Masterstudiengang Internationales Management Human Resource Management

Masterstudiengang Internationales Management Human Resource Management
FH-Nürtingen Dozent: Wolfgang Börtlein, Reutlingen Sommersemester 2006

Human Resource Management FH-Nürtingen
Gliederung 1. Einführung, Literaturhinweise 2. Grundlagen des Personalwesens 2.1 „Schillerndes“ Personalwesen 2.2 Einordnung der Personalwirtschaftslehre in die BWL 2.3 Personallehren und Ihre Kernthemen 2.4 Rollen des Personalmanagements 2.5 Benchmarkansatz zur Kompetenz des Personalwesens 2.6 Definitionen von Personal-Politik 2.7 Kontroversen, Polarisierungen, fruchtbarer Theoriestreit 2.8 Image des Personalwesens 2.9 Formalisierung der Personalfunktion

3. Personalplanung 3.1 Prognosebegriff 3.2 Prognoseverfahren 3.2.1 Heuristische Verfahren 3.2.2 Delphi-Methode 3.2.3 weitere Verfahren - Expertenbefragung - Szenariotechnik - Saisonverfahren - Multivariate Verfahren - Multiple Regressionsanalyse 3.2.4 Psychologische Einflussfaktoren, die zukunftsorientierte Entscheidungen beeinflussen können

3.3. Verbindung zwischen strategischer Unternehmensplanung und operativer Personalplanung 3.4 Schlussfolgerung im Hinblick auf die Bedeutung der Integration von Unternehmens- und Personalplanung 3.5 Wann lohnt sich Personalplanung 3.5.1 Voraussetzungen 3.5.2 Individuelle/Kollektive Personalplanung 3.5.3 Ökonomische Folgen 3.5.4 Grenzen der Personalplanung 3.5.5 Wichtigkeit der Personalplanung

3.6 Die Rosenkranz-Formel 3.7 Planungshorizonte 3.8 Einflussfaktoren auf den Personalbedarf 3.9 Bestimmung des Personalbedarfs anhand des Skontrahierungsverfahren 3.10 Modellparameter für Personalbestand und –entwicklung 3.11 Personal-Bedarf, Dispositionsspielräume 4. Personalakquisition 4.1 Akquisitionswege (intern), Akquisitionswege (extern) 4.2 Bewertung der Akquisitionswege im Hinblick auf Effizienz 4.3 Vorgehensweise für Personal-Bedarf 4.4 Personalgewinnung als Marketingaufgabe? Personalmarketingskonzept 4.5 Berufswahl – Entscheidung 4.5.1 Der gewünschte Beruf 4.5.2 Der gewählte Beruf 4.5.3 …bestimmte Berufsentscheidung

4.6 Arbeits- und Anforderungsanalyse sowie Befriedigungspotenzial als Grundlage 4.7 Methodische Ansätze zur Bestimmung von Anforderungen 4.7.1 Im Bereich manueller Tätigkeiten (Produktion) 4.7.2 Im Bereich internationaler Tätigkeiten (Management) 4.7.3 Zusammenfassung 4.8 Interne Akquisitionswege 4.9 Externe Akquisitionswege 4.10 Konsequenzen aus der zunehmenden Nutzung von Internetanzeigen 5. Personalauswahl 5.1 Personalvorauswahl 5.1.1 Auswertung von Bewerbungsunterlagen 5.1.2 Personalfragebogen

5.2 Personalauswahlverfahren 5.2.1 Einstellungsinterview 5.2.2 Testverfahren Biographischer Ansatz 5.2.3 AC-Verfahren Grundlagen Vorteile und Nachteile Standards 6. Personalanpassung 6.1 Anpassungspotentiale ohne Freisetzung von Personal 6.2 Anpassungspotentiale mit Freisetzung von Personal 6.3 Wirkung von Personalanpassungsmaßnahmen 6.4 Vorgehensweise bei Personal-Abbau

Empfohlene Literatur - Scholz, Christian (2000): Personalmanagement, Verlag Franz Vahlen, GmbH, München, 979 S. - Neuberger, Oswald (1997): Personalwesen 1, 440 S., Personalwesen 2, 666 S. - Schanz, Günther (2000): Personalwirtschaftslehre, Verlag Franz Vahlen, GmbH, München, 739 S. - Mentzel, Wolfgang (1985): Unternehmenssicherung durch Personalentwicklung, Rudolf Haufe Verlag, GmbH & Co KG, Freiburg, 311 S. - Wunder, Rolf; Jaritz, André; (1999): Unternehmerisches Personalcontrolling, Hermann Luchterhand Verlag, GmbH, Neuwied, Kriftel, 438 S. - Rückhof, Hans-Christian (1986): Strategien der Personalentwicklung, Betr. wirtschaftl. Verlag Dr. Th. Gabler, GmbH Wiesbaden, 336 S.

2.1 „Schillerndes“ Personalwesen - andauernder Theoriestreit über die Aufgaben, Rollen, Kernthemen... - zunehmende Bedeutung aufgrund knapper Ressourcen (war of talents, Software Spezialisten) - eine der wenigen betrieblichen Funktionen, die laufend mit „soft“- und Führungsthemen konfrontiert ist... - häufig von einem „Grauschleier“ der wahren Einfluss- und Macht- verhältnissen umgeben wird... - starke Anziehungskraft für Menschen mit sozialer Grundeinstellung... - Controllingmaßnahmen im Personalwesen eher unterentwickelt gegenüber anderen Funktionsbereichen... - in der Regel nahe angesiedelt an unternehmenspolitische/ strategische Entscheidungen...

2.2 Einordnung der Personalwirtschaftslehre in die BWL  s. Anhang

2.3 Personallehren und ihre Kernthemen (Neuberger / Bergknapp 2003) theoret. Orientierung pragmat. Orientierung sozialwiss. fundiert ökonom. Personal-Politik - Arbeit - Organisation - Politik - Macht - Interessen - Institution - Transformation - Gesellschaft - Verfahren - Struktur/ Handeln Organiz. Behavior - Motivation Problemlösen - Lernen Gruppendynamik - Stress Konflikt - Eignung Führung - Zufriedenheit Kommunikation Personal-Ökonomie - Kosten - Nutzen - Wert - Präferenz - Risiko - Anreize - Information - Allokation - Ressourcen - Output Personal-Management - P.-Planung P.-Marketing - P.-Beschaffung P.-Einsatz - P.-Abbau P.-Kosten - P.-Controlling P.-Entwicklung - Beschäftigungssysteme

2.4 Rollen des Personalmanagements Wanderer / von Arx (Personalmanagement als Wertschöpfungscenter, S. 29)

2.5 Benchmarkansatz zur Kompetenz des Personalwesens - Wie kann das Wissen um die Leistungen der Besten zu einer Auswahl weiterer fähiger Mitarbeiter herangezogen werden, um so präzise Diagnoseinstrumente zu erhalten? - Wie können Mitarbeiter so entwickelt werden, dass sie ihre Fähigkeiten optimal nutzen können? - Wie kann Kreativität im Unternehmen gefördert werden? - Wie sind solche Mitarbeiter zu vergüten, um sie zu motivieren und zu halten? - Wie müssen sich Führungskräfte in einer Zeit des kontinuierlichen Wandels qualifizieren, um fähige und flexible Mitarbeiter zu optimalen Ergebnissen zu leiten? - Welche Rolle übernimmt dabei die Personalfunktion im Unternehmen? Wie kann sie vom kontinuierlichen Lernen des Einzelnen zu einer Lernenden Organisation des Gesamtunternehmens gelangen? - Welche Möglichkeiten des Benchmarking gibt es für die Personalabteilung, damit sie ihrerseits eine Vorreiterrolle für das Lernen, zu den Besten zu gehören, Gesamtunternehmen übernehmen kann? Kienbaum (Benchmarking Personal, S V)

