- zung Rat : Verwal- tung Kon- trakt- mana- gement Dezen- trale Res- sour- cen- verant- wortung Betriebs- wirt- schaft- liche Steue- rungs- instru- Mente Wett- Bewerb Perso- nal- mana- gement Quali- täts- mana- gement

4 Trends / aktuelle Probleme
Demographischer Wandel Wanderungsbewegung in die reichen Länder Technologiesprung Globalisierung der Wirtschaft Interkulturelle Lebenswelten Zunehmender Energieverbrauch (insb. fossile Brennstoffe) Wertewandel der Gesellschaft Veränderung traditioneller Arbeitstugenden Der Modernisierungsprozess ist noch nicht erfolgreich abgeschlossen, und schon gibt es neue, weitere Herausforderungen denen sich Kommunalverwaltungen und kommunale Beteiligungen heute und in absehbarer Zukunft stellen müssen? Welche Trends sind erkennbar? Was kommt von außen auf die Kommune zu? Worauf muss die örtliche Politik Antworten finden? Finanzkrise Arbeitslosigkeit Bildungskrise

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6 Forderungen des Deutschen Städtetags zur Finanzreform:
Die Neuverteilung der Steuereinnahmen zwischen Bund, Ländern und Kommunen ist und bleibt das vordringliche Thema, wenn es um die Erhaltung der Leistungsfähigkeit von Gemeinden und Kreisen geht! Forderungen des Deutschen Städtetags zur Finanzreform: Konnexität verankern und Beteiligung der Kommunen absichern Finanz-Ausstattung der Städte stärken Gewerbesteuer modernisieren Grundsteuer ertragreicher machen Anteil an der Umsatzsteuer erhöhen Hebesatzrecht beim Gemeindeanteil an der Einkommensteuer einführen Sozialhilfe reformieren Kuban, M., der städtetag, 4/2002, S. 1.

7 Reales Bruttoinlandsprodukt / Arbeitslosenquote: Deutschland seit Jahren im Hintertreffen
AL- Quote EU-Beitrittsländer *) D = 9.2 % EU USA EU-Beitrittsländer USA Reales BIP EU **) D = 1.5 % ***) ***) Deutschland Euroraum USA EU-Beitrittsländer *) standardisiert **) Veränderung zum Vorjahr in % ***) prognostiziert Quelle: Herbstgutachten 2003 und Frühjahrsgutachten 2004

8 Herausforderungen aufgreifen
Managementaufgabe Modernisierung voran treiben Strategisches Management anwenden Viel härter Effektivität und Effizienz prüfen, Quantifizierende Evaluation durchführen Technologie einsetzen (E-Government) Verhältnis Gemeinde/Kreis/Stadt/Umland/Region überdenken, Interkommunal zusammenarbeiten Bürgerkommune entwickeln

9 Das Ressourcenverbrauchskonzept
Reform des Haushalts- und Rechnungswesens Das Ressourcenverbrauchskonzept Ressourcen- verbrauch oder Geldverbrauch Kosten und Erlöse Einnahmen und Ausgaben

10 Reform des Haushalts- und Rechnungswesens
Optionenmodell: Beschluss der IMK vom November 2003 „Durch die Reform des Gemeindehaushaltsrechts soll das kommunale Haushalts- und Rechnungswesen von der bislang zahlungsorientierten Darstellungsform auf eine ressourcenorientierte Darstellung umgestellt werden und die Steuerung der Kommunalverwaltungen statt durch die herkömmliche Bereitstellung von Ausgabeermächtigungen (Inputsteuerung) durch die Vorgabe von Zielen für kommunale Dienstleistungen (Outputsteuerung) ermöglicht werden.“ ... neue Schubkraft für die Reform des Haushaltsrechts und die Verwaltungsreform insgesamt!

11 Reform des Haushalts- und Rechnungswesens
Der Neue Haushalt... ...verknüpft konsequent zwei Sichtweisen die Sicht auf das, was wir „tun“ (wollen/sollen) Produkte die Sicht, auf das, was dies kostet (kosten darf) Ressourcenverbrauch ...ergänzt um den Blick auf die gewünschten Ergebnisse (Ziele, Wirkungen) Leistungsmengen und Kennzahlen ...schafft so die Voraussetzung für eine verbesserte politische Steuerung ... und darum geht es !

12 Strategisches Management
Neben der notwendigen Konsolidierung müssen Kommunen mehr strategisch denken und handeln Kommunen benötigen Perspektiven, deshalb müssen sie ihre Ziele formulieren und ihr Tagesgeschäft ausrichten an übergeordneten Zielen an längerfristig gewollten Entwicklungen am Erfolg der Gesamtorganisation Die eigenen Potenziale nutzen (Stärken und Schwächen analysieren und auf Stärken aufbauen)

13 Strategisches Management
KGSt-Empfehlungen zum strategischen Management Mit vier Zielfeldern bzw. vier Leitfragen systematisch steuern! Ergebnisse/Wirkungen Programme/Produkte Was wollen wir erreichen? Was müssen wir dafür tun? Ressourcen Prozesse & Strukturen Was müssen wir einsetzen? Wie müssen wir es tun?

