Die 4. Dimension der Digitalisierung

Präsentation zum Thema: "Die 4. Dimension der Digitalisierung"—  Präsentation transkript:

1 Die 4. Dimension der Digitalisierung
Arbeit 4.0: Die 4. Dimension der Digitalisierung Prof. Dr. Jutta Rump Ernst-Boehe-Str Ludwigshafen 0621 /

2 Mega-Trends in der Arbeitswelt

3 Digitalisierung/ Industrie 4.0
Demografische Entwicklung Technisch-ökonomische Entwicklungen Gesellschaftliche Entwicklungen Alterung der Gesellschaft und der Belegschaften Schrumpfung der Gesellschaft Verknappung der Nachwuchskräfte Verlängerung der Lebens- arbeitszeit Globalisierung / Internationalisierung Digitalisierung/ Industrie 4.0 Beschleunigung bei gleichzeitiger Komplexität Innovationsdruck + Kostendruck Wissens- und Innovations- gesellschaft Sensibilisierung für Nachhaltigkeit Diversität / Vielfalt Feminisierung Individualisierung Wertewandel Work-Life-Balance als Lebensentwurf Urbanisierung Polarisierung der Gesellschaft

4 Häufig wird jedoch unterschätzt:
Die 4. Dimension Technische Innovationen werden seit jeher mit Innovationen in Geschäftsmodellen und Prozess-Innovationen begleitet. Häufig wird jedoch unterschätzt: Technische Innovationen und Geschäftsmodell-/Prozessinnovationen bedürfen IMMER sozialer Innovationen und der sozialen Transformation (Umgang mit Personal / Bürgern/innen).

5 Transformation Wir befinden uns in einer Transformation (und nicht (mehr) in einem Change-Prozess)!

6 Ganzheitlicher Ansatz
Arbeiten 4.0: Ganzheitlicher Ansatz

7 Mikro-, Meso-, Makro- und Meta-Ebene
Makro/Meta-Ebene Sozialversicherung Daten-Ownership Datensicherung Meso-Ebene Rechtliche Rahmen-bedingungen Wertschöpfungs- kette Geschäftsmodelle Sozial-partnerschaft / Mtbestimmung Kooperationen Mikro-Ebene Mikro-, Meso-, Makro- und Meta-Ebene Beschäftigungs- wirkungen Arbeitsmodelle Zeit Vereinbarkeit Kommunikation Arbeitsschutz Big Data Familien-politik Bildung Arbeitsmittel Führung Aufbau-/ Ablauf-Organisations-struktur Arbeitsumgebung Inhalt Ort Unternehmens-kultur Vertrauen / gesellschaftliche Akzeptanz … Entwicklung von Berufen Kosten-Nutzen Anforderungs-profile Qualifizierung Beschäftigungs-entwicklung Gesellschaftliche Werte

8 Führung 4.0 und Organisation 4.0: Agieren in Spannungsfeldern

9 Bewahren – Verändern Unternehmen müssen ausbalancieren / Ambidextrie
Traditionelle Geschäftsmodelle – Digitale Geschäftsmodelle Bewahren – Verändern Innovations- und Qualitätsdruck - Kostendruck Linienorganisation – Agile Organisation „Stationäre“ Arbeit - Mobile Arbeit Erreichbarkeit – Verfügbarkeit Berufliche Situation - Private Lebenssituationen Heterogene Teams – Homogene Teams Kern-Team / -Belegschaft - Satelliten-Team / -Belegschaft Personalanpassung - Fachkräfteengpass Transaktionaler Führungsstil (Management) – Transformationaler Führungsstil (Leadership)

10 Ambidextrie Bewahren – Verändern

11 Orientierung als Schlüsselfaktor
Veränderung im Sinne der Transformation => Unsicherheit und Ungewissheit. Umgang mit Unsicherheit und Ungewissheit => Notwendigkeit der Orientierung. Orientierung => weniger in Bezug auf Hard Facts (Strukturen, Prozesse,...), sondern mehr in Bezug auf Soft Facts (Werte, Glaubwürdigkeit, Kalkulierbarkeit, Teilhabe,...).

12 Orientierung als Schlüsselfaktor
Kalkulierbarkeit, Glaubwürdigkeit, Partizipation sind Bedingungen für Identifikation und Motivation von Menschen in stabilen Zeiten, aber vor allem in zunehmend instabilen Lebens- und Arbeitswelten.