2.6 Definitionen von Personal-Politik Wächter identifiziert Personalpolitik mit der grundsätzlichen Ausrichtung des Handlungsfelds und fordert: „Personalpolitik soll sich strategisch ausrichten (statt bloß reagierend und verwaltend); sie soll den Menschen als Ressource begreifen (statt nur als Kostenfaktor), und die Personalfunktion soll als primäre Managementaufgabe (statt als spezialisierte Stabsfunktion) verstanden werden“ (1992, 325). Im Rahmen einer im engeren Sinn politischen Perspektive diagnostiziert Wächter auch die unausweichliche Konflikthaftigkeit der Personalarbeit: - „Aus einer genaueren Analyse von Wirkungszusammenhängen der betrieblichen Personalpolitik leitet sich logischerweise die Forderung ab, Menschen dort und so einzusetzen, dass sie ihre Fähigkeiten, ihre Initiative, Kreativität, ihr Fingerspitzen- gefühl, ihre Emotionalität verwenden können. Damit erweist sich aber das Verhältnis von Mensch und Arbeit als zutiefst ambivalent: Es tendiert immer auch zur Aus- beutung auch noch der feinsten und individuellsten Züge des Menschen, die produktiv eingesetzt werden, und es bietet immer auch die Möglichkeit zur individuellen Entfaltung und Emanzipation“ (Wächter 1992, 334).

2.6 Definitionen von Personalpolitik - Für Sadowski et al. (1994, 399) ist „... Personalpolitik - eine Formulierung, die daran erinnert, dass personelle Geschehen oft auf Aushandlungen zwischen Arbeitnehmern und Arbeitgebern beruht.“ - Krell (1994, 19f) definiert: „Der Begriff der `Personalpolitik` wird hier nicht im engeren Sinne zur Kennzeichnung eines Teilbereichs der Disziplin `Personalwesen` verwendet, ...sondern im weiteren Sinne, d. h. zur Bezeichnung des gesamten Gegenstandsbereichs der mit `Personal` befassten speziellen Betriebs- wirtschaftslehre ... Die dementsprechende Bezeichnung für das Fach lautet `Personalpolitiklehre` bzw. `Lehre von der betrieblichen Personalpolitik`.“ Angesichts dieser Vielzahl an Hin-Sichten verwundert es nicht, dass eine einheitliche umfassende Kategorisierung des Fachs kaum gelingt. Auch die von uns gewählte Dreier-Gliederung des Gesamtgebiets `Personalwesen` in Personalmanagement, Personalökonomie und Personalpolitik ist eine ledigliche akzentuierende Aufteilung, die in plakativer Weise vorherrschende Zugänge bezeichnet. In den jeweiligen Titulie- rungen sind (oftmals unausgesprochene) theoretische Vorannahmen komprimiert, auf die wir noch ausführlich eingehen werden. Neuberger (Personalwesen I, S. 14, 15)

2.7 Kontroversen, Polarisierungen, fruchtbarer Theorie... - Ist das Personalwesen (oder die BWL insgesamt) eine angewandte Kunstlehre oder eine theoretische Disziplin? - Was steht im Mittelpunkt: der Mensch oder das Kapital bzw. Einkommen? Geht es um Ökonomie oder Humanität? - Ist das Personalwesen eine rein ökonomische Disziplin oder eine verhaltens- wissenschaftliche bzw. interdisziplinäre Veranstaltung? - Sollen Aussagen über das Aggregat bzw. Kollektiv `Personal` gemacht werden oder ist das Individuum Ausgangspunkt der Analyse? - Geht es um die Harmonisierung zum `Ganzen` (Gemeinschaft) oder um den unaufhebbaren Dauerkonflikt partikulärer Eigeninteressen? - Sind Analysen und Interventionen rein sachlich-objektiv (verdinglichend) anzulegen oder sind die Besonderheiten des `Faktors Mensch` (Subjektivität, Identität, Körperlichkeit, Emotionen, Bedürfnisse, Sinn usw.) zu berücksichtigen? - Sind die Aussagen allein auf ökonomische Effektivität und Effizienz zu beziehen oder gehen soziale, normative und ethische Kriterien mit ein? Neuberger (Personalwesen I, S. 139)

2.8 Image des Personalwesens Das funktionale, im Personalressort zentralisierte Personalwesen - gilt als `grau`, bürokratisch, formalistisch; es überzieht das Unternehmen mit Formularen, Systemen, `Philosophien`, die nur ihm selbst dienen; - macht sich wichtig, obwohl es eigentlich nicht viel zu sagen hat: `Big hat - no cattle` (Skinner) - will Kompetenzen zentralisieren und die Linie entmündigen und zugleich - gilt es aber auch als überflüssig, weil Personalarbeit in der Linie geschieht; - findet sich vor allem in Großunternehmen und tendiert dazu, unproduktiver Wasserkopf zu werden; - ist nur nötig in Zeiten angespannten Arbeitsmarkts, hohem gewerkschaftlichen Organisationsgrades der Belegschaft und starker Verrechtlichung der Arbeits- beziehungen - kurzum: wenn der Markt nicht funktioniert; - produziert Gemeinkosten; ist bevorzugtes Reservoir für Kostensenkungs- und Stellenabbaumaßnahmen; - es ist machtlos, hat bei der Bestimmung der Unternehmenspolitik nicht viel zu sagen; es ist reaktiv: eher Befehlsempfänger und Ausführungsorgan, denn strategischer Gestalter;

2.8 Image des Personalwesens - bietet vergleichsweise schlechtere Einkommen als andere Ressorts; - bietet keine attraktiven Karrierechancen, dient im Gegenteil als Abstellgleis; es ist Sammelbecken für Leute ohne Biss; zieht SchönrednerInnen und Leute mit Helfer-Syndrom an; - es ist unprofessionell und setzt Jedermannsqualifikationen voraus (`Personalarbeit kann jeder`); - ist `soft`(`soziale Ziele`) und leistet keinen beweisbaren Ergebnisbeitrag; - ist Sammelbecken (Mülleimer) für alle möglichen Aufgaben, für die sich kein anderer interessiert: hodge podge, trash can (siehe auch Metz 1995, 45). Neuberger (Personalwesen I, S. 151)

2.9 Formalisierung der Personalfunktion Zw, Zh, Zi = F (ap, r, Ss, Ok) ap = f (Zw, Zh, Zi r, Ss, Ok Zw: wirtschaftliche Ziele ap: personalwirtschaftliche Aktionen Zh: soziale Ziele r: Ressourcen Zi: individuelle Ziele Ss: Umweltsituation Ok: Organisationsstruktur aus: Drumm, Hans-Jürgen (20044): Personalwirtschaftslehre. Berlin u. a. (Springer), S. 13 Neuberger (Personalwesen I, S. 33)

3. Personalplanung 3.1. Prognosebegriff Nach Hansmann (1995, 269) stellt eine Prognose „eine Aussage über ein oder mehrere zukünftige Ereignisse dar, die sowohl auf Beobachtungen als auch auf einer Theorie beruht. Einerseits muss jede Prognose auf der Analyse der Vergangenheit basieren, d. h. sie muss empirisch fundiert sein und darf keinem bloßen `Tippen` entsprechen. Andererseits ist stets eine sachlogische Begründung der Prognose und die Angaben von Prämissen erforderlich, unter denen sie abgegeben wird. Dabei muss die zugrunde liegende Theorie nicht unbedingt umfangreich oder detailliert ausgearbeitet sein, vielmehr dient sie als Abgrenzungskriterium der wissenschaftlichen Prognose von der irrationalen Prophetie“.

