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1 © Ewert/Wagenhofer 2002. Alle Rechte vorbehalten!
Strategische Entscheidungen © Ewert/Wagenhofer Alle Rechte vorbehalten!

2 Ziele Diskussion der Eignung der Kostenrechnung für strategische Entscheidungen Diskussion der Prozeßkostenrechnung Diskussion des Zielkostenmanagements Intentionen der Lebenszykluskostenrechnung

3 Anforderungen an die KLR aus strategischer Sicht
Strategische Entscheidungen auf Basis der KLR Festlegung des langfristigen Produktionsprogrammes Langfristige Preisstrategien Forcierung von Produkten und/oder Märkten Design und Einführungspreise neuer Produkte Bewertung von Prozeßinnovationen Vertikale Integration (Eigenfertigung oder Fremdbezug) Langfristige Verschiebungen der Gemeinkostenstruktur Entwicklung der KLR in den Sechziger Jahren Stabiles Umfeld Seither Veränderungen des strategischen Umfelds Neue Fertigungstechnologien Kürzere Produktlebenszyklen Härterer Wettbewerb

4 Empirische Ergebnisse
1960 bis 1990: Anstieg des Gemeinkostenanteils an den Produktkosten im Siemens Gerätewerk Amberg von 34 auf 70 Prozent. Rückgang des Fertigungslohnanteils von 28 auf 6 Prozent. (Küting und Lorson (1991)). 1899 bis 1987: Branchenspezifisch sehr unterschiedliche Entwicklung des Verhältnisses Gemeinkosten:Einzelkosten bei US-amerikanischen Produktionsunternehmen Bei flexiblen Fertigungssystemen setzen sich die Produktionskosten zusammen aus (Wildemann (1987)): Arbeitskosten 25 % Abschreibungen 33 % Restfertigungsgemeinkosten 14 % Sonstige Kosten 28 %

5 Veränderungen der Umwelt
Neue Fertigungstechnologien (Langfristige) Entscheidung legt später anfallende Produktionskosten weitgehend fest (70-80%) Höherer Fixkostenanteil an Produktionskosten Verstärkter Wettbewerb Wesentliche Verkürzung der Produktlebenszyklen Vor- und nachgelagerte Kosten bleiben gleich hoch, relativer Anteil steigt (Forschung und Entwicklung, Markteinführung, Service) Nachteile traditioneller KLR Fixe Gemeinkosten im Block übernommen Streng periodenbezogene KLR bezogen auf vor- und nachgelagerte Kosten keine Hilfe Entfeinerung der Kostenrechnung (trifft aber kaum für Prozeßkostenrechnung zu)

6 Neue Wege der KLR Wertkettenanalyse
Berücksichtigung außerbetrieblicher Daten stärkere Verwendung nichtmonetärer Größen (zB Balanced Scorecard) Prozeßkostenrechnung (activity-based costing) Zielkostenmanagement (target costing) Lebenszykluskostenrechnung

7 Investitionsrechnung und strategische Entscheidungen
Ist die KLR für strategische Entscheidungen geeignet? Instrument für langfristig wirksame Entscheidungen: Investitionsrechnung KLR: Kosten III Leistungen III IR: Kosten II Leistungen II Scheinbare Vorteile der KLR - Probleme der Investitionsrechnung Schlechte Quantifizierbarkeit zugrundeliegender Daten Investitionsrechnung erfordert viel mehr explizite Daten als KLR Unterschätzung künftiger Zahlungen Unklarheit bezüglich Implikationen der Methoden und Parameter Probleme bei der Berücksichtigung des Risikos künftiger Zahlungen Länge des betrachteten Zeitraums, Diskontsätze Evaluierung einzelner Investitionsprojekte statt umfassender Projekte

8 Kostenrechnung und Unternehmensstrategie
Definition: Strategisches Management Accounting „The provision and analysis of management accounting data about a business and its competitors for use in developing and monitoring the business strategy -- particularly relative levels and trends in real costs and prices, volumes, market shares, cash flows and resources utilised." (Institute of Cost & Management Accountants) Wettbewerbsstrategien nach Porter (1980): Kostenführerschaft: Unternehmen als kostengünstigster Anbieter, Im Vergleich zu Konkurrenzprodukten ähnliche Leistungsmerkmale und Preis Differenzierung: Herstellung eines einmaligen Produkts in Bezug auf Qualität, Langlebigkeit, Image, Kundendienst, Lieferfristen, ... Unterschiedlicher Informationsbedarf je nach Strategie