14 Strategisches Management
Richtungsziele Die Brandbekämpfung durch die örtliche Feuerwehr soll verbessert werden. Möglichst viele Menschen sollen die Bibliothek in Anspruch nehmen. Möglichst wenig junge Menschen sollen in einem Heim leben müssen. Die Verkehrssicherheit soll steigen. Das Betreuungsangebot für Kleinkinder soll besser werden. Der Bürgerservice bei Baugenehmigungsverfahren soll besser werden. Der Service im Einwohnermelde- amt soll besser werden. Die Bearbeitung von ... soll wirtschaftlicher werden. Richtungsziele operationalisieren Innerhalb von 11 Minuten nach der Benachrichtigung sollen die erforderlichen Einheiten vor Ort sein. Über 30 % der Einwohner sollen mindestens einmal im Jahr eine Dienstleistung der Bibliothek in Anspruch nehmen. Der Anteil der jungen Menschen in Heimerziehung an der altersgleichen Bevölkerung soll geringer als 0,4 % sein. Die Zahl der Verkehrsunfälle mit Personenschäden pro Jahr soll auf 80 sinken. Die Zahl der Krippenplätze soll bis Ende des Jahres von 120 auf 200 steigen. 85 % aller vollständigen Anträge auf Baugenehmigung sollen innerhalb von 14 Tagen abschließend bearbeitet werden. Die Öffnungszeiten werden wie folgt erweitert: Mo-Fr: Uhr; Sa: Uhr Die Wartezeit im Amt soll in 95 % der Fälle geringer als 10 Minuten sein. Die Erstellungskosten der Leistung ... sollen je Stück/Fall von 60 DM auf 40 DM sinken.

15 Wettbewerb - Vergleich - Benchmarking
Über die Kenntnisse der eigenen Stärken und Schwächen und die des Vergleichspartners lässt sich auch in der Verwaltung eine Wettbewerbssituation aufbauen, die gleichzeitig auch eine Motivationssteigerung mit sich bringt. Die konsequente Orientierung am „best practice“ führt in einen ständigen kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Dr. Weber, Lufthansa: Effizienz und Leistung muss sichtbar werden. Was nicht messbar ist, kann auch keiner objektivierten Kritik zum Opfer fallen.

16 Wettbewerb - Vergleich - Benchmarking
Die wichtigsten Ziele der Vergleichsringarbeit: Leistungen mit Hilfe des Vergleichs verbessern: Wo stehen wir? Was können wir von den anderen lernen(best practice)? Wo sind unsere Stärken? Wo sind unsere Schwächen? Diese Fragen können im Vergleich zielführend beantwortet werden. Erfahrungen, Ideen und Lösungen austauschen gemeinsame Wege entwickeln übersichtliche und präzise Informationen für Entscheidungsträger erarbeiten ein Kennzahleninformationssystem für die Kommunen aufbauen Orientierung an den gutachtlichen Empfehlungen der KGSt, um die eigenen Ziele zu sortieren und zu strukturieren.

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19 Wettbewerb - Vergleich - Benchmarking
Analyse der bisherigen Vergleichsarbeit: Kritische Punkte „Vor“ und „nach“ dem Vergleich ist mindestens so wichtig wie der Vergleich selbst. Vergleichsergebnisse sind fordernd, lösen Fragen aus, stellen bisheriges auf den Prüfstand. Verwaltungsführung (und Rat/Kreistag) müssen angesprochen werden: Schlüsselkennzahlen. Aufbau kontinuierlicher externer und interner Berichterstattung (Verknüpfung und Pflege der beiden Berichtsebenen)

20 E-Government schafft mit der heute verfügbaren Technik neue Möglichkeiten der Kommunikation und Leistungserstellung: Vorverlagerung der Verwaltung zum Bürger und Kunden Bürger in den Herstellungsprozess einbinden Neue Chancen für interkommunale Zusammenarbeit Aufbau und das Management von vernetzten Leistungsprozessen und Vertriebsformen der gesamten öffentlichen Verwaltung Chance, das System öffentlicher Verwaltung bezogen auf Prozesse und Strukturen, Kommunikation und Wissen neu zu gestalten Stärkung der lokalen Demokratie Eröffnung neuer Chancen für die Bürgerbeteiligung E-Government schafft mit der heute verfügbaren Technik die Möglichkeit, Kommunikation und Leistungserstellung alternativ zu denken! Fasst man E-Government in dieser Breite, kann man die Möglichkeiten von E-Government mit Bildern wie den folgenden beschreiben: Die Verwaltung kann eine Vorverlagerung der Verwaltung zum Bürger und Kunden realisieren, also einen zusätzlichen Weg zum Bürger schaffen. Darüber hinaus kann der Bürger in den Herstellungsprozess eingebunden werden, indem die Prozesse für die Bürger geöffnet werden, die Teile der Bearbeitung (Dateneingabe) übernehmen. Damit ist E- Government mehr als die Nutzung des Internet und mit der “elektronischen Hundesteuer etc.” nicht ausreichend beschrieben E-Government birgt neue Chancen für interkommunale Zusammenarbeit; man kann und muss Leistungserstellungsprozesse und Angebot von Leistungen über Verwaltungsgrenzen hinweg gestalten und neu über Zusammenarbeit auch mit Privaten nachdenken E-Government beinhaltet – weiter gedacht – die Entwicklung von “Government Network Management”, also den Aufbau und das Management von vernetzten Leistungsprozessen und Vertriebsformen der gesamten öffentlichen Verwaltung E-Government bietet die Chance, das System öffentlicher Verwaltung bezogen auf Prozesse und Strukturen, Kommunikation und Wissen neu zu denken und zu gestalten, es ist Baustein der Verwaltungsreform und bringt Schubkraft für den Veränderungsprozess E-Government bedeutet Stärkung der lokalen Demokratie und eröffnet neue Chancen für die Bürgerbeteiligung. E-Government bedeutet, die multimediale Verwaltung für den Bürger/Kunden zu gestalten. Letztlich werden die weitgehenden Möglichkeiten von E-Government Produkte, Prozesse und Strukturen der Verwaltung maßgeblich verändern. Dabei ist E-Government Hilfsmittel, um Menschen die Arbeit und Bürgern oder Kunden den Verwaltungskontakt zu erleichtern, mächtiges Rationalisierungsinstrument und nicht zuletzt Faktor der Standortsicherung und der Stärkung regionaler Kraft (über gemeinsame, regionale Portale und neue Formen der Zusammenarbeit).

21 E-Government Verwaltung und Bürger morgen
Back-Office Front-Office Front-Office Bürger und Kunden Bürger und Kunden

22 Interkommunale Zusammenarbeit
Aufgaben überschreiten Gemeindegrenzen die wirtschaftlichen, sozialen und ökologischen Verflechtungen lokaler Räume haben sich markant verstärkt Technologische Entwicklungen: Enträumlichung, Prozessoptimierung administrative und wirtschaftliche Größenvorteile nutzen erhöhte Professionalität wegen höherer Fallzahlen teure Infrastruktur interkommunal abstimmen und nutzen (Mehrfachangebote vermeiden)

23 Bürgerkommune entwickeln
Die Verwaltung der Gemeinde wird ausschließlich durch den Willen der Bürgerschaft bestimmt. Bürger- kommune (Gemein- schaft) Dienst- leistungs- Kommune (DL-Unter- nehmen Ordnungs- kommune Sozialer Zusammenhalt Bürgerschaft/ örtl. Gemeinschaft Politisch (Bürger als unverzichtbare Ressource“ einer nachhaltigen Kommunalpolitik, als Partner und Mitgestalter des Gemeinwesens) Wettbewerbsfähigkeit Markt/Abnehmer Ökonomisch (Bürger als Kunde des Dienstleisters Kommune) Ziel Blick- richtung Argumen- tationsstil Rechtstaatlichkeit Staat juristisch

24 Eine große strategische Bedeutung kommt den Beteiligungen zu:
Städt. Beteiligungen sind wesentlicher Bereich städtischen Vermögens. Das meiste Anlagevermögen steckt dort. Es gibt kaum ein wirkungsvolles Beteiligungsmanagement. Erst der Druck auf den Haushalt hat auch eine Befassung mit der Positionierung der Beteiligungen ergeben. Beteiligungen als eine Gestaltungsaufgabe entdecken. Beteiligungen sind in die kommunale Strategie einzubeziehen Welche Ziele sollen die Beteiligungen erreichen. Effektivität Effizienz Beispiel Liberalisierung, Wettbewerb: Wir haben unsere Unternehmungen immer gelobt, wenn sie Gewinne abgeworfen haben und wenn damit Gutes getan werden konnte, z.B. ÖPNV Unter dem Druck des Wettbewerbs waren auf einmal alle in der Lage, Kosten zu senken. Wie hoch hätten die Gewinne zuvor sein können!? Beteiligungscontrolling im kommunalen Bereich 16. September 2003

25 Beteiligungen

26 Prognose Die Finanzkrise, aber auch der demographische Wandel wird einen weiteren Personalabbau nötig machen. Die Weiterentwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologien wird eine Veränderung der Aufgabenprofile mit sich bringen Der demographische Wandel, die überproportionale Zunahme alter Menschen wird Veränderungen im kommunalen Aufgabenspektrum auslösen.