13 Personalführung 4.0: Situative Führung

14 MANAGEMENT LEADERSHIP
„Wirksame“ Führungsstile sind... Fachorientierter Führungsstil (Transaktionaler Führungsstil) Mitarbeiterorientierter Führungsstil (Transformationaler Führungsstil) MANAGEMENT LEADERSHIP Nicht selten müssen Führungskräfte entsprechend der situativen Führung beide Führungsstile beherrschen und je nach Situation anwenden. Bruch, Heike: Emotionale Arbeitgeberattraktivität-Mitarbeiter gewinnen, begeistern und binden!, St. Galler Leadership - Tag März 2012

15 Das Aufgabenprofil von Führungskräfte ...
Führungskräfte als Gestalter des operativen Tagesgeschäfts Führungskräfte als strategischer Partner Führungskräfte als normativer Bewahrer Führungskräfte als Change Agent Führungskräfte als Personalentwickler Führungskräfte als Coach Führungskräfte als Manager von Diversität / Diversity (Generationen, unterschiedliche Kulturen, ...) Führungskräfte als Protagonist zur Gestaltung von Work-Life- Balance Führungskräfte als „Manager in eigener Sache“

16 EIERLEGENDE WOLLMILCHSAU?
Daraus ergibt sich das Anforderungsprofil ... Managementkompetenzen Leadershipkompetenzen Ganzheitliches, systemisches Denken und Handeln Interkulturelle Kompetenzen Übergreifendes Denken und Handeln / Kompetenzen zum Schnittstellenmanagement Veränderungsbereitschaft und –fähigkeit Lernbereitschaft und –fähigkeit Analytische Fähigkeiten (nicht zuletzt im Kontext von Daten- und Informationsvielfalt) Entscheidungsfähigkeit Revidierbarkeitskompetenz Selbstmanagement,... EIERLEGENDE WOLLMILCHSAU?

17 Teilhabe und Vielfalt als Erfolgsprinzip
Partizipation 4.0: Teilhabe und Vielfalt als Erfolgsprinzip

18 Die Demokratisierung von Führung
Es besteht die Herausforderung die Aufgaben zu bewältigen und den Anforderungen gerecht zu werden LÖSUNG: Die Demokratisierung von Führung Bedeutungszuwachs von gemischten Teams

19 Langfristige Beschäftigungsfähigkeit

20 Beschäftigungs-fähigkeit
Das „magische“ Dreieck der Nachhaltigkeit im System Arbeit Eigenverantwortung und Arbeitgeberverantwortung Kompetenzen / Qualifikationen Beschäftigungs-fähigkeit Identifikation / Motivation Gesundheit / Wohlbefinden „In Bewegung bleiben“+„In Balance bleiben“

21 Die Qualifikationsanforderungen an alle Beschäftigten ...
Steigende Bedeutung von IT-Grundkompetenz und Medienkompetenzen Methoden- und Social-Skills Emotionaler Kompetenz / Empathie Kreativer Kompetenz Frustrationstoleranz Lern- und Veränderungsbereitschaft sowie –fähigkeit Fähigkeit im Umgang mit Geschwindigkeit und Komplexität Selbst-Management / Selbstorganisation Lebenslangem Lernen Optimismus WER IST DAZU IN DER LAGE?

22 Jeder/jede ist ein Talent Jeder/jede hat Talente
Mögliche Antwort: Notwendigkeit einer Stärken- und talentorientierte Bildung und Qualifizierung Jeder/jede ist ein Talent Jeder/jede hat Talente Identifizierung von Stärken und Talenten Förderung der Stärken und Talente Personaleinsatz nach Stärken und Talenten

23 Quantitative Beschäftigungseffekte
Wir erwarten, dass kognitive und manuelle Routine Aufgaben auch in sehr komplexen Prozessen zunehmend durch Algorithmen und Roboter übernommen werden. Dies betrifft vor allem Mitarbeiter des mittleren Qualifikationssegments. Die bisher als selbst-verständlich betrachtete Annahme, dass mit der Entwicklung moderner Technologien die Nachfrage nach qualifizierten Arbeitskräften steigt scheint nicht mehr zu gelten. employment effects low medium high skilled nach Picot (2016) (Autor et al. (1998); Brynjolfsson und McAfee (2012); Autor und Dorn (2013))

24 Kurzfristig negative Effekte? Langfristig positive Effekte?
Hockey-Stick-Effekt Es ist in Erwägung zu ziehen, dass der negative und positive Beschäftigungseffekt nicht zur gleichen Zeit eintritt. Kurzfristig negative Effekte? Langfristig positive Effekte?

25 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit !