LEAN ENTERPRISE Implementierungsworkshop. 2© The Delos Partnership 2006 January 2006 Der Ablauf Tag eins :Teambuilding und dokumentieren der aktuellen.

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1 LEAN ENTERPRISE Implementierungsworkshop

2 2© The Delos Partnership 2006 January 2006 Der Ablauf Tag eins :Teambuilding und dokumentieren der aktuellen Abläufe. Tag zwei :Abläufe der Unterstützungsfunktionen aufzeigen, identifizieren und dokumentieren der bestehenden Schwierigkeiten und entwickeln der zukünftigen Abläufe. Tag drei :Präsentation der entwickelten zukünftigen Abläufe, operativen Lösungsansätzen und geplanter Vorgehensweise. Unterbrechung Tag 4 :Kennzahlen, Veränderungsmodell und Umsetzungsplan entwickeln. Tag 5 :Projekt- und Aktivitäten- Plan, Kosten und Einsparungspotentiale, Return on Investment und Abschlusspräsentation an den Sponsor.

3 3© The Delos Partnership 2006 January 2006 ZIELE TAG 4 Erfahren des sog. Cockpit - Konzeptes für die Kontrolle der Performance (KPIs) Cockpit Design Change Modell Teamstruktur für die nächsten Schritte Menschliche Einflüsse Technische Einflüsse

4 4© The Delos Partnership 2006 January 2006 PROGRAMM TAG 4 Aufarbeitung und Problem Identifizierung aus der Unterbrechung Cockpit Design Kosten und Nutzen (Benefits) Mittagstisch Change - Modell Werkzeuge für die Analyse und Entscheidungsfindung Projektteamstruktur und Projektleader Festlegung Menschliche Einflüsse Fachliche Einflüsse

5 5© The Delos Partnership 2006 January 2006 Unterbrechung Ihre Mission, war: Überprüfen Sie die aktuellen Abläufe aus einem neuen Blickwinkel Physischer Ablauf Informationsfluss Versuchen Sie sich vorzustellen die neuen Abläufe – beider Teams – wären bereits installiert Identifizieren von Problemen Standort / Location Umgebung und Tiefe Daten: Häufigkeit, Kosten,…

6 6© The Delos Partnership 2006 January 2006 Was haben Sie gelernt?

7 7© The Delos Partnership 2006 January 2006 PROGRAMM TAG 4 Aufarbeitung und Problem Identifizierung aus der Unterbrechung Cockpit Design Kosten und Nutzen (Benefits) Mittagstisch Change - Modell Werkzeuge für die Analyse und Entscheidungsfindung Projektteamstruktur und Projektleader Festlegung Menschliche Einflüsse Fachliche Einflüsse

8 8© The Delos Partnership 2006 January 2006 Kennzahlen

9 9© The Delos Partnership 2006 January 2006 PROZESSE und ERGEBNISSE Do it right first time ! Do it better next time !

10 10© The Delos Partnership 2006 January 2006 Kennzahlen Chaos Zu viele… Nur was einfach zu messen ist… Meistens kostenorientiert… Meistens ergebnisorientiert… dominiert die Kennzahlen… Wenig direktes Feedback… Fokussiert auf operative Einheiten/Funktionen… …und i.d.R. ungenau.

11 11© The Delos Partnership 2006 January 2006 Grundsätzlich, warum messen? Damit man gezieltes und informatives Feedback erhält und dadurch die Steuerung und Positionierung optimieren kann. Was sind die wesentlichen Daten? Wer sollte diese sammeln? Wer sollte diese analysieren? Wer sollte damit arbeiten? Wo sollten die Daten zusammengeführt werden? Wann sollten die Daten zusammengeführt werden?