3.2 Prognoseverfahren 3.2.1 Heuristische Verfahren Nach Hansmann (1995, 271) sind heuristische Prognoseverfahren ein Sammelbegriff für zweckmäßige, methodisch erarbeitete Prognose- verfahren ohne schematisches Prognosemodell (d. h. ohne System, das die beobachteten Werte der zu prognostizierenden Größen untereinander und/oder mit den Werten anderer Größen nach bestimmten Regeln ver- knüpft, um als Ergebnis der Verknüpfung Prognosewerte zu erhalten). Heuristische Prognoseverfahren zeichnen sich durch folgende Eigenschaften aus: - Die der Prognose zugrunde liegende Theorie ist nur schwach ausgebildet und enthält viele subjektive, d. h. nicht nachprüfbare Elemente.

- Die statistisch-mathematischen Prognoseinstrumente treten in ihrer Bedeutung zurück. - Der Einsatz von Experten, deren spezifische Erfahrungen für die Prognose fruchtbar gemacht werden, gewinnt eine hohe Bedeutung. Diese Eigenschaften legen es nahe, heuristische Prognoseverfahren vor allem auch für langfristige Prognosen einzusetzen. Aber auch im kurzfristigen Bereich vertraut man auf heuristische Verfahren, wenn die Beschaffung von quantitativen Danten (Zeitreihen) zu zeitaufwendig oder kostspielig ist. Aus der Vielzahl der heuristischen Prognose-Verfahren werden wir die im Personalwesen am häufigsten eingesetzten kurz vorstellen.

3.2.2 Delphi-Methode Sie ist eine spezielle Form der Gruppenprognose, die Anfang der 60er innerhalb der RAND Corporation entwickelt wurde. Charakteristische Eigenschaften dieser Methode (Hansmann 1995, 272): - Die Prognosegruppe besteht aus Experten, die sich mit unterschiedlichen Aspekten des Prognoseproblems beschäftigt haben. - Die Experten bleiben untereinander anonym. - Die Prognose vollzieht sich in mehreren Runden der Befragung, zwischen denen jeweils eine schriftliche Informationsrückkoppelung stattfindet. - Der Median und die Quartil-Spanne der Prognosen jeder Runde werden den Experten mitgeteilt.

Ziel der Delphi-Methode ist es, während mehreren Befragungsrunden eine Konvergenz der Einzelprognosen zu erreichen, ohne dass sich die Experten in Grunddiskussionen gegenseitig beeinflussen. 3.2.3 weitere Verfahren - Expertenbefragung - Szenariotechnik - Saisonverfahren - Multivariate Verfahren - Multiple Regressionsanalyse

3.2.4 Psychologische Einflussfaktoren, die zukunftsorientierte Entscheidungen beeinflussen können (nach Makridakis 1990) Selektive Suche nach Informationen: Man sammelt Fakten, die ins eigene Bild passen und ignoriert solche, die dieses Bild in Frage stellen. Inkonsistenz: die Unfähigkeit, dieselben Entscheidungskriterien auf unterschiedliche Situationen anzuwenden. Konservatismus: die Unfähigkeit seine Meinung angesichts neuer Informationen zu ändern. Recency-Effekt: kürzer zurückliegende Ereignisse werden gegenüber den länger zurückliegenden überbewertet. Verfügbarkeit: man vertraut Ereignisse, die man leicht ins Gedächtnis zurückrufen kann und schließt andere aus.

Primacy-Effekt: Eingangsinformationen werden überbewertet. `Schein`-Korrelationen: Dem gemeinsamen Auftreten bestimmter Variablen oder Muster wird ein Ursache-Wirkungs-Zusammenhang unterstellt. Attributionstendenzen: Erfolg wird eher der eigenen Person, Mißerfolg eher externen Faktoren (z. B. Pech, Schicksal, andere Personen) zugeschrieben; Lernen ist somit nicht möglich, da die eigenen Fehler nicht erkannt werden. Optimismus: Die Präferenz für bestimmte künftige Ergebnisse beeinflusst deren Prognose. Unterschätzen der Ungewissheit: Die Sicherheit über die Zukunft verringert die Furcht von ihr - man wiegt sich in Sicherheit.

3.3 Verbindung zwischen strategischer Unternehmensplanung und operativer Personalplanung Die Verbindung zwischen strategischer Unternehmensplanung und operativer Personalplanung erfolgt durch die strategische Personal- planung. Strategische Personalplanung wird häufig synonym mit strategischem Personalmanagement gebraucht (Elsik 1992). Strategische Personalplanung kann als ein Element der strategischen Unternehmensplanung verstanden und daher der Unternehmensleitungs- ebene zugeordnet werden. Allerdings kann Personalplanung auch als Schnittstelle zwischen operativer Personalplanung und strategischer Unternehmensplanung betrachtet werden, die Bezüge in beide Richtungen aufweist und deshalb beide Betrachtungsebenen berührt (Elsik 1992, 23).

Die Zuordnung der Personalplanung zur `dritten Ebene` schließt nicht aus, dass die Integration der Personalplanung in die Unternehmensplanung als ein wichtiger Aspekt des strategischen Personalmanagements angesehen wird. 3.4 Schlussfolgerung im Hinblick auf die Bedeutung der Integration von Unternehmens- und Personalplanung Diese Ergebnisse bestätigen die skeptische Schlussfolgerung Strohmeiers im Hinblick auf die Bedeutung der Integration von Unternehmens- und Personalplanung. In der Praxis sind das Personalwesen bzw. die Personalplanung - trotz aller Lippenbekenntnisse - in erster Linie eine abgeleitete Funktion mit einer nur marginalen strategischen Bedeutung (`strategisch` im klassischen Sinn verstanden).

3.5 Wann lohnt sich Personalplanung? 3.5.1 Voraussetzungen Wenn in Zukunft quantitative und/oder qualitative Personalveränderungen erwartet werden und `Personalbewegungen` (Beschaffung oder Entlassungen) teuer werden können. Personalveränderungen können selbstverursacht (z. B. Wachstum, neue Produkte, Organisations- strukturen, Technologien) oder fremdinduziert sein (z. B. Konjunkturrück- gang, schrumpfende Märkte, Wirtschaftspolitik.)

3.5.2 Individuelle/Kollektive Personalplanung Aus Gründen der Modellierbarkeit, Typisierbarkeit sowie der Anwendbar- keit gleicher Verfahren auf mehrere Personen muss zwischen zwei Arten der Personalplanung differenziert werden: solche für Individuen und solche für Kollektive. Für Einzelpersonen lohnt sich im allgemeinen keine Personalplanung (Ausnahme: Karriere- oder Nachfolgeplanung v. a. wegen der sog. `Beförderungsketten`); als ein Indikator hierfür kann die Tatsache gewertet werden, dass für die leitende Stelle kaum eine qualitative Bedarfsplanung existiert (s. Drumm 1995). Dies bedeutet, dass im Rahmen der Personalplanung i. d. R. mehrere Stellen und/oder größere Personenzahlen pro Stelle getroffen sind (`Vereinheitlichung`).

3.5.3 Ökonomische Folgen Zur Realisierung aller anderen Pläne des Unternehmens ist im Regelfall geeignetes Personal unabdingbare Voraussetzung. Wegen der Restriktionen, stellt vorhandenes Personal jedoch andererseits (Human-) Kapitalbindung (oder auch nur Fixkosten) dar. Deshalb muss damit ökonomisch umgegangen werden. Beschaffung und Entwicklung (evtl. auch Freisetzung) von Personal verursachen Auszahlungen. Nicht vorhandenes, aber eigentlich benötigtes Personal verursacht Opportunitätskosten.

3.5.4 Grenzen der Personalplanung Wenn etwa der Personalbestand weitgehend unelastisch ist (Kündigungs- schutz), dann muss z. B. über eine `Produktivitätsoffensive` dafür gesorgt werden, dass die vorhandenen Arbeitskräfte mehr leisten oder sie müssen auf neue Herausforderungen eingestellt (umgeschult) werden. Personalplanung wird ebenfalls wichtig, wenn beispielsweise für das vorhandene Personal Personalentwicklung nicht möglich (z. B. von der Lagerarbeiterin zur Forscherin) bzw. nicht sinnvoll ist (z. B. wenn das Unternehmen z. B. aufgrund von Rationalisierungsmaßnahmen insgesamt schrumpft) oder weil die Belegschaftsstruktur (Alter, Qualifikation) bestimmte Personalentwicklungs-Investitionen unökonomisch erscheinen lässt.

3.5.5 Wichtigkeit der Personalplanung Planung wird umso wichtiger, je mehr die im Prinzip denkbaren aktuellen (`rechtzeitigen`) Beschaffungs- oder Freisetzungsmaßnahmen Restriktionen unterworfen sind (z. B. rechtlicher oder finanzieller Art; eingeschränkte Verfügbarkeit von Personen bestimmter Qualifikation).

3.6 Die Rosenkranz-Formel: mi · ti tv fNVZ PB = · fNVZ · T T fTVZ PB = Personalbedarf mi = durchschnittliche Menge der Tätigkeiten der Kategorie i pro Monat ti = durchschnittliche Zeit (in Std.) pro Tätigkeitskategorie i T = tarifliche vertragliche Arbeitszeit pro Person/Monat (im Fall: 130 Std.) tv = Zeit für `Verschiedenes` (Tätigkeiten, für die keine Zeitaufnahmen vorliegen) fNVZ = Notwendiger Verteilzeit-Faktor; er setzt sich zusammen aus 3 Größen: fNAZ = Faktor für Nebenarbeiten (z. B. Besucher, Störungen, Wege etc.) Dieser Faktor liegt - so Rosenkranz - zwischen 1,2 und 1,4 fEZ = Faktor für Ermüdung und Erholung (hier wird im allgemeinen ein Wert von 1,12 angenommen; das entspricht auch den Durchschnitts-Werten für `Persönliche Verteilzeiten` bei Refa-Arbeitsanalysen) fAUZ = Faktor für Ausfallzeiten (Krankheiten, Fehlzeiten, Urlaub) (liegt je nach Fehlzeitenquote meist zwischen 1,1 und 1,2)

3.7 Planungshorizonte Empirischer Befund (GPP): Planungshorizont für die Personalbedarfs- bestimmung (in Prozent) Der Planungshorizont für die Personalbedarfsbestimmung ist allgemein nicht eindeutig, sondern deckt die Bandbreite kurz- und langfristiger Zeiträume ab. Allein in Frankreich ist eine Polarisierung zwischen keiner bzw. sehr kurzfristiger Planung auf der einen Seite und langfristiger Planung auf der anderen Seite erkennbar.

3.8 Einflussfaktoren auf den Personalstand s. Anhang

3.9 Bestimmung des Personalbedarfs anhand des Skontrahierungsverfahren  s. Anhang

3.10 Modellparameter für Personalbestand und -entwicklung  s. Anhang

3.11 Personal-Bedarf, Dispositionsspielräume Mit Beschäftigung ist die tatsächliche Nutzung der (betrieblich- produktionstechnischen) Kapazität gemeint; der Beschäftigungs- grad wird daher auch als Kapazitätsnutzungsgrad bezeichnet. Dabei macht nicht jeder Zunahme der Beschäftigung Neuein- stellungen erforderlich. Aus organisatorischer Sicht liegt es vielmehr nahe, hier zunächst die internen Spielräume zu nutzen.

Personalakquisition 4.1 Akquisitionswege (extern) Akquisitionswege (intern)

4.2 Bewertung der Akquisitionswege im Hinblick auf Effizienz - Welche Akquisitionswege für welche Personengruppe? - In welcher Situation ist welcher Akquisitionsweg der effizienteste? - Wann ist ein Akquisitionsweg als effizient zu bezeichnen? - Kritische Erfolgsfaktoren für die Bewertung eines Akquisitionsweges.

4.3 Vorgehensweise für Personal-Bedarf - Klärung des Personalbedarfs (quantitativ, qualitativ, zeitlich) - Klärung der internen Potentiale - Festlegung der externen Akquisitionswege unter dem Aspekt des Effizienzkriterium - Festlegung der Auswahlverfahren (s. Kap. 4)

4.4 Personalgewinnung als Marketingaufgabe? (Personalmarketingskonzept) Der Begriff wird in der Literatur nicht einheitlich verwendet. Die dort geführte Diskussion muss hier allerdings nicht im Detail nachvollzogen werden. Es reicht aus, die verschiedenen Ansichten auf zwei Grund- positionen zurückzuführen und darzulegen, weshalb sie in dieser Studie keine Rolle spielen (müssen). Die beiden Grundpositionen unterscheiden sich im Hinblick auf ihren Begriffsumfang. Bei der ersten geht es um Personalmarketing im engeren Sinn, von dem dann gesprochen werden kann, „wenn ein systematisches Konzept und Aktionsprogramm zur Personalbeschaffung vorliegt“ (Hehl 1990, S. 79).

Typisches Marketingdenken kommt in diesem Zusammenhang insofern ins Spiel, als es dabei vorstellungsmäßig um „Schaffung von Nachfrage nach Arbeitsplätzen2 (Seiwert 1985, S. 349) geht. Nicht das Personal wird `vermarktet`, sondern die in einer Organisation zur Verfügung stehenden Arbeitsplätze. Dies ist ein Aspekt, dem im Zusammenhang mit der Personalgewinnung (bzw. Personalbeschaffung) einige Bedeutung beizumessen ist. Es wird daher mitunter auch gezielt von Arbeitsplatz-Marketing gesprochen.

