Danube University Krems Department for Continuing Education Research and Educational Management Bologna-Prozess an Kunstuniversitäten im Kontext historischer.

Präsentation zum Thema: "Danube University Krems Department for Continuing Education Research and Educational Management Bologna-Prozess an Kunstuniversitäten im Kontext historischer."—  Präsentation transkript:

1 Danube University Krems Department for Continuing Education Research and Educational Management Bologna-Prozess an Kunstuniversitäten im Kontext historischer Entwicklungen Dr. Thomas Pfeffer OeAD Bologna Follow-Up für Kunstuniversitäten 12. November 2009

2 Danube University Krems Department for Continuing Education Research and Educational Management OeAD Bologna Kunstuniversitäten, 12. November 2009Seite 2 Ausgangslage + Zielsetzung  Bologna-Prozess steht im größeren Kontext eines Paradigmenwechsels im Verhältnis Staat-Universitäten  Bologna-Prozess beinhaltet mehr als die Umstellung der Studienarchitektur (z.B. EHEA, QS, Qualifikationsrahmen)  Bologna-Prozess wird auch von Universitäten (EUA) mitgetragen und mitgestaltet  Ein Verständis der größeren Zusamenhänge ermöglicht inhaltlich-strategische statt formal-technokratische Optionen  Leider nicht: Auseinandersetzung mit chronischem Ressourcenmangel und generellem Reformstress der Unis

3 Danube University Krems Department for Continuing Education Research and Educational Management OeAD Bologna Kunstuniversitäten, 12. November 2009Seite 3 Historische Entwicklung des Hochschulsystems in Österreich seit 1990 (1) bis 1990er staatliches Hochschulmonopol KHS formeller Teil des staatlichen Hochschulmonopols, d.h. Bund (bmwf) finanziert, organisiert, kontrolliert Unis + KHS Konservatorien keine staatlichen Hochschulen 1993 UOG staatliche Unis erhalten Teilrechtsfähigkeit 1993 FHS Gesetz Einführung FHS beendet staatliches HS Monopol, eher Regionalisierung als Privatisierung 1997 Universitätsstudiengesetz staatlich Unis + KHS gestalten Studienpläne erstmals selbst 1998 Kunstuniversitäten Gesetz staatliche KHS werden Universitäten Forschung und Erschließung der Künste

4 Danube University Krems Department for Continuing Education Research and Educational Management OeAD Bologna Kunstuniversitäten, 12. November 2009Seite 4 Historische Entwicklung des Hochschulsystems in Österreich seit 1990 (2) 1999 UniAkk-Gesetz (Privatunis) ermöglicht Universitätsstatus + anerkannte Bildungsabschlüsse (Titel) für nicht-staatliche Bildungsinstitutionen 1999 Bologna-Erklärung Umstellung auf 3-stufige (B/M/PhD) Studienarchitektur bis 2010 Europäischer Hochschulraum (EHEA) 2002 Universitätsgesetz staatliche Unis erhalten institutionelle Autonomie Leistungsvereinbarungen, Qualitätsmanagement, Dienstrecht 2005 Bergen-Erklärung Leitlinien für QS im EHEA, Qualifikationsrahmen 2009 Novelle Universitätsgesetz Ausnahmen bei der Länge von B-Studien (Gutachten!)

5 Danube University Krems Department for Continuing Education Research and Educational Management OeAD Bologna Kunstuniversitäten, 12. November 2009Seite 5 Paradigmenwechsel im HS-System 1) Institutionelles Arrangement Staat (bmwf) QS (Fachabteilungen) HS, Unis Staatliche Kontrolle Autonomie + Rechenschaftspflicht Staat (+ andere Geldgeber) QS (unabhängige Agentur) HS, Unis

6 Danube University Krems Department for Continuing Education Research and Educational Management OeAD Bologna Kunstuniversitäten, 12. November 2009Seite 6 Paradigmenwechsel im HS-System 2) Steuerungsmechanismen Staatliche Kontrolle Autonomie + Rechenschaftspflicht Funktionen zentralisiert oFinanzierung: bmwf oQualitätssicherung: bmwf oOrganisation: bmwf HS+Unis: nachgeordnete Dienststellen Gesetze: umfangreiche Detailregulierung Steuerung: top-down Verordnung, Normen Verhaltenskontrolle (Konformität mit Gesetzen) Homogenität in Angebot und Qualität Staat als einziger Auftrags- und Geldgeber  Funktionen differenziert oFinanz.: bmwf/andere oQS: QS-Agentur oOrganisation: HS  HS+Unis: autonome Institutionen  Gesetze: Rahmenvorgaben für institutionelle Interaktion  Steuerung: Dialog, Verhandlungen  Outputkontrolle (Erbringung vereinbarter Leistungen)  Diversität in Angebot und Qualität  Unterschiedliche Auftrags- und Geldgeber möglich

7 Danube University Krems Department for Continuing Education Research and Educational Management OeAD Bologna Kunstuniversitäten, 12. November 2009Seite 7 Gestaltung von Studienprogrammen im Kontext unterschiedlicher Erwartungen Staat Studien- programm Gemeinde, Region Schulen Studien- interessierte Universitäts- rat andere Universitäten Arbeitgeber Alumni Fach- community Lehrende, Team Studierendeandere Studienprogramme Eltern

8 Danube University Krems Department for Continuing Education Research and Educational Management OeAD Bologna Kunstuniversitäten, 12. November 2009Seite 8 Studienprogramm als Summe von Einzelverantwortungen Inhalte Vermittlung Betreuung Prüfung weitere Einzelziele Inhalte Vermittlung Betreuung Prüfung weitere Einzelziele Inhalte Vermittlung Betreuung Prüfung weitere Einzelziele Inhalte Vermittlung Betreuung Prüfung weitere Einzelziele Inhalte Vermittlung Betreuung Prüfung weitere Einzelziele

9 Danube University Krems Department for Continuing Education Research and Educational Management OeAD Bologna Kunstuniversitäten, 12. November 2009Seite 9 Studienprogramm als Aufgabe eines Lehrendenteams Themen-/Modulentwicklung, kompetenzorientiert Lehr-/Lernarrangements, abgestimmt Coaching- und Unterstützungsangebote, begleitend Entwicklungsorientierte Prüfungsformen, laufend Weitere aufgabenspezifische Arbeitsgruppen Strategische Gesamtziele

10 Danube University Krems Department for Continuing Education Research and Educational Management OeAD Bologna Kunstuniversitäten, 12. November 2009Seite 10 Schlussfolgerungen und Empfehlungen  Autonomie und Verantwortung in der Interpretation v. Bologna  Strategische Zieldefinition des Studiums (was, warum, für wen) vor formale Konformität (wie)  Warnung vor Verschulung und Überfrachtung (Umsetzungsqualität)  Neue Formen der Partizipation und Kooperation notwendig (z.B. laufende Abstimmung, Verhandlungssysteme, Arbeitsteilung, etc. statt Interessensvertretung)  Erhöhter Aufwand an organisatorischer Unterstützung und hierarchischer Koordination  bmwf/Politik: Verantwortung für nationalen Dialog und Konsensfindung, Unterstützung der Implementierung