12 12© The Delos Partnership 2006 January 2006 Kennzahlen Bauen Sie Ihre Kennzahlen auf den 7 Kern-Kennzahlen auf, definieren Sie Ziele und machen Sie Ihren Fortschritt transparent als Teil des Management Prozesses. Erheben, sammeln und analysieren Sie die Kennzahlen lokal Real time & Vergangenheit Limitierte Anzahl von Indikatoren Analoge Indikatoren

13 13© The Delos Partnership 2006 January 2006 Kundenservice Aktuell Vorher Produkt Launches 20 25 30 35 40 MPS Abschluss Verbrauch/Aktuell Aktuelle Schätzung. FY9x Standard FY9x Direkte 0 5 10 15 20 25 30 Neue Produkte Kritischer Pfad (5 Wochen) -3 -2 0 1 2 3 Neue Prozesse -3 -2 0 1 2 3 Qualität Aktuell Ziele Deckungsbeiträge Umsatz Aktuell Budget FY9x Kum. Projektkosten geplant Aktuell 20 25 30 35 40 Aktivitätslevel -8 -4 0 +4 +8 0 25 50 75 100 10 15 20 25 30 100 125 150 175 200 100 125 150 175 200 Planungs-Status Kosten 85 95 105 115 125 Aktuelle Projekte Projekt ABC Projekt XYZ Projekt MNO Plan R&DDoc. Ass. Test Com. Right 1 st time % Cockpit Beispiel Aktuell Vorher Aktuelle Schätzung FY9x Standard FY9x 0 25 50 75 100 Kritischer Pfad (5 Wochen)

14 14© The Delos Partnership 2006 January 2006 Delos Kennzahlen Modell Fokussiert auf einige wenige Kern- Kennzahlen Lokal entwickelt und genutzt Real time Prozessorientiert An der Strategie ausgerichtet Aufgebaut zur Kontrolle der Weiterentwicklung Ausgerichtet an den individuellen Zielen

15 15© The Delos Partnership 2006 January 2006 Kundenauftragserfüllung - the Perfect Order Abweichungen vom Bedarfsforecast Vorlaufzeit Reduzierung und Zielerreichung – Verkauf, Produktion und Versorgung Qualität, Right First Time – Produktion und Versorgung Planerfüllung – Produktion und Versorgung Neue Produkteinführungen Abweichungsanalysen Velocity – Aller Aktivitäten und Funktionen Operative Kennzahlen Bestandsumschlagshäufigkeit Rendite pro Mitarbeiter Health, safety und Umwelt Kundenzufriedenheitsratio Betriebskapital as % vom Verkaufserlös Verkaufsrendite Kapitalrendite Finanzielle/Externe Kennzahlen Fokussierung hier Bringt Ergebnisse hier Die Sieben Kern- Kennzahlen

16 16© The Delos Partnership 2006 January 2006 Kennzahlen kontrollieren – Nicht Ergebnisse Kennzahlen Ergebnisse

17 17© The Delos Partnership 2006 January 2006 COCKPIT TEAMWORK Entwickeln Sie Ihr Cockpit für den neuen Prozess 1,30 Std.

18 18© The Delos Partnership 2006 January 2006 Neues Prozess-Cockpit

19 19© The Delos Partnership 2006 January 2006 Cockpit Nutzung Kennzahlen Datenerhebung Analyse - Prozess Abweichungsoptimierung

20 20© The Delos Partnership 2006 January 2006 Bestehend Kennzahlen Welche Kennzahlen bestehen? Vollständige Listen: Was, Wie, Wer Wie werden Sie mit diesen umgehen? Ersetzen Zur Unterstützung (2nd Level) nutzen Weiterführen

21 21© The Delos Partnership 2006 January 2006 PROGRAMM TAG 4 Aufarbeitung und Problem Identifizierung aus der Unterbrechung Cockpit Design Kosten und Nutzen (Benefits) Mittagstisch Change - Modell Werkzeuge für die Analyse und Entscheidungsfindung Projektteamstruktur und Projektleader Festlegung Menschliche Einflüsse Fachliche Einflüsse

22 22© The Delos Partnership 2006 January 2006 KOSTEN und NUTZEN KOSTEN und NUTZEN NUTZEN Direktes Personal Material Einkauf Bestände Allgemeine Kosten KOSTEN Systeme Team und Ausbildung Investitionen

23 23© The Delos Partnership 2006 January 2006 Nutzen Projektnutzen lässt sich in 4 Kategorien unterteilen: Verbesserung des sozialen Umfeldes Verbesserung der zwischenmenschlichen Beziehungen Umsetzung der Normen Technisch und ökonomische Verbesserungen In einen Geschäftsumfeld besteht i.d.R. nur eine systematische Highlevel (1st Level) Dokumentation. In den meisten Fällen ist die nächste Ebene nur dokumentiert…

24 24© The Delos Partnership 2006 January 2006 Kosten & Nutzen Kosten & Nutzen Dokumentieren Sie Ihre Auswertungen (bewertbare und nicht bewertbare) sowie die dazugehörenden Annahmen (Hypothesen/Assumptions). Dokumentieren Sie die finanziell nicht bewertbahren Aufwendungen Ihres Projektes, die bewertbaren werden nach der Projektplanung dokumentiert.

25 25© The Delos Partnership 2006 January 2006 Mittagessen

26 26© The Delos Partnership 2006 January 2006 PROGRAMM TAG 4 Aufarbeitung und Problem Identifizierung aus der Unterbrechung Cockpit Design Kosten und Nutzen (Benefits) Mittagstisch Change - Modell Werkzeuge für die Analyse und Entscheidungsfindung Projektteamstruktur und Projektleader Festlegung Menschliche Einflüsse Fachliche Einflüsse

27 27© The Delos Partnership 2006 January 2006 Der Veränderungsprozess Von: The Art of Visioning, Michael Doyle Michael Doyle Associates © Aktuller Status + & - Ursprungs- gedanke Vergangen- heit Vision Strategie Hindernisse Zukünftiges Umfeld Möglichkeiten & Gefahren Action plan

28 28© The Delos Partnership 2006 January 2006 Delos Delta Modell ÜBERWINDEN VON HINDERNISSEN ÜBERWINDEN ANTREIBENANTREIBEN STEUERNSTEUERN ManagingThechangesManagingThechanges

29 29© The Delos Partnership 2006 January 2006 Delos Change Ansatz MobilisierenEntwerfenKommunizierenÜberwachenVerstehen ASSESSASSESS WEITERBILDUNG / TRAINING STRATEGIE & DESIGN DEFINITION & MESSEN DES ERFOLGES ORGANISATION SYSTEME / PROZESSE Excellenze ist eine endlose Reise, kein Bestimmungsort

30 30© The Delos Partnership 2006 January 2006 Delos Change Reise ASSESS Bewertung / Assessment der aktuellen Position Einleitendes Fortbildungsprogramm Identifizieren der kritischen Aspekte für den Change Benötige Ressourcen für die Umsetzung Business Assessment Top Management Workshop Mittel - Management Workshop Steuerungs- Komitee Projektleader Projektteam MobilisierenEntwerfenKommunizierenÜberwachenVerstehen

31 31© The Delos Partnership 2006 January 2006 Delos Change Reise Integrierter Führungsprozess Vertriebsforecast und Bedarfsmanagement Supply Chain Techniken Programm Management Integrierter Führungsprozess Vertriebsforecast und Bedarfsmanagement Supply Chain Techniken Programm Management ASSESS Setup der Projekt/Programm Organisation Beginnen mit der Kommunikation über die Veränderungen Workshops um die Entwicklung der aufgeworfenen Veränderungen, der Prozess, Regeln und Organisation zu unterstützen Integrated Enterprise Planning MobilisierenEntwerfenKommunizierenÜberwachenVerstehen SENIOR TEAM REVIEW PRIORITISATION PROCESS INNOVATIONINNOVATION CUSTOMERSCUSTOMERS SUPPLIERSSUPPLIERS STAGE- GATE PROJECT MANAGEMENT SUPPLY CHAIN LINKS FORECASTING ORDER MANAGEMENT SALES MANAGEMENT MASTER SCHEDULING PURCHASING PROCESS CUSTOMER SERVICE BUDGETSFINANCIALS