Der Begriffsumfang der zweiten Grundposition ist wesentlich umfassender, und es scheint aufschlussreich, dass dabei gelegentlich bereits von einem „Personal-Marketing-Mix“ (Ruhleder 1978, S. 145) die Rede ist. Bei ihr geht es um Personalmarketing im weiteren Sinn, definiert etwa als marktbezogene Denk- und Handlungskonzeption einer zukunftsorientierten Unternehmens- und Personalpolitik, die auf die Bedürfnisse und Interessen sowohl vorhandener wie neuer Mitarbeiter gerichtet ist“ (Seiwert 1985, S. 349). Ganz in diesem Sinn ist Personalmarketing „die Orientierung der gesamten Personalpolitik eines Unternehmens an den Bedürfnissen von gegenwärtigen und zukünftigen Mitarbeitern mit dem Ziel, gegenwärtige Mitarbeiter zu halten, zu motivieren und neue Mitarbeiter zu gewinnen“ (Simon/Wiltinger/Sebastian/Tacke 1995, S. 13).

4.5 Berufswahl - Entscheidung 4.5.1 Der gewünschte Beruf Der gewünschte Beruf besitzt von allem dem Individuum bekannten Alternativen die höchste Attraktivität. Er wird, obwohl im Hinblick auf die spezifische Bedürfnisstruktur ideal, gleichwohl nicht immer auch gewählt, denn bei den Entscheidungen werden in der Regel zusätzlich die Chancen berücksichtigt, einen Beruf später tatsächlich auch ausüben zu können. Derartige Wirklich- keitsfaktoren, z. B. die Anstellungsmöglichkeiten oder gewisse Eintrittsbarrieren, bestimmen dann häufig den Ausbildungsweg des Individuums (von Rosenstiel 1975, S. 187).

4.5.2 Der gewählte Beruf Der solchermaßen gewählte Beruf kann sich wiederum von dem später erreichten Beruf unterscheiden, wenn äußere Umstände vorliegen, die es dem Individuum verwehren, dem erlernten bzw. gewählten Beruf nachzugehen. Insbesondere dann, wenn sich die Wirtschaftsstruktur einer Region oder eines ganzen Landes verändert, kommt diesem Phänomen größere Bedeutung zu. Allgemein wird man feststellen können, dass es eher die Ausnahme ist, wenn gewünschter, gewählter und tatsächlich erreichter Beruf zusammenfallen.

bestimmte Berufsentscheidung „Wenn eine Berufsentscheidung effektiv durch die soziale Herkunft und nicht durch die persönlichen Wünsche oder Fähigkeiten determiniert ist, ähnelt das Ergebnis stark dem eines Kastenwesens. Die Initiative erlöscht gewöhnlich sehr früh, da sie wenig Gelegenheit zur Entfaltung hat, und das Interesse verlagert sich von der Arbeit mit ihren geringen Befriedigungsmöglichkeiten auf die Freizeitgestaltung oder aus soziale Tätigkeiten. Dies geringe Interesse führt häufig zu niedriger Produktivität, Problemen der Disziplin und bei manchen Managern zu der Überzeugung, dass eine angeborene Abneigung gegen die Arbeit die Wurzel des Übels sein müsse. So führt der Ausschluss von Beschäftigungsmöglichkeiten schließlich zu einer enormen sozialen und ökonomischen Verschwendung.

Da die Leute gezwungen werden, ihren psychologischen Vorteil außerhalb des Arbeitsplatzes zu suchen, wird die Arbeit notgedrungen zu einem Übel, dem man mit möglichst geringem Aufwand nachgeht“ (Gellerman 1973, S. 291).

4.6 Arbeits- und Anforderungsanalyse sowie Befriedigungs- potenzial als Grundlage

4.7 Methodische Ansätze zur Bestimmung von Anforderungen 4.7.1 Im Bereich manueller Tätigkeiten (Produktion) (Scholz, Personalmanagement, S. 310)

Im Bereich internationaler Tätigkeiten (Management) In internationalen Bereichen lassen sich die Anforderungen hinsichtlich des zusätzlichen differenzierten landes- und unternehmenskulturellen Umfeldes weiter konkretisieren. Sowohl allgemein erforderliche Merkmale als auch spezifisch interkulturelle Merkmale sind verstärkt auf die Globalisierungserfordernisse ausgerichtet. Die erste Gruppe sind generelle Persönlichkeitsmerkmale. Hierzu gehören unter anderem folgende Eigenschaften: Wegen der geographischen Entfernung zu der Muttergesellschaft erfordert der Auslandseinsatz im Regelfall größere Autonomie im Sinne von Selbständigkeit und Selbstdisziplin. Der Umgang mit neuen und unbekannten Situationen verlangt nach einer hohen Unsicherheitstoleranz, um trotz Näherungsprozessen bei unvollkommener Information, Unklarheit und Unsicherheit sinnvolle Entscheidungen treffen zu können.

Gerade weil beim Auslandsengagement vieles noch nicht im Detail fertig vorstrukturiert ist, bedarf es einer kreativen Flexibilität in Verbindung mit ausreichendem Improvisationstalent. Prägendes Kennzeichen einer internationalen Aktivität ist der Umgang mit Menschen. Insbesondere der „Global-Manager“ muss daher teamfähig sein, was vor allem die Bereitschaft und Fähigkeit zur Kommunikation und Kooperation voraussetzt. Abgesehen von reinen Fachexperten werden im Regelfall (angehende) Führungskräfte ins Ausland geschickt. Dies impliziert die Fähigkeit zur Motivation von Mitarbeitern (und von sich selbst), wozu auch bei oberen Führungskräften eine visionäre Kraft und Begeisterungsfähigkeit gehört.

Die zweite Gruppe von Merkmalen betrifft die konkrete Qualifikation. Zu nennen sind hier unter anderem Kenntnisse in den Bereichen - Projektmanagement - Produktmanagement - Personalmanagement - internationale Rechts-, Wirtschaft- und Sozialsysteme, - EDV - Organisation (Aufbau- und Ablauforganisation) - Marketing sowie speziell - strategische Unternehmensführung

Zusammenfassung Arbeits- und Anforderungsanalyse ist eine qualitätssichernde Grundlage einer Vielzahl arbeits- und organisationsbezogener Maßnahmen in der Personalpsychologie, insbesondere von Personalauswahl, Personalentwicklung und Leistungsbeurteilung. Neben tätigkeitsspezifischen sind auch tätigkeitsübergreifenden Anforderungen sowie das Befriedigungspotential überzustellen. Unter den grundsätzlichen Zugängen zur Analyse wurden Verfahren näher erläutert, die zur „arbeitsplatzanalytisch-empirischen Methode“ zählen. Die Beschreibungsebenen Aufgabe/Ergebnis, Verhalten und Eigenschaften, die auch zur Klassifikation der eignungsdiagnostischen Verfahren der Arbeits- und Anforderungs-analyse bezogen, überdies auf Maßnahmen der Personalentwicklung. (Schuler, Lehrbuch der Personalpsychologie, S. 58)