27 Quelle: Kasseler Reformberichte Nr. 1, September 2003
„Das Neue Steuerungsmodell in kleineren und mittleren Gemeinden: Das bekannte Unbekannte“ Ausgewählte Ergebnisse einer Projektstudie der Studiengruppe 66 der Verwaltungsfachhochschule in Wiesbaden, Abteilung Kassel

28 Leistung KÖNNEN WOLLEN DÜRFEN
Sicherstellen eines qualifizierten Leistungsangebotes wirtschaftliche Aufgabenerfüllung konsequente Kundenorientierung Motivation Anerkennung Mitarbeiter- gespräche Loben Ausbildung Fortbildung Lebenslanges Lernen Dürfen lassen, wenn sie wollen und können KÖNNEN WOLLEN DÜRFEN Das Verhalten von Menschen ist immer das Ergebnis einer Wechselwirkung von Können, Wollen und Dürfen im Rahmen einer situationsabhängigen Ermöglichung.

29 Motivationsfaktoren in einer Organisation
Positives Betriebsklima Angemessene und gerechte Bezahlung Interessante Tätigkeit Selbständiges Arbeiten Aufstiegsmöglichkeiten Flexible Arbeitszeiten Generelle Motivationsfaktoren: Führungsverhalten (Fordern + Fördern) Mitarbeitergespräche + Zielvereinbarungen Systematische und individuelle Personalentwicklung Beteiligungsprozesse (ernstgemeinte) Spezielle Motivationsfaktoren: Immaterielle Leistungsanreize: Materielle Leistungsanreize: Erweiterung der Verantwortung Öffentliche Anerkennung von Leistungen Vorzeitiger Aufstieg (Leistungsstufe) Leistungsprämien Leistungszulagen Fortbildungen Freizeit Individuelle Arbeitszeitgestaltung Kleinere Sachgeschenke Besondere technische Ausstattung des Arbeitsplatzes

30 Alle Untersuchungen der Hochschule für Verwaltungs-wissenschaften in Speyer der letzten Jahre kommen in Bezug auf die Bedürfnisse von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in Kommunalverwaltungen zu folgenden Ergebnissen: Mitarbeiter/innen möchten ihre Fähigkeiten stärker einbringen sinnvolle Arbeit leisten Spaß bei der Arbeit haben selbständig und verantwortlich arbeiten eigene Ideen und Kenntnisse einbringen Erfolgserlebnisse haben.

31 Vision des „eigenverantwortlichen Mitgestalters“
Ausrichtung aller Personalmanagementinstrumente an der Selbstverantwortung und der Mitverantwortung in der Mitarbeiterschaft. Ziel ist, die Beschäftigten darin zu bestärken und zu unterstützen, sich als eigenverantwortliche Mitgestalter zu verstehen. Dahinter steht die Grundüberlegung, dass Mitarbeiter/innen tatsächlich als „empfindliche und wertvolle Ressource Mensch“ wahrgenommen werden, die mit ihrem Erfolg zum Gesamterfolg der Organisation beitragen. (Prof. Wunderer, St. Gallen, auf dem 5. Personalkongress der KGSt in Köln Konkret hieße das, sich auf die PM-Instrumente zu konzentrieren, die auf eine Stärkung der Selbstorganisation und des Führungsverhaltens abzielen. Selbstverantwortung und Mitverantwortung in den Mittelpunkt zu stellen, hätte auch weit reichende Auswirkungen auf zentrale Personalentwicklungsmaßnahmen. So empfiehlt die KGSt, im Mitarbeitergespräch den jeweiligen individuellen Beitrag zum Erfolg der (reformierten) Organisation zu klären, um konstruktives Mitdenken und Mittun zu fördern. Gleichzeitig eröffnet ein solches Vorgehen die Chance, diffuses Unbehagen und/oder Widerstand gegenüber komplexen Veränderungen zu mildern und eventuell sogar abbauen.

32 MACHEN Die Erfolgsfaktoren Klare Zielvorgaben
Top-Management steht bedingungslos hinter der Radikalkur Promotoren Sehr gutes Projektmanagement Aufbauorganisation nach dem Prinzip der ganzheitlichen Prozessverantwortung gestalten Offene Kommunikation mit den Beschäftigten und der Personalvertretung und umfassende Information Kontinuierliche Evaluation und Verbesserung nach der Implementierung Leistungspotentiale ausschöpfen Abbau von mentalen Barrieren MACHEN