Eine Grundlage zum Unternehmenserfolg? Master-Thesis

Präsentation zum Thema: "Eine Grundlage zum Unternehmenserfolg? Master-Thesis"—  Präsentation transkript:

1 Krisenmanagement im mittelständischen Unternehmen __________________________
Eine Grundlage zum Unternehmenserfolg? Master-Thesis Security and Safety Management Maria Lukas 2006 Department für Bauen und Umwelt Donauuniversität Krems

2 Aufbau der Arbeit Teil I Grundlagen und Begriffsbestimmungen
Teil II Gründe für Krisenmanagement Teil III Erhebung und Auswertung der empirischen Daten Teil IV Ergebnisse und Schlussfolgerungen Die vorliegende Arbeit ist in vier Teile gegliedert. Der erste, theoretische Teil setzt sich mit den Grundlagen und Begriffsbestimmungen auseinander. In den einzelnen Kapiteln werden die Termini Krise, Krisenmanagement, Risiko, Risikomanagement, Unternehmenskrise, Unternehmenserfolg ausführlich beschrieben und erläutert. Die wirtschaftliche Bedeutung und Situation der Klein- und Mittelbetriebe in Österreich und speziell des Mittelstandes werden in den Punkten 4.11 bis 4.14 dargestellt. Der zweite Teil behandelt die unterschiedlichen Gesichtspunkte, die Krisenmanagement im Unternehmen als notwendiges Managementinstrument begründen. Die psychologischen Aspekte von Krisenmanagement fließen im Sinne eines ganzheitlichen Ansatzes ebenso ein, wie der Anspruch von Nachhaltigkeit. Die Grundlagen eines ganzheitlichen Krisenmanagements werden dargelegt und erörtert. Krisenmanagement wird in seiner betriebswirtschaftlichen Dimension und den möglichen Einflüssen auf die monetäre Situation eines Unternehmens und damit auch auf den Unternehmenserfolg beleuchtet. Im dritten Teil wird der Prozess des Auswahlverfahrens der Unternehmen dargestellt und der Aufbau des Fragebogens näher erläutert. Die Methode der empirischen Aufarbeitung wird vor der konkreten Auswertung dargelegt. Die erhobenen Daten und Fakten werden quantitativ und qualitativ auf ihren Konnex zur Hypothese dieser Arbeit geprüft. Die Auswertung der retournierten Fragebögen erfolgt zuerst über die Gesamtheit, danach wird jede Sparte gesondert ausgewertet, da in den einzelnen Branchen unterschiedliche Standards zum Krisenmanagement vorgegeben sind. Der letzte Punkt im dritten Teil beinhaltet eine komprimierte Zusammenfassung der Auswertung. Der vierte und letzte Teil dieser Arbeit beschäftigt sich mit den Ergebnissen der Auswertung und stellt die aus diesen Erkenntnissen und aus dem Literaturvergleich hergestellten Schlüsse in relevanten Bezug zur Verifizierung, Modifizierung oder Falsifizierung der These. Der daraus abgeleitete Forschungsbedarf in Zusammenhang mit diesem Thema wird dargelegt.

3 Zentrale Begriffe Krisenmanagement Unternehmenserfolg
Besondere Form der Führung Höchste Priorität Unternehmenserfolg Monetäre Indikatoren Nicht monetäre bzw. derzeit noch nicht messbare Indikatoren „Krisenmanagement ist eine besondere Form der Führung von höchster Priorität, deren Aufgabe es ist, alle jene Prozesse der Unternehmung zu vermeiden oder zu bewältigen, die ansonsten in der Lage wären, den Fortbestand der Unternehmung substantiell zu gefährden oder sogar unmöglich zu machen“ (Krystek, 1981, S.15) KM bedeutet durch ein Höchstmaß an Prävention unternehmenskritische Entwicklungen zu verhindern und durch den Einsatz aller verfügbaren personellen, organisatorischen und technischen Mittel „das Schlimme zum Guten“ zu wenden (Trauboth, 2002, S. 29) Da die verschiedenen Bereiche (betriebswirtschaftl., militärisch, Sicherheit) andere Ansätze (theoret. Konzepten)vorlegen, ist es durchaus erklärbar, dass der Begriff KM noch keineswegs eindeutig bestimmt ist. (Krystek, 1987, S. 89, Burtscher, 1996, S.56) Unternehmenserfolg - in erster Linie Definition über die monetären Faktoren Nicht monetäre oder nicht messbare Grössen spielen aber eine bedeutende Rolle. „Erfolg ist das positive Ergebnis zweckvollen Handelns“ (Seibert, 1987, S 53) Frese: - betriebswirtschaftliche (objektive) und psychologische (subjektive) Dimension – Maße. Objektive hängen von den Subjektiven ab. Erfolg hängt auch von Integrität (rechtskonform, ethisch, handlungsleitende Faktoren) und Vision ab. Die Betriebswirtschaftslehre konzentriert heute ihre Forschungen auf den ganzheitlichen Ansatz zur Determination von Unternehmenserfolg. Nicht mehr einseitig die ökonomische Komponente zu betrachten und zu bewerten ist „State of the Art“, sondern die Gesamtheit der Faktoren, die den Unternehmenserfolg beeinflussen können.