32 32© The Delos Partnership 2006 January 2006 Delos Change Reise ASSESS Maßnahmen Teams setzen die Idee in Regeln, Prozessen, Systeme und Jobs um. Maßnahmen Teams werden aus entscheidenden Mitarbeitern gebildet Vorbereiten der Kommunikation und des Trainings Integriertes Kennzahlen Management Lean und Agile Management Lieferanten Kooperations- Management Kunden Kooperations- Management Integriertes Kennzahlen Management Lean und Agile Management Lieferanten Kooperations- Management Kunden Kooperations- Management Integrated Performance Measurement Master Scheduling Course Master Production Schedule ManufacturingScheduleSupplierSchedule Annual Operating Plan Sales and Operations Planning MobilisierenEntwerfenKommunizierenÜberwachenVerstehen

33 33© The Delos Partnership 2006 January 2006 Delos Change Reise ASSESS Bedars-Manager Roll out neue Regeln, Prozesse, Systeme und Jobs durch Kommunikation und Training Der abschließende Schritt dieser Phase ist der go live oder cutover Master - Planer Master Scheduling Course Master Production Schedule ManufacturingScheduleSupplierSchedule Annua l Operat ing Plan Sales and Operations Planning MobilisierenEntwerfenKommunizierenÜberwachenVerstehen

34 34© The Delos Partnership 2006 January 2006 Delos Change Reise ASSESS Etablieren der gemachten Veränderungen Sicherstellen der maximalen Erfolge Bewertung/Assessment zur Identifizierung der weiteren Möglichkeiten next wave ASSESS Business Assessment MobilisierenEntwerfenKommunizierenÜberwachenVerstehen

35 35© The Delos Partnership 2006 January 2006 Delos Change Reise Erzielen erster Benefits Dokument. Policies etc InterneWeiterbildung GenerierenSysteme EtablierenOrganisation Identifizieren Qick wins Entwickeln Change Vision InternesSell-in ReviewSystems EtablierenRessoucren Erzielen quick Wins Detailliertes Prozess Design Workshops EntwickelnSysteme EntwickelnTaskTeams Sichern der Benefits Verfeinern Policies etc ASSESSWeiterf.Training VerfeinernSysteme ErzielenTeamwork ASSESS Kosten/Nutzen Entwickeln Bus Strategie EinleitendesTraining BennenSponsor PILOTPILOTPILOTMobilisierenEntwerfenKommunizierenÜberwachenVerstehen

36 36© The Delos Partnership 2006 January 2006 Real World 1.In Träumen kann das unmögliche erreicht werden 2.Braucht viele kleine Schritte 3.Braucht den Beitrag von jedem 4.Ist die Veränderung geistiger Haltung und nicht der Software 5.Kennzahlen müssen verändert werden

37 37© The Delos Partnership 2006 January 2006 Übliche Einführungsprobleme 1.Die finanziellen Vorteile werden nicht erkannt 2.Organisationssilos 3.Ungenügende interne Projektressourcen 4.Tatenlose Steuerungs-Komitees 5.Fehler im Aufbau des Projektes und eines realistischen Plans 6.Fehler in der Einführung der direkten Verantwortung 7.Mangel an Bereitschaft neue Kennzahlen zu akzeptieren 8.U-Boote

38 38© The Delos Partnership 2006 January 2006 Erkennen von schwierigen Punkten auf der ERP Reise Projekt- team Mitarbeiter Mittel Management Senior Management Scope Krise No 1 Scope Krise No 2 Gefahr Durch sudden Death Scope Krise No 3 Real world schock Vermeiden Der Bewertung Panic Über neue Tätigkeit Ausscheiden Sponsor- ship kämpfe Ressourcen- verluste Nerven Anspannung Sponsor- tausch Informierte Gegenwehr Unzufriedenheit mit Ersten Ergebnissen Schock Über erste Fehler Rauch & Feuer Ownership- kämpfe Tränen & Fluche Blockaden & Gerüchte Scope Festlegung Redesign Lösung Blue print Plan Transition Plan Prototype Ergebnisse Pilot Ergebnisse Live Einführungs- geschwindigkeit

39 39© The Delos Partnership 2006 January 2006 STOP Stopper Gute Idee aber schlechte Einführung Consensus Entscheidungsprozess Politik in der Organisation Kurzfristige Orientierung Wechselnde Verantwortungen Fehlender Glaube / Vision Inadäquate Systeme Zu viele Initiativen

40 40© The Delos Partnership 2006 January 2006 Föderer GO Diskussion, Entscheidungen und dann Umsetzung Etablieren einer klaren Vision Adressieren von schwierigen Problemen Kommunizieren von Erfolgen Belohnungen (reward) von Erfolgen nicht Ideen Unterstützen von Veränderungen und Risikobereitschaft Richtiges Ressourcing Das Senior Management führt sichtbar und steht einheitlich dahinter

41 41© The Delos Partnership 2006 January 2006 Erzielen erster Benefits Dokument. Policies etc InterneWeiterbildung GenerierenSysteme EtablierenOrganisation Identifizieren Qick wins Entwickeln Change Vision InternesSell-in ReviewSystems EtablierenRessoucren Erzielen quick Wins Detailliertes Prozess Design Workshops EntwickelnSysteme EntwickelnTaskTeams Sichern der Benefits Verfeinern Policies etc ASSESSWeiterf.Training VerfeinernSysteme ErzielenTeamwork ASSESS Kosten/Nutzen Entwickeln Bus Strategie EinleitendesTraining BennenSponsor PILOTPILOTPILOTMobilisierenEntwerfenKommunizierenÜberwachenVerstehen Delos Change Journey - Enabled Diskutieren, entscheiden und anschl. umsetzen Senior Team führt sichtbar Etablieren klarer Vision Adressieren von schwierigen Problemen Unterstützung von Change und Risikobereitschaft Kommunizieren der Erfolge Belohnung von Umsetzung nicht Ideen Richtiges Ressourcing

42 42© The Delos Partnership 2006 January 2006 Leadership Management und Senior Team Managers Mitarbeiter Verbindlichkeit (Commitment) und Integration aller

43 43© The Delos Partnership 2006 January 2006 Business Excellenze - Paradigma Die Schwierigkeit liegt nicht in der neuen Idee, sondern im loslassen von der Alten. John Maynard Keynes 1936

44 44© The Delos Partnership 2006 January 2006 Key Aktivitäten MONATE Aktivität0-344-789-1111-1415 WeiterbildungProjeck TeamPilotManagersPilotInterne UserPilotLive IEPDefinieren ProzessPilotPilot ProzessPilotHinzufügen aller BereichePilotLive InnovationDefinieren ProzessPilotDefinieren RegelnPilotEtablieren der OrganisationPilotLive BedarfsplanDefinieren ProzessPilotDefinieren RegelnPilotEtablieren der OrganisationPilotLive MPSMTS v ATOPilotDefinieren RegelnPilotEtablieren der OrganisationPilotLive IRA AbweichungenKontrol GruppeInitCycle CountingPilotLive BOM AbweichungenFehlerfindungFixen der FehlerUploadLive BOM StrukturDefinierenRestrukturierung und Setup aller Bills of MaterialsLive RoutingsFehlerfindungFixen der FehlerLive PlanungsdatenDefinierenSetupLive EinkaufEntwickeln der Einkaufs-ToolsPilotAusbilden aller/der LieferantenLive ProduktionEntwickeln des Lean ManufacturingPilotEtablieren im gesamten GFBLive FinanzEntwickeln des Kostenmanagements und IEP/Budget LinkPilotEntwickeln Kostenmgt, Inv und WIP valuesLive Cont ImprEntwickeln Continuous Improvement WerkzeugePilotEtablieren im gesamten GFBLive SoftwarePT debugPilotUmsetzen der Software-Anpassungen (Modifikationen) und Schnittstellen PilotLive

45 45© The Delos Partnership 2006 January 2006 Identifizieren der organisatorischen Hindernisse

46 46© The Delos Partnership 2006 January 2006 Wo ist die größten Bereitschaft für Veränderungen

47 47© The Delos Partnership 2006 January 2006 Klären von Rollen und Verantwortlichkeiten