Interne Akquisitionswege - interne Stellenausschreibung - Vorschläge von Vorgesetzten - Anfragen bei ehemaligen Mitarbeitern/innnen - Anfragen bei Mitarbeiter/innen die zum Studium, Wehrdienst oder Erziehungszeit ausgeschrieben sind - Vorschläge von Mitarbeiter/innen aus Bekanntenkreis

4.9 Externe Akquisitionswege - Stellenanzeigen in print medien - Stellenanzeigen im Internet - Einschalten von Personalberatern - Einschalten Agentur für Arbeit - Einschalten von Leasingunternehmen - Einschalten von Jobbörsen - Angebot von Prämien an Mitarbeiter - Maßnahmen im Rahmen der Vorfeldakquisition

4.10 Konsequenzen aus der zunehmenden Nutzung von Internet- anzeigen Die Personalbeschaffung via Internet verändert den Bewerbermarkt grundlegend. So ist als Konsequenz eine Erhöhung der Marktdynamik absehbar: Die Informationsflut des Internets führt für Bewerber dazu, dass das direkt einsehbare Angebot an offenen Stellen steigt. Gleichzeitig scheint eine Bewerbung durch das Internet einfacher zu sein. Dies führt dazu, dass sich die Bewerber häufiger bewerben.

4.10 Konsequenzen aus der zunehmenden Nutzung von Internet- anzeigen Durch die steigende Zahl an Bewerbungen (größere Unternehmen erhalten bereits auf dem traditionellen Weg um die 1000 Zuschriften auf einzelne Stellenanzeigen und 20 bis 30 Individualbewerbungen täglich) steigt zwangsläufig auch die Ablehnungsrate und führt bei einer gleichbleibenden Zahl zu besetzender Stellen zu einer Potenzierung von Aktivitäten bei steigenden Ablehnungsraten. Insgesamt muss sich durch die Personalbeschaffung über das Internet der Arbeitsaufwand für die Personalabteilungen nicht zwingend verringern.

5. Personalauswahl Methodische Anforderungen an Auswahlverfahren Während eignungsdiagnostische Verfahren auf medizinischer-physiologischer Grundlage zu vergleichsweise `richtigen` Ergebnissen führen, kann davon im Hinblick auf psychologische Methoden mit wesentlich geringer Wahrscheinlichkeit ausgegangen werden. Das ist der Grund, weshalb hier geradezu regelmäßig so genannte Gütekriterien ins Spiel kommen. Als solche gelten insbesondere Reliabilität, Validität, Objektivität Ökonomie und Nützlichkeit.

Im Folgenden ist kurz darzustellen, worauf diese methodischen Anforderungen im Einzelnen abzielen. (Zu einer ausführlichen Darstellung vgl. Kompa 1984, S. 48 ff.). Die Frage, inwieweit Ergebnisse bei wiederholter Messung reproduzierbar sind, zielt auf die Verlässlichkeit oder Reliabilität eines Verfahrens ab. Gemäß einer gängigen Übereinkunft sollte der sog. Reliabilitätskoeffizient - eine Maßzahl für den Ergebnisvergleich von Erst- und Zweitmessungen - nicht unter 0.8 liegen. Misst das Verfahren auch tatsächlich da, was gemessen werden soll? Erlauben beispielsweise Examensnoten eine Voraussage im Hinblick auf den beruflichen Erfolg von Bewerbern? Fragen dieser Art beziehen sich auf die Treffsicherheit, Gültigkeit oder Validität der angewandten Methode.

Die Validität gilt allgemein als das wichtigste der genannten Gütekriterien. Aus der folgenden Zusammenstellung von Validitätskoeffizienten lässt sich entnehmen, dass die prognostische Gültigkeit verschiedener eignungsdiagnostischer Verfahren, mit denen wir uns noch ausführlicher zu befassen haben, offensichtlich recht unterschiedlich und teilweise ausgesprochen gering ist (Stehle 1986, S. 17): Verfahren Validität Interviews Intelligenztests Leistungstests Persönlichkeitstests Assessment-Center Biographische Fragebogen

Ein weiteres Kriterium, das sich aber teilweise nicht nur auf die Güte der Verfahren bezieht, sondern auch Probleme ihrer unsachgemäßen Anwendung reflektiert, wird als Objektivität bezeichnet. Hier geht es darum, ob mehrere Anwender unabhängig voneinander bei derselben Person oder Personenmehrheit zur gleichen Diagnose kommen; um das Ausmaß also, in dem die Ergebnisse vom Untersucher unab- hängig sind (Zimbardo 1992, S. 434). Abweichungen können zum Teil auch auf unzureichende Qualifikation im Umgang mit dem zur Diskussion stehenden Ver- fahren zurückzuführen sein. Dass bei der Anwendung eignungsdiagnostischer Verfahren häufig auch pragmatische Überlegungen eine Rolle spielen, kommt in den Gütekriterien der Ökonomie und der Nützlichkeit zum Ausdruck. Ersteres trägt dem Tatbestand Rechnung, dass sich der Aufwand in vertretbaren Grenzen halten, Letzteres, dass das Verfahren für die Entscheidungsfindung wertvoll sein sollte. Hier wie dort bleibt viel Spielraum für unterschiedliche Auslegungen.

5.1 Personalvorauswahl 5.1.1 Auswertung von Bewerbungsunterlagen 1. Formale Aspekte - Ist die Bewerbung ordentlich und übersichtlich angelegt? - Ist sie fehlerfrei und vollständig? - Sind Art und Umfang der Bewerbung der zu besetzenden Position angemessen? - Lichtbild 2. Anschreiben und Lebenslauf - Sind Anschreiben und ausführlicher und tabellarischer Lebenslauf enthalten? Simulationsorientierte und eigenschaftsorientierte Auswertung

3. Erforderliche Ausbildung - Zeugnisse - Praktikumsnachweise - sonstige Bescheinigungen - Ausbildungsbedingter Auslandsaufenthalt 4. Erforderliche Spezialkenntnisse - Sprachen - EDV-Kenntnisse - sonstige Zusatzausbildungen, Lehrgänge etc. 5. Übereinstimmung Lebenslauf/Belege - Lückenlosigkeit - Zeitfolgeanalyse

6. Plausibilität des Stellenwechsels - Abfolge der Positionen - Nachvollziehbarkeit der Arbeitgeberwechsel 7. Schulnoten - gut geeignet zur Prognose weiterer Ausbildungsleistungen - weniger geeignet zur Prognose des Berufserfolgs 8. Studienleistungen - falls bekannt, Notenniveau von Hochschule und Studienfach berücksichtigen - Qualität der Diplomarbeit ist wichtiger als das Thema

9. Arbeitszeugnisse und Referenzen - meist nur verlässlich, wenn von Fachleuten ausgestellt - persönlich (mündliche) Referenzen meist aussagekräftiger als schriftliche 10. Ergänzende anforderungsspezifische Aspekte - Berufserfahrung - Mobilität usw. 11. Offengebliebene Fragen werden für das Gespräch vorgemerkt

5.1.2 Personalfragebogen Fragenbereiche im Personalfragebogen und ihre rechtliche Zulässigkeit (aus Schuler, 1998a, S. 94)  s. Anhang

5.2 Personalauswahlverfahren 5.2.1 Einstellungsinterview Die zentrale Informationsquelle für die Personalauswahl bleibt das Vorstellungs- gespräch. Es bietet sich als weitere Informationsquelle vor allem deshalb an, weil ein persönlicher Eindruck von Bewerbern gewonnen werden kann. Zudem bietet sich die Möglichkeit, die vom Bewerber schriftlich gemachten Aussagen zu über- prüfen und Differenzen gegebenenfalls zu klären. Betrachtet man die Validität von Einstellungsinterviews in Relation zu anderen Auswahlverfahren, so erkennt man eine Diskrepanz zwischen subjektiver Wert- schätzung und empirischer Bedeutung:

Die Ursachen dieses Validitätsdefizites liegen in (vgl. Schuler 1996, 85) - mangelndem Anforderungsbezug der Fragen, - unzulänglicher Verarbeitung der aufgenommenen Informationen, - tendenziell geringer Beurteiler-Übereinstimmung, - dominierendem Gewicht früherer Gesprächseindrücke, - Überbewertung negativer Informationen, - emotionalen Einflüssen auf die Urteilsbildung sowie - Beanspruchung des größten Teils der Gesprächszeit durch den Interviewer.

Maßnahmen zur methodischen Verbesserung des Interviews (nach Schuler, 1989) 1. Anforderungsbezogene Gestaltung 2. Beschränkung auf diejenigen Merkmale, die nicht anderweitig zuverlässiger gesammelt werden können (z. B. Zeugnisnoten) 3. Durchführung in strukturierter bzw. (teil-)standardisierter Form 4. Verwendung geprüfter und verankerter Skalen 5. Empirische Prüfung (Itemanalyse, Validierung) von Einzelfragen 6. Bei geringem Standardisierungsgrad Einsatz mehrerer Intervierwer 7. Integration von Verfahrenskomponenten aus dem Assessment Center 8. Trennung von Information und Entscheidung 9. Standardisierung der Gewichtungs- und Entscheidungsprozedur 10. Vorbereitung der Interviewer durch ein verfahrenbezogenes Training

5.2.2 Testverfahren Biographischer Ansatz Die Idee, biographische Daten von Stellenbewerbern zur Prognose beruflichen Erfolgs zu verwenden, lässt sich bis ins letzte Jahrhundert zurückverfolgen (vgl. zur Geschichte biographischer Fragebogen Stehle, 1990). Ein zunächst dominierendes Anwendungsfeld war die Auswahl von Versicherungsvertretern; spätestens seit der Mitte des 20. Jahrhunderts erfolgte jedoch eine Ausweitung auf die Bereiche Militär und Industrie einschließlich der Diagnose des Führungs- potentials, so dass man heute von einer universellen Anwendung des bio- graphischen Fragebogens sprechen kann. Biographische Fragebogen sind die am stärksten formalisierte und wohl auch am intensivsten erforschte Methode zur Erhebung biographischer Daten, deren wohl- dokumentierte Effektivität in der psychologischen Eignungsdiagnostik den relativ breiten Raum rechtfertigt.

Prinzipien und Themenbereiche biographischer Fragebogen (Schuler 1996, 95)

Übersicht: Beispiele für biographische Fragen (nach Mael 1991, 773)  s. Anhang

AC-Verfahren Grundlagen - Teilnehmer (ausgen. Einzel-AC) - Geschulte Beobachter 4-6 (Personalverantwortliche, Vorgesetzte, Psychologen) - Dauer Tage - Anwendung: (Vor-) Selektion, Mitarbeiterentwicklung - nach festgelegten Anforderungskriterien - Einsatz unterschiedlicher, meist situationsorientierter Übungen - Einsatzgebiete: I.d.R. zur Auswahl von Führungsnachwuchs

Vorteile und Nachteile Als Vorteile von Assessment Centern (vgl. Jeserich 1981, 33-34; Heitmeyer/Thom 1982, 23-24) gelten - ihr systematischer Ablauf, - ihre Fokussierung auf direkt beobachtbare Verhaltensmerkmale aus dem zukünftigen Tätigkeitsfeld, - die mehrfache Erfassung desselben Fähigkeitsmerkmals im Methodenverbund, - die Einsatzmöglichkeit mehrerer Beobachter und - die direkte Vergleichsmöglichkeit zwischen den Bewerbern.

Die Validität der mit dem Assessment Center erzielten Ergebnisse wird als äußerst hoch bezeichnet (vgl. Kleinmann/Strauß 1996). Thornton et al. (1992) führten eine Meta-Analyse von 50 Studien zum Assessment Center mit insgesamt 107 Validitätskoeffizienten durch: Danach wurde eine besonders hohe Validität bei weiblichen Testpersonen, mehreren Bewertungsmöglichkeiten sowie Psychologen und Kollegen als Beurteiler erzielt, während das Alter der Beurteilungstage keinen Einfluss auf die Validität hatten; ein entsprechend dem spezifischen Verwendungszweck gut ausgestaltetes Assessment Center kann nach dieser Untersuchung als „mit Sicherheit prädikativ valide“ angesehen werden. Damit hebt sich das Assessment Center deutlich von den übrigen Verfahren zur Bewerberselektion ab.

Vorteile und Nachteile Als Nachteil ist zum einen auf den großen Aufwand hinzuweisen. Zum anderen werden die im Assessment Center interessierenden interaktiven Prozesse in der Regel über Einstufungsmethoden erhoben, bei denen der Beobachter das Ausmaß eines bestimmten Verhaltens abschätzt und auf einer Einstuf- oder Schätzskala einträgt. Diese Vorgehensweise birgt verschiedene Beobachtungs- und Beurteilungsfehler (vgl. Musolesi 1996, 41-42): Es besteht bei Beobachtern die Tendenz, Bewerber besser zu bewerten, die einem in Verhalten und/oder Herkunft ähneln (Ähnlichkeitsphänomen). Beobachter laufen Gefahr, sich bei der Beurteilung von Persönlichkeits-eigenschaften von einer anderen hervorstechenden Eigenschaft leiten zu lassen (Halo-Effekt).

Es besteht die Neigung wie beim Einstellungsinterview, die Bewerber nach dem ersten Eindruck zu bewerten und Folgewertungen selektiv als Bestätigung der bereits getroffenen Bewertung zu treffen (Primacy-Effekt). Viele Beobachter bevorzugen bei der Verhaltenseinschätzung mittlere Skalenbereiche zum Teil aufgrund einer zu ungenauen Operationali-sierung der relevanten Verhaltensweisen, zum Teil aber auch wegen einer mangelnden und unzureichenden Schulung der Beobachter (Regression zur Mitte). Bei der Verwendung von Schätzskalen erfolgt die Messung zumeist realnormorientiert , das heißt die einzelne Leistung bestimmt sich über den Gruppendurchschnitt, so kann dieselbe Leistung in einer „schwachen“ Gruppe als stark und in einer „stärkeren“ Gruppe als durchschnittlich eingestuft werden (realnormierte Messung).