4 Krisenmanagement Holistisch systematischer Ansatz
Alle Unternehmensbereiche PsychologischeAspekte Existentielle Bedrohungen Früherkennungsinstrumente Nachhaltigkeit Krisenkommunikation Basierend auf Risikomanagement Krisenmanagement – ganzheitlicher Ansatz eines Systems im Unternehmen, der alle Aspekte von Sicherheit abdeckt. Ganzheitlich im Sinne aller Erfolgs- oder Mißerfolgsfaktoren, die ein Unternehmen positiv oder negativ beeinflussen können Ganzheitlich und systematisch mit dem Ziel, dass Führungskräfte auf die Erkenntnisse und Informationen eines erstellten Früherkennungssystems zurückgreifen können und geplante Handlungsoptionen und gleichen Prämissen beurteilen können. Im Idealfall ist Krisenmanagement im Unternehmen aktives und reaktives Krisenmanagement. Dies bedeutet die Früherkennung von Chancen und Risiken und die bewusste Steuerung in gewünschte Zielvorgaben. Risiko- und Krisenmanagement als ganzheitlich systematischer Ansatz ist auch eines der Ziele der ökonomischen Nachhaltigkeit zur Sicherung des wirtschaftlichen Erfolges und der Überlebensfähigkeit von Unternehmen Immer öfter findet auch der psychologische Aspekt Berücksichtigung bei Veränderungsprozessen in Unternehmen. Im Krisenmanagement, das in der Phase der Krisenbewältigung für den Krisenstab das Führen in einer Ausnahmesituation bedeutet und eine außergewöhnliche psychische Belastung mit sich bringen, hat die Einbindung von psychologischen Methoden grosse Bedeutung. Im Sinne der Ganzheitlichkeit wachsen Coaching und Management immer mehr zusammen.

5 Der Implementierungsprozess beginnt mit Risikomanagement
Krisenmanagement Vorbeugung Vorbereitung Begrenzung Auf dieser Seite Einsatz von Flip-Chart!! Risikomanagement konzentriert sich auf die Techniken und Methoden der Risikobeurteilung und findet in sehr vielen unterschiedlichen Gebieten Anwendung und ist Teil der Unternehmensführung. Auch hier wird der ganzheitliche Ansatz – nämlich alle Unternehmensbereiche einzubeziehen – vertreten (technische, operative, Markt, IT-Risiken, Rechtsrisiken, Imagerisiken etc.) Zuerst sind die Unternehmensziele zu definieren. Ausgehend von einer systematischen Identifizierung der unternehmenstypischen Einzelrisken (Existenzgefährdend bzw. bedrohend), werden die Risiken aggregiert, analysiert, bewertet. Mit der Risikobewältigung bzw. den Maßnahmen zur Beseitigung oder Verringerung des Risikos setzt der Krisenmanagementprozess ein, wie er in dieser Arbeit vertreten wird. Vorbeugung Vorbereitung Begrenzung