48 48© The Delos Partnership 2006 January 2006 PROGRAMM TAG 4 Aufarbeitung und Problem Identifizierung aus der Unterbrechung Cockpit Design Kosten und Nutzen (Benefits) Mittagstisch Change - Modell Werkzeuge für die Analyse und Entscheidungsfindung Projektteamstruktur und Projektleader Festlegung Menschliche Einflüsse Fachliche Einflüsse

49 49© The Delos Partnership 2006 January 2006 Problemlösungs- Werkzeuge für HEAT Traditionelle Werkzeugen Andere Lösungswerkzeuge Problemlösungs-Prozess

50 50© The Delos Partnership 2006 January 2006 Werkzeuge für Continuous Improvement Fluss- diagramm Check-Blatt Pareto Chart Cause & effect Diagramm Metaplan Histogram Streuungs- diagramm Kontroll chart

51 51© The Delos Partnership 2006 January 2006 Sieben Management & Planungswerkzeuge (Tools) x x x oo Affinity Diagramm (Metaplan) Verbindungs- graph Baum - Diagramm Prioritäten- Matrix Matrix - Diagram Activity-network Diagramm Prozess-entscheidungs- & Organisations- Graph Known Unknown

52 52© The Delos Partnership 2006 January 2006 Affinity Diagramm Wenn Sie aus einer großen Menge an Ideen/Meinungen/Problemen die wesentlichen selektieren wollen. Die natürlich Verbundenen Themen werden gruppiert und identifiziert. Diese Methode verbindet die verschiedenen Themenbereich. Es ist ein kreativer, weniger logischer, Prozess der Konsens über die Inhalte sucht nicht über Diskussion. Benutzen Sie es wenn: Chaos existiert Das Team von einer großen Anzahl von Aspekten/Ideen erdrückt wird Freies Denken notwendig ist Generelle Themen und Probleme identifiziert werden müssen

53 53© The Delos Partnership 2006 January 2006 Verbindungs- Graph Für das graphische Aufzeigen der Zusammenhänge durch Hintergründe und Effekte. Das Clustern der Verbindungen durch Pfeile indiziert das wesentliche Problem / den Ausgangspunkt zwischen allen aufgezeigten Benutzen Sie es wenn: Die Grundursache identifiziert werden muss Eine große Anzahl von miteinander in Verbindung stehenden Problemen besteht, welche besser/genauer definiert werden müssen Daten/Information nicht ausreichend für die Analyse der Grundursache zur Verfügung stehen Bei geringer Anzahl an verfügbaren Ressourcen Ein vorsichtiger und fokussierter Ansatz

54 54© The Delos Partnership 2006 January 2006 Verbindungs- Graph

55 55© The Delos Partnership 2006 January 2006 Verbindungs- Graph Die Hintergründe der Auswirkungen sind nicht linear Late delivery Missing components Inventory errors Poor data capture Urgent issues Lack of education Lack of time Urgent Work Rework Quality problems Late delivery Missing components Inventory errors Poor data capture Urgent issues Lack of education Lack of time Urgent Work Rework Quality problems

56 56© The Delos Partnership 2006 January 2006 Verbindungs- Graph Die Hintergründe der Auswirkungen sind nicht linear

57 57© The Delos Partnership 2006 January 2006 Baum Diagramm Wenn Sie systematisch einen sich erhöhenden Detaillierungsgrad aufzeigen (Mappen) wollen bis hin zum vollständigen Darstellens aller Wege und Aktivitäten unter einem gemeinsamen Ziel, welche zu einem Sub-Ziel führen. Benutzen Sie es wenn: Weitläufige Ziele in einem spezifischen Projektplan eingearbeitet werden müssen. Alle Einführungsalternativen bewertet werden müssen und in Verbindung stehende Aktivitäten erstellt werden müssen.