9 Informationsbedarf der Strategien
Kostenführerschaft Differenzierung Planung/ Kontrolle Kosten Erlöse Betriebl. Entscheidungen Optimierung Produktionsablauf, Reduktion von Gemeinkosten Marketingpolitische Instrumente Preisgestaltung Kundenbereitschaft, für Zusatznutzen zu zahlen Beurteilungs- instrumente Abweichungsanalysen der Kosten/Mengen, Einhaltung von Kostenbudgets Erlös- und Deckungsbeitrags- abweichungen

10 Nichtfinanzielle Informationen
Gewinne, Renditen, etc. Globale Kennzahlen über finanzielle Resultate Hohe Aggregation Informationsverzögerung Bedarf nach zusätzlichen Größen Fokus auf Ursache-Wirkungs-Beziehungen Frühzeitiges Erkennen strategischer Entwicklungen

11 Strategische Wirkungen eines Kapazitätsaufbaus (1)
Kapazitätsaufbau zur Beeinflussung des Wettbewerbs Kapazitätsaufbau als Markteintrittsbarriere Unternehmen M ist Monopolist Konkurrenten E ist Eindringling Beide Unternehmen wählen Produktionskapazitäten VM und VE Marktnachfrage durch folgende Preis-Absatz-Funktion gegeben: p = a – xM – xE Gewinne der beiden Unternehmen lauten

12 Strategische Wirkungen eines Kapazitätsaufbaus (2)
Fall 1: Die von M aufgebaute Kapazität ist reversibel Gleichbedeutend mit einer simultanen Festlegung der Kapazitäten der beiden Unternehmen M und E Nash-Gleichgewicht

13 Strategische Wirkungen eines Kapazitätsaufbaus (3)
Fall 2: Kapazität sei nicht reversibel, dh Kapazitätskosten kVj sind versunken (sunk) Kapazitätsentscheidung hat strategische Wirkung, denn M kann nun seine Kapazität vorab festlegen und E muss darauf optimal reagieren. Die Reaktionsfunktion von E bleibt unverändert. => => M kann also mehr Gewinn machen als im Fall 1 Grund: M verpflichtet sich glaubwürdig zu einer höheren Kapazität E muss dies als gegeben hinnehmen

14 Balanced Scorecard Grundidee
Darstellung der finanziellen Ergebnisentwicklung durch einen mehrdimensionalen Vier-Ebenen-Zusammenhang Lern- und Entwicklungsperspektive (Wissen und Fähigkeiten, etc.) Interne Geschäftsprozesse (Entwicklungs-, Innovations- und Prozeßzyklen, etc.) Kundenperspektive (Kundenzufriedenheit, Marktanteile, Neukundengewinnung, etc.) Finanzielle Perspektive (Gewinne, Renditen, Unternehmenswert, etc.)

15 Balanced Scorecard Beispiel

16 Diskussion Balanced Scorecard ist ein offenes System
Es lassen sich daher eine Vielzahl denkbarer Kennzahlen aus den Bereichen Beschaffung, Produktion, Absatz, Finanzen etc. integrieren Ausfüllung mit Ziel- und Maßgrößen unternehmensspezifisch Individuelle Präzisierung der Kausalketten notwendig Sonst kann kein “ausgewogenes” System garantiert werden Verwendung auch im Rahmen umfassender Anreizsysteme möglich

17 Prozeßkostenrechnung - Grundlagen
Prozeßkostenrechnung = Activity-based Costing (ABC) = Activity-based Management = Activity Accounting = Transaction-based Costing Elemente der Wertkettenanalyse Unterteilung in Aktivitäten (Prozesse) mit operativen und strategischen Kostentreibern (zB Komplexität, Variantenvielfalt) Berücksichtigung von Verknüpfungen innerhalb der Wertkette: Hauptprozesse Indirekte Leistungsbereiche: F&E, Konstruktion, Logistik, Planung, Steuerung, Fertigungsüberwachung, Qualitätssicherung, Instandhaltung, Verwaltung, Vertrieb, Service... Gemeinkosten sind nicht immer unliebsame Nebenerscheinungen, sondern sie ermöglichen auch werterhöhende Aktivitäten