6 Warum Krisenmanagement?
Globalisierung Rechtslage Medien Nachhaltigkeit Diese vier exemplarisch dargestellten Entwicklungen tragen dazu bei, das Krisenmanagement im Unternehmen noch mehr an Bedeutung gewinnt. Globalisierung: verstärkter Wettbewerb Sicherheitsgarantien für Exporte etc. einheitliche Standards zur Vergleichbarkeit Rechtslage: Tendenz Verschärfung der Unternehmenshaftung mit dem Fokus auf Risikomanagement GMBH-Gesetz, Aktiengesetz, HGB Verbandverantwortlichkeitsgesetz, IRÄG, Medialisierung: Verstärkter Druck durch die Medien Machtausübungsinstrument Sensationslust – Quoten müssen stimmen Privatfernsehen Nachhaltigkeit wirtschaftliche Effizienz Gestaltung von Rahmenbedingungen für eine langfristige Orientierung und Planung

7 Auswahl der Unternehmen
301 Fragebögen versendet 38 Fragebögen retour (36 ausgewertet) 12,62% Rücklaufquote GRÖSSE SPARTEN REGION SAMPLE Unterscheidung nach Grösse (50 bis 249 Beschäftigte, Ausnahme: 499) Unterscheidung nach Sparten (Wirtschaftskammer) Gewerbe und Handwerk Industrie Handel Bank und Versicherung Transport und Verkehr Tourismus und Freizeit Information und Consulting Regionale Auswahl: keine bewußt ausgewogene Auswahl Sample: 301 Unternehmen Bei 264 Unternehmen wurde ein namentlich bekannter Ansprechpartner (Geschäftsführer, Technischer bzw. Kaufmännischer Leiter) direkt angeschrieben.

8 Erstellung des Fragebogens
Arbeitsthese Einstellungen und Bewertungen wurden mit Hilfe von Begriffen untersucht Arbeitsschritte Analyse der Inhalte Festlegung der Schwerpunkte Ausarbeitung Aufbau Allgemeiner Teil A Unternehmenserfolg B Krisenmanagement C Krise bedeute für jeden Menschen etwas anderes. Durch Erfahrung, soziales Umfeld, gesellschaftliche Trends, Medien werden Begriffe nicht nach objektiven Kriterien bewertet und verstanden. Daher wurden um von den gleichen Begrifflichkeiten ausgehen zu können, im Fragebogen die Termini Krise, Krisenmanagement und Risiko kurz erläutert. Arbeitsschritte: Analyse – Exposé – Hypothese Festlegung der thematischen Schwerpunkte: Krise Krisenmanagement Unternehmenserfolg C A B

9 Methode der Auswertung
Statistische Gesamtauswertung Interpretation Bezugsherstellung zu den wissenschaftlichen Quellen Die Auswertung wurde in erster Linie nach der quantitativen Methode vorgenommen, wo zähl- und messbare Faktoren das Ergebnis der Befragung in bestimmte Kategorien gliedern, und so Größenordnungen, Verteilungen und Aussagen in eine vergleichbare logische Ordnung gebracht werden. D.h. das Ergebnis der einzelnen Fragen wurde in eine mathematische Ordnung gesetzt und graphisch dargestellt. Sämtliche Berechnungen wurden kaufmännisch auf eine Kommastelle gerundet. Mit dieser Methode wird keine hundertprozentige mathematische Exaktheit erzielt. Ziel dieser Auswertung ist es, eine anschauliche Darstellung der Ergebnisse und Schwerpunkte der Gewichtungen zu erreichen. Nach der statistischen Auswertung folgte als zweiter Schritt eine qualitative Auswertung. Es wurden typische oder atypische Zusammenhänge aus den einzelnen Sparten, aber auch spartenübergreifend herausgearbeitet, verglichen und interpretiert sowie die wissenschaftlichen Ansätze in der verwendeten Literatur in Vergleich zur Empirie gezogen.

10 Wichtige Fragestellungen
Welche Aufgaben hat Krisenmanagement? Einführungsgrad in den Unternehmen? Beweggründe zur Einführung? Existenz bedrohende Krise? Eine Grundlage zum Unternehmenserfolg? Prozentsatz am Unternehmenserfolg? Insgesamt wurden 36 Fragebogen aus 7 verschiedenen Sparten ausgewertet. Drei Sparten können aufgrund des Rücklaufs als Aussageträger herangezogen werden. Es sind dies die Sparten: Gewerbe und Handwerk (11 Fragebögen) Bank und Versicherung (5) Information und Consulting (8) Bei den anderen Sparten aufgrund des geringen Rücklaufs (Handel 3,Industrie 4, Transport und Verkehr 2, Tourismus und Freizeit 3) keine relevanten Aussagen möglich, obwohl die Tendenz der Gesamtauswertung der der Aussageträger ziemlich genau entspricht. Im Folgenden werden nun die Kernaussagen dieser Aussageträger dargestellt und kommentiert.

11 Krisenmanagement = Sparten Vorbeugung Vorbereitung Begrenzung Sanierung Gewerbe/Handwerk ,8% 63,6% 72,7% 72,7% Bank/Versicherung ,0% ,0% 80,0% 40,0% Information/Consulting 87,5% ,0% 87,5% 50,0% ________________________________________________________ Gesamt ,2% 75,0% 75,0% 55,6% (alle Sparten) Nicht alle Krisen sind mittels Präventionsmaßnahmen zu verhindern. Bei der Betrachtung ex post stellt sich die Situation allerdings meist so dar, dass die Krise zu verhindern gewesen wäre, wenn man gewisse Symptome frühzeitig wahrgenommen und richtig interpretiert hätte. Die Qualität der Frühwarnung hängt in großem Maße von der genauen und sorgfältigen Bearbeitung der vorgelagerten Stufen ab. 72,.2% der befragten Unternehmen sehen die Vorbeugung als Aufgabe des Krisenmanagements. Eine noch ausgeprägtere Verortung findet sich bei der Vorbereitung. Vorbereitung ist in diesem Zusammenhang z.B. das Zusammenstellen eines Krisenstabes für definierte Anlässe, die Beübung von definierten Krisenszenarien usw. 75% stimmen zu, dass die Vorbereitung auf Krisen bzw. Schadensereignisse Aufgabe des Krisenmanagements ist. Die Frage „Begrenzung“ betrifft bereits das reaktive Krisenmanagement. Auch hier stimmten 75% zu, dass Begrenzung bzw. Bewältigung von Krisen zu den Aufgaben von Krisenmanagement gehört. Der Punkt Sanierung beinhaltete die Frage, ob Krisenmanagement auf den Schutz vor finanziellen Krisen fokussiert wird. Der Prozentsatz der Zustimmung ist hier mit 55,6% erheblich geringer Das Ergebnis dieser kombinierten Frage bestätigt den – dieser Arbeit zugrundeliegenden – ganzheitlichen Krisenmanagementbegriff, der aus der betriebswirtschaftlichen Literatur (Töpfer, Gareis, Kratz) hergeleitet wurde. Die Vorbeugung hat nicht ganz die Bedeutung, wie die beiden anderen Ansätze Vorbereitung und Begrenzung.

12 Wurde in Ihrem Unternehmen Krisenmanagement bereits eingeführt
Wurde in Ihrem Unternehmen Krisenmanagement bereits eingeführt? Wurde in den letzten drei Jahren für alle unternehmensrelevanten Bereiche eine Risikoanalyse erstellt? Sparten KM implementiert Risikoanalyse erstellt Gewerbe/Handwerk 45,5% 45,5% Bank/Versicherung 60,0% 80,0% Information/Consulting 62,5% 50,0% ________________________________________________________ Gesamt (alle Sparten) 58,3% 47,2% Bei der Auswertung dieser beiden Fragen wird sehr anschaulich verdeutlicht, dass die Unternehmen, die Krisenmanagement bereits implementiert haben, dies großteils nach dem wissenschaftlich vertretenen Ansatz in Verbindung mit Risikomanagement tun. Auf Basis der Risikoanalyse und –bewertung werden die kriseninduzierten Prozesse erkannt und im Rahmen des Krisenmanagements beseitigt bzw. begrenzt. 80% der Sparte Bank und Versicherung haben in den letzten drei Jahren eine Risikoanalyse für die unternehmensrelevanten Bereiche erstellt. Dieser hohe Prozentsatz ist sicher auf die Vorgaben von Basel II und Solvency II zurückzuführen. In den Sparten Gewerbe und Handwerk sowie Information und Consulting findet sich zur Frage: „ Wurde KM in Ihrem Unternehmen bereits eingeführt?“ eine kongruente Aussage zu der Frage: „Was gehört für Sie zum Unternehmenserfolg?“ 45,5% der Sparte Gewerbe und Handwerk und 62,5% der Sparte Information und Consulting verorten Krisenmanagement als Teil des Unternehmenserfolges

13 Hatte Ihr Unternehmen jemals eine Existenz bedrohende Krise zu bewältigen?
Sparten: Ja ________________________________________________________ Gewerbe/Handwerk ,3% Bank/Versicherung % Information/Consulting ,5% Gesamt (alle Sparten) ,8% Die Frage war auf die Existenz bedrohende Krise determiniert. Im Hinblick darauf ist die Aussage, dass 72,2% der befragten Unternehmen noch keine Krise in diesem Ausmaß hatten, plausibel. Prof. Roland Gareis hat 1994 in seinem Werk „Erfolgsfaktor Krise, Konstruktionen, Methoden und Fallstudien zum Krisenmanagement“ die Fragestellung auf Krisen ausgerichtet ohne Festlegung auf eine Existenzbedrohung des Unternehmens. Dabei gaben 85% der Befragten an, dass in ihrem Unternehmen in den letzten fünf Jahren eine Krise aufgetreten ist. Allerdings lässt sich aufgrund der unterschiedlichen Fragestellung und des unterschiedlichen Adressatenkreises kein schlüssiger Vergleich ziehen.

14 Wichtigste Motivation zur Einführung von Krisenmanagement
Sparten Eintritt einer Krise Prävention ________________________________________________________ Gewerbe/Handwerk 54,5% ,3% Bank/Versicherung 40,0% ,0% Information/Consulting 25,0% ,0% Gesamt (alle Sparten) 48,6% ,3% 48,6% lassen es auf den Eintritt einer Krise ankommen, um sich dann mit Risiko- und Krisenmanagement auseinanderzusetzen. Das bestätigt die bereits im Kapitel „Warum Krisenmanagement?“ getroffenen Vorvermutungen. Der Präventionsgedanke zur Einführung von Krisenmanagement, dem immerhin 34,3% den Vorzug gaben, lässt den Schluss zu, dass ein Umdenkprozess hinsichtlich langfristiger Strategien in den Unternehmen zumindest teilweise bereits eingeleitet ist. Immerhin 8,6% lassen sich durch Prämienreduktionen von Versicherungen dazu motivieren, Krisenmanagement einzuführen. Kostenlose Beratung mit 5,7% lässt auf Informationsbedarf zu diesem Thema schließen. 2,8% würden sich durch finanzielle Förderungen zur Einführung von Krisenmanagement entschließen.

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16 Ist Krisenmanagement für den Unternehmenserfolg relevant
Ist Krisenmanagement für den Unternehmenserfolg relevant? Wichtigster Anreiz zur Einführung von Krisenmanagement = Eintritt einer Krise Sparten KM relevant Eintritt einer Krise ________________________________________________________________ Gewerbe/Handwerk ,5% ,5% Bank/Versicherung 60,0% ,0% Information/Consulting ,5% ,0% _________________________________________________________ Gesamt (alle Sparten) ,8% ,6%

17 Gesamtauswertung Was gehört für Sie zum Unternehmenserfolg?
Ist Krisenmanagement für den Unternehmenserfolg relevant? Kann Krisenmanagement den Unternehmenserfolg beeinflussen? 47,2% Krisenmanagement = KM gehört zum Unternehmenserfolg 52,8% KM ist für den Unternehmenserfolg relevant 30,6% Existenzsichernd 30,6% Wesentlich 25,0% Zum Teil 13,8% Unwesentlich 86,2%

18 Thesis Krisenmanagement im mittelständischen Unternehmen ist von Bedeutung und eine Grundlage zum Unternehmenserfolg Quantifizierung mit den vorliegenden Daten nicht möglich Die mittelständischen Unternehmen in Österreich räumen Krisenmanagement einen hohen Stellenwert ein und sehen es als eine Grundlage zum Unternehmenserfolg. Durch die im Vordergrund stehenden operativen Erfordernisse zur Gewinnmaximierung und auch durch die kurzfristige Sichtweise, dass keine Krise auch keine Implementierungskosten bedeutet, werden wenig oder nicht genügend Ressourcen für die strategische Ausrichtung und Planung im Hinblick auf die Risikominimierung mit einem ganzheitlichen und nachhaltigen Ansatz im Unternehmen aufgewendet. Wie vorher bereits ausgeführt, ist eine Quantifizierung der vorliegenden Daten zur Feststellung des Anteils von Krisenmanagement am Unternehmenserfolg derzeit aufgrund mangelnder Meßinstrumentarien und Aufzeichnungen nicht möglich.