58 58© The Delos Partnership 2006 January 2006 BAUM DIAGRAMM Level 1 Level 2 Level 3 Level 2 Level 3 Level 2 Level 3 Level 4

59 59© The Delos Partnership 2006 January 2006 Prioritäten Matrix Vollständige analytische Methode Priorisieren von Aktivitäten / Problemen oder möglichen Alternativen basierend auf unbekannten und gewichteten Kriterien. Ein gemischtes Verfahren aus Baum- und Matrix Diagramm führt verengend zur effektivsten/anstrebenswertetesten Alternative/Auswahl. Benutzen Sie es wenn: Wesentliche Problem identifiziert und mit Aktivitäten detailliert hinterlegt werden müssen. Unterschiedliche Auffassungen über die Wichtigkeiten der Kriterien zur Entscheidungsfindung besteht. Limitierte Ressourcen von der detaillierten Bewertung aller Optionen abhalten. Die entwickelten Optionen eng verbunden sind. Die Rangliste der Kriterien nicht einfach der Reihenfolge nach erfolgen kann.

60 60© The Delos Partnership 2006 January 2006 Prioritäten Matrix Vollständige analytische Methode

61 61© The Delos Partnership 2006 January 2006 Prozess-Entscheidung & Organsiations- Chart (PDPC) Aufzeigen denkbarer Maßnahmen und Eventualitäten, die während einer Projektphase auftreten können sowie das verbinden mit den angebrachten Gegenmaßnahmen. Benutzen Sie es wenn: Die Tätigkeit neu, einmalig oder substantiell erneuert ist. Die Tätigkeit komplex und das Fehlerrisiko hoch ist. Die Einführung sich an einem straffen Zeitplan orientieren muss. Probleme mit einer hohen Eintrittswahrscheinlichkeit bestehen.

62 62© The Delos Partnership 2006 January 2006 Prozess-Entscheidung & Organsiations- Chart (PDPC) Aktion Risiko Korrektur Risiko Korrektur Risiko Korrektur 1 x o o o o x

63 63© The Delos Partnership 2006 January 2006 Prozess-Entscheidung & Organsiations- Chart (PDPC)

64 64© The Delos Partnership 2006 January 2006 Matrix Diagramm Graphisches Verbinden von 2 oder mehreren logischen Ideengruppen, Problemen, etc.. Ein Matrix Diagramm kann den Gegenstand und den Umfang jeder Verbindung aufzeigen. Benutzen Sie es wenn: Definierbare und delegierbare Aktivitäten in der Organisation umgesetzt werden müssen. Die ausgewählte Aktivität mit aktuellen verglichen werden muss. Die Organisation aktuelle Aktivitäten gegen neue Ziele bewertet und priorisiert werden muss.

65 65© The Delos Partnership 2006 January 2006 Matrix Diagramm

66 66© The Delos Partnership 2006 January 2006 The Activity Network Diagramm (Netzwerkplan) Notwendigkeit zur Planung des besten und adäquatesten Ablaufplans für die Fertigstellung einer komplexen Aufgabe und deren Verbindungen. Es zeigt die gesamte Einführungszeit, parallele Aktivitäten und wesentliche Schritte auf die überwacht werden müssen. Benutzen Sie es wenn: Die Aufgabe eine komplexe ist. Der Zeitbedarf für die einzelnen Schritte bekannt ist. Das Projekt ein kritisches Ziel innerhalb der Organisation ist. Parallele Einführungsaktivitäten und –wege koordiniert werden müssen. Nur eine geringe Toleranz für Zeitabweichungen zwischen der wirklichen und geplanten Zeitspanne liegt.

67 67© The Delos Partnership 2006 January 2006 Activity Network Diagramm (CPM) StartEnd Activity Deliverable Activity Deliverable Activity Deliverable Activity

68 68© The Delos Partnership 2006 January 2006 Sieben Management & Planungs- Tools x x x oo Affinity diagram Interrelationship digraph Tree diagram Prioritization matrices Matrix diagram Activity-network diagram Process-decision program chart Known Unknown