Die Beobachter registrieren mit ihren Einschätzungsskalen meist lediglich die isolierte Auftrittswahrscheinlichkeit bestimmter Verhaltensweisen. So erlauben die in Übersicht 6.35 operationalisierten Verhaltensweisen zum Beispiel keine Unterscheidung hinsichtlich ihrer Wirkungen (Fokussierung auf isolierte Verhaltensweisen). (Christian Scholz, Personalmanagement; 5. Auflage)

Standards „Standards der Assessment-Center-Technik“ des Arbeitskreis Assessment Center e. V. Die Standards können folgendermaßen zusammengefasst werden (vgl. Arbeitskreis Assessment Center e. V., 1995; die weitergehenden Erläuterungen mit Umsetzungshinweisen und Beispielen möglicher Verstöße sind hier nur verkürzt wiedergegeben.): 1. Anforderungsorientierung: Eignung ohne Analyse des konkreten Wofür ist sinnleer. Vor jedem AC muss eine unternehmensspezifische Anforderungsanalyse erfolgen, in der derzeit und künftig relevanten Eignungssituationen der Zielposition festgestellt werden und deren Übertragbarkeit in die Einzelaufgaben des ACs überprüft wird. 2. Verhaltensorientierung: Protokollierte Verhaltensbeschreibungen sind das einzige Mittel, zwischen tatsächlichem Teilnehmerverhalten und Interpretationen oder Schlussfolgerungen der Beobachter zu unterscheiden Fähigkeitsbegriffe (wie „Selbständigkeit“) oder „Kooperationsbereitschaft“) werden lediglich als bewusst eingesetzte Ordnungsmittel gedanklicher Art aufgefasst.

Standards 3. Prinzip der kontrollierten Subjektivität: Die objektive Wahrheit ist uns nicht zugänglich. Jeder, der über andere entscheidet, kann dies prinzipiell nur auf der Grundlage seiner subjektiven Erkenntnisse tun. Daraus leitet sich die Forderung nach mehreren geschulten Beobachtern (Beratern, Personalern, aber auch Führungskräften) ab, die sich gegenseitig unterstützen und kontrollieren. 4. Simulationsprinzip: Die jeweilige Aufgabensituation stellt eine so starke Rahmenbedingung für die Eignung von Verhaltensweisen dar, dass Verhalten nur in diesem Kontext realistisch beurteilt werden kann. Im Assessment Center wird Verhalten in Situationen beobachtet und beurteilt, die denen nachgebildet sind, die in der Wirklichkeit der Zielpositionen über die Effizienz des Positionsinhabers entscheidet. Das Simulationsprinzip umfasst dabei auch den Versuch, die simulierten Situationen in ihrer Anzahl und Vielfalt so zu gestalten, wie sie in Wirklichkeit anzutreffen sind.

Standards 5. Transparenzprinzip: Wer nicht weiß, worum es geht, kann sich auch nicht geeignet verhalten oder geeignetes Verhalten beobachten. Alle Beteiligten (Teilnehmer, Beobachter, Entwickler) müssen über Grundziel, Ablauf und Bedeutung des Verfahrens vollständig informiert werden. 6. Individualitätsprinzip Erkenntnisse sind nur dann nützlich, wenn der Erkennende sie individuell sinnvoll nutzen kann. Nach Abschluss des ACs erfolgt ein kronkretes, verhaltenbezogenes Feedback maßgeschneidert für jeden Teilnehmer.

Standards 7. Systemprinzip: Ein Assessment Center ohne gezielte Einbettung in das Gesamtsystem der Personal- und Organisationsentwicklung kann auf Dauer auch seine ureigensten Zwecke nicht erfüllen. Als Mindestanspruch ist zu fordern, dass Vorauswahl, AC und nachfolgende Trainingsmaßnahmen (bei Personalentwicklung-ACs) aufeinander abgestimmt werden. Ziel muss aber eine Einbettung des ACs in den Gesamtrahmen der organisationsspezifischen Personal- und Organisationsentwicklung sein. 8. Lernorientierung des Verfahrens selbst: Ohne Güteprüfung und Qualitätskontrolle wird ein Assessment Center zu einem sinnlosen Ritual. Eine Evaluation des AC s ist obligatorisch. 9. Organisierte Prozesssteuerung: Die Ergebnisse chaotischer Entwicklungen sind zufällig; erzwungene Ordnung führt nicht zwangsläufig zu wahreren Ergebnissen. Organisierte Prozessgestaltung steuert das Assessment Center durch diese beiden Klippen. Ein AC muss flexibel moderiert ablaufen. Die Einflussnahme darf nur im Sinne einer Prozesssteuerung, nicht aber in Form einer Ergebnisbeeinflussung erfolgen. (Heinz Schuler, Lehrbuch der Personalpsychologie)

6. Personalanpassung 6.1 Anpassungspotentiale ohne Freisetzung von Personal - Einstellstopp einschl. Nicht-Ersatz der Fluktuation - Abbau von Mehrarbeit - Kündigung der Leasingverträge - Rückholung von fremdvergebenen Leistungen - Umwandlung von Vollzeit- in Teilzeitverträge - Anwendung von Beschäftigungs-Tarifverträgen zur kollektiven Reduzierung von Arbeitszeit - Beantragung von Kurzarbeit - Nicht-Verlängerung befristeter Arbeitsverträge

6.2 Anpassungspotentiale mit Freisetzung von Personal - Angebot von Aufhebungsverträgen - Angebot von Altersteilzeit-Verträgen - Angebot von Ausscheiden in vorzeitigen Ruhestand - Angebot von outplacement-Verträgen - Kündigung von Arbeitnehmern - Anzeigepflicht von Massenentlassungen (§ 17 Abs. 1 ff KSchG; § 92 Abs. 1; § 106 Abs. 2, § 111 ff, § 112 ff BetrVG) - Abschluss von Interessenausgleich und Sozialplan mit Betriebsrat

6.3 Wirkung von Personalanpassungsmaßnahmen Organisationen, die bei einem Beschäftigungsrückgang oder auch bei Rationalisierungen an eine möglichst schnelle Entlassung von momentan nicht länger benötigten Mitarbeitern denken, sind nicht nur werden der dabei auftretenden rechtlichen Probleme (Kündigungs- schutz usw.) schlecht beraten. Ein derartiges Verhalten kann darüber hinaus - imageschädigend mit der wahrscheinlichen Folge sein, dass die zukünftige Gewinnung geeigneter Mitarbeiter erschwert wird, und sich zudem als - eher kurzfristig erweisen, weil insbesondere die (entlassenen) qualifizierten Mitarbeiter bei einem späteren konjunkturellen Aufschwung vermutlich nicht mehr auf dem Arbeitsmarkt verfügbar sind.

6.4 Vorgehensweise bei Personal-Abbau Der erwähnte Nachfragerückgang als das den Personalabbau auslösender Moment kann konjunkturell oder strukturell bedingt sein. Während bei einem konjunkturellen Einbruch - man spricht bezeichnenderweise von Konjunkturschwankungen - von einem vorübergehenden Nachfragerückgang auszugehen ist, resultieren strukturell bedingte rezessive Entwicklungen aus einer dauerhaften Marktsättigung oder Nachfrageverschiebung. Im Hinblick auf die zu ergreifenden Anpassungsmaßnahmen kommt dieser Differenzierung einige Bedeutung zu. Sie macht sensibel dafür, dass Personal-reduzierung nicht pauschal mit Entlassung von Arbeitnehmern gleichzusetzen ist. Es gibt auch `weichere´ Instrumente, mit denen dieses Problem angegangen werden kann.

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