19 Handlungs- und Forschungsbedarf
Entwicklung von Instrumentarien zur Messbarkeit Thematisierung - Information Teil der Kompetenzentwicklung von KMU‘s Konzentrierte Forschung Mittelstand in verschiedenen Kontexten Um monetäre Vorteile eines umfassenden Risiko- und Krisenmanagements darlegen zu können, bedarf es der Entwicklung von Instrumentarien zur Meßbarkeit der Zusammenhänge. Dies kann einerseits auf Unternehmensebene selbst geschehen, anderseits ist hier die Wissenschaft gefordert anwendbare zahlenorientierte Lösungen zu erarbeiten. Meinungsbildung geschieht in erster Linie auf der gesellschaftlichen Ebene. Daher ist offensive Information zu diesem Themenkomplex vor allem von den Interessensvertretungen und Wirtschaftsorganisationen gefragt. Ebenso die Entwicklung von anwendbaren Tools und praktischen Anleitungen für den Implementierungsprozess in den KMU‘s. Konkret wäre die Aufnahme in das EU-Projekt „Kompetenzentwicklung für KMU‘s“wünschenswert. (bis 2007 abgeschlossen). Letztendlich besteht nach meiner Ansicht Forschungsbedarf rein fokussiert auf die Mittelstandsunternehmen in verschiedenen Kontexten (Sparten, Nachhaltigkeit, Kreditwürdigkeit etc.). Mittelstandsunternehmen bewegen sich im Zeichen der Globalisierung immer mehr auf internationalem Terrain. Die sorgfältige und systematische Abwägung von Risken wird hier zur Überlebensfrage. (rechtliche Probleme im Ausland, Markenschutz, etc.)

20 Zusammenfassung Hohe Akzeptanz für Krisenmanagement in den Unternehmen
Ökonomische Zwänge versus langfristige Strategien Motivation zum Krisenmanagement = Eintritt einer Krise In der Unternehmerschaft herrscht eine hohe Akzeptanz zum Thema Risiko- und Krisenmanagement. Durch die ökonomischen Zwänge (Shareholder Value Approach), kurzfristige Gewinnorientierung, vierteljährliche Berichte, EGT und Konzentration auf das operative Tagesgeschäft, werden keine oder zu wenig Ressourcen für ein unternehmensweites ganzheitliches Risiko- und Krisenmanagement aufgewendet. Durch gesellschaftliche, wirtschaftliche und gesetzliche Vorgaben wird aber der Druck zur Implementierung von Risiko- und Krisenmanagement immer stärker (Verbandsverantwortlichkeitsgesetz, Basel II, Solvency II, Compliance und Corporate Governance Regelungen, Nachhaltigkeit). Aber es liegt auch im ureigensten Interesse jedes Unternehmens, die Risiken zu erkennen, zu bewerten und dann zu gewichten – Risiko akzeptiert oder nicht akzeptiert. Gerade durch die letztgenannten gesellschaftlichen Strömungen kann ein Unternehmen seine Wettbewerbfähigkeit verbessern und mit positiven Werten wie Sicherheit, Seriosität punkten. Es gibt aber auch auf wissenschaftlichem Gebiet immer mehr die Bestrebungen, die holistischen Zusammenhänge von Unternehmenserfolg sichtbar und meßbar zu machen und so den Weg zum Verständnis für die Notwendigkeit der Implementierung solcher Managementsysteme zu bereiten. Derzeit ist der Eintritt einer Krise für einen Großteil der Unternehmen Motivation – Risiko- und Krisenmanagement einzuführen. Vielleicht auch, weil die wichtigen Zusammenhänge nicht genügend dargestellt werden und es in den meisten Unternehmen keine Sicherheitsverantwortlichen auf Managementebene gibt, die diese Denkanstösse und Überlegungen in Gang bringen und ganzheitliche Projekte dazu initiieren.