69 69© The Delos Partnership 2006 January 2006 Ein allgemein gültiger Prozess für Verbesserungsmanagement p a d c DEMING CIRCLE PDCA P = Plan Definieren des Problems oder der Möglichkeit Analysieren der Situation. Untersuchen und definieren des Problems; Brainstorm für Ursache und Wirkung der Aktivitäten; und denke kreativ um die bestmögliche Vorgehensweise sowie mögliche Alternativen festzulegen Entwickeln eines Einführungsplans D = Do Einführen und überarbeiten Dokumentieren des Prozesses und der Beobachtungen Nutzen von Werkzeugen um die Datenerhebung zu vereinfachen. C = Check Analysiere Informationen Beobachten von Trends Vergleiche erhaltene mit erwarteten Ergebnissen nach Planung A = Act Wenn das Ergebnis wie erwartetet ist, keine weiteren Aktivitäten Wenn das Ergebnis nicht den Erwartungen entspricht, wiederholen der PDCA Dokumentieren des Prozesse und des überarbeiteten Plans originally conceived by Walter Shewhart in 1930's

70 70© The Delos Partnership 2006 January 2006 Six Sigma, Lean, TQM, …

71 71© The Delos Partnership 2006 January 2006 PROGRAMM TAG 4 Aufarbeitung und Problem Identifizierung aus der Unterbrechung Cockpit Design Kosten und Nutzen (Benefits) Mittagstisch Change - Modell Werkzeuge für die Analyse und Entscheidungsfindung Projektteamstruktur und Projektleader Festlegung Menschliche Einflüsse Technische Einflüsse

72 72© The Delos Partnership 2006 January 2006 Multifunktionale Teams Projekt Organisation Action teams Torch-bearer Steering committee Project manager Project Team Katalysator Berater Oder Prozess - Owner Externer Support

73 73© The Delos Partnership 2006 January 2006 Auswahl der Projektleaders 1Listen der Kriterien 2Listen der Möglichkeiten (graveyards are filled with irreplaceable people) 2Wählen / Entscheiden 3Gemeinsames Kommitment

74 74© The Delos Partnership 2006 January 2006 Projektteam Meetings Entscheidungen: Häufigkeit Dauer Regelmäßige Agenda Teilnehmer Auswertungen, Format, Verteiler, Protokoll Vorbereitung, Verteiler

75 75© The Delos Partnership 2006 January 2006 Projekt HEATeam & Weiterbildungsstatus

76 76© The Delos Partnership 2006 January 2006 PROGRAMM TAG 4 Aufarbeitung und Problem Identifizierung aus der Unterbrechung Cockpit Design Kosten und Nutzen (Benefits) Mittagstisch Change - Modell Werkzeuge für die Analyse und Entscheidungsfindung Projektteamstruktur und Projektleader Festlegung Menschliche Einflüsse Fachliche Einflüsse

77 77© The Delos Partnership 2006 January 2006 Menschliche Einflüsse Welchen Einfluss hat die Veränderungen auf die Mitarbeiter? Mission der operativen Arbeitsteams Leader Verantwortlichkeiten Kommunikation Autorität Unterstützung...

78 78© The Delos Partnership 2006 January 2006 Fachliche Einflüsse Welchen Einfluss hat das Projekt auf die Fachbereiche? Produktion Vertrieb R&D Lieferanten Informationssysteme Kunden...

79 79© The Delos Partnership 2006 January 2006 Zusammenfassung Ihre Meinung über den heutigen Tag Das Programm für Morgen

80 80© The Delos Partnership 2006 January 2006 Der Ablauf Tag eins :Teambuilding und dokumentieren der aktuellen Abläufe. Tag zwei :Abläufe der Unterstützungsfunktionen aufzeigen, identifizieren und dokumentieren der bestehenden Schwierigkeiten und entwickeln der zukünftigen Abläufe. Tag drei :Präsentation der entwickelten zukünftigen Abläufe, operativen Lösungsansätzen und geplanter Vorgehensweise. Unterbrechung Tag 4 :Kennzahlen, Veränderungsmodell und Umsetzungsplan entwickeln. Tag 5 :Projekt- und Aktivitäten- Plan, Kosten und Einsparungspotentiale, Return on Investment und Abschlusspräsentation an den Sponsor.

81 81© The Delos Partnership 2006 January 2006 See you tomorrow!