18 Prozeßkostenrechnung Vorgehen
Ermittlung Prozesse Zuordnung Kosten Ermittlung Kostentreiber Ermittlung Prozeßkostensätze Zusammenfassung zu Hauptprozessen

19 Prozeßkostenrechnung - Vorgehen: Prozesse und Kosten
Ermittlung der Prozesse Basis: gegebene Kostenstellen Analyse auf dort ablaufende Prozesse Repetitive Prozesse schematisiert zB Buchungen Auftragsbearbeitung Nicht repetitive Prozesse innovativ/dispositiv zB Werbung, Führung Forschung Zuordnung der Kosten auf die Prozesse Direkte Ermittlung durch analytische Kostenplanung sehr kostspielig Indirekte Ermittlung durch andere Maßgrößen zB Schlüsselung nach Mannjahren, Personalkosten

20 Beispiel Zuordnung Kosten - Prozesse
Kostenstelle Buchhaltung: Prozesse: Kontierung, Verbuchung, Kontenabstimmung, Leitung der Abteilung Gesamtkosten: Verteilung nach Personenjahren Prozeß Mannjahre Kosten Personalkosten Kosten Kontierung Verbuchung Abstimmung Leitung Gesamtkosten

21 Prozeßkostenrechnung - Vorgehen: Ermittlung der Kostentreiber
Prozesse Leistungsmengenneutral (lmn) Kosten unabh. von Leistungsvolumen Keine Kostentreiber Leistungsmengeninduziert (lmi) Kosten abh. von Leistungsvolumen Suche eines Kostentreibers je Prozeß Kostentreiber idR mengenorientiert, selten wertorientiert Outputmenge untergeordnete Bedeutung Kostentreiber von strategischer Bedeutung: Produktkomplexität zB Wareneingang, Qualitätskontrolle, Lager... Produktvarianten GMK in verschiedensten Bereichen Prozeßhierarchie: Kosten für Produktvariante

22 Beispiel: Welche Kostentreiber „treiben“ Fertigungsgemeinkosten
Miller/Vollmann (1985): „The Hidden Factory“ FGMK getrieben von Transaktionen statt Produktionsmenge/Fertigungslöhne Logistiktransaktionen: zB Materialeingang, Transport, Lagerung Ausgleichstransaktionen: zB Materialplanung, Maschinenbelegung Qualitätstransaktionen: zB Qualitätskontrolle, Nacharbeitung, Reparatur Änderungstransaktionen: zB Fertigungsänderungen/neue Materialien Banker, Potter und Schroeder (1995) Analyse Gemeinkostenverhalten in 32 Fabriken Elektronik/Maschinenbau/ Automobilzulieferer in USA Die vier Transaktionen erklären 77% der FGMK Fertigungslöhne erklären nur + 6% Fertigungslöhne alleine erklären 49% Maßstab für Transaktionen Logistiktransaktionen: durchschnittliche Fläche der Fabrik /Teil Ausgleichstransaktionen: Anzahl Mitarbeiter in Einkauf und Fertigung Qualitätstransaktionen: Anzahl Mitarbeiter zuständig für Qualitätstransaktionen (nicht signifikant!) Änderungstransaktionen: Konstruktionsänderungen

23 Beispiel: Kosten der Variantenvielfalt
Unternehmen 1: Produktion 1 Mio blaue Kugelschreiber Unternehmen 2: Produktion von 1 Mio Kugelschreiber in Varianten zu Stück (davon blaue). Folgen: viel mehr Mitarbeiter (Arbeitsvorbereitung, Umrüsten...) größere Stillstandzeiten höhere Lagerbestände Daher: blaue Kugelschreiber in Unternehmen 2 relativ teurer Umgekehrtes Erfahrungskurvengesetz: Mit Verdoppelung der Varianten steigen Stückkosten um %

24 Prozeßkostenrechnung - Vorgehen: Ermittlung der Prozeßkostensätze
Prozeßkosten mit oder ohne lmn-Prozeßkosten Kostenstellenübergreifende Erfassung der lmn Kosten in Sammelposition lmn-Kosten in Periodenrechnung vor Ergebnis Vollkosten: Prozentualer Zuschlag der lmn-Kosten auf Produktprozeßkosten lmn-Kosten einer Kostenstelle auf deren lmi-Kosten zuschlagen Hypothese: lmn-Prozesse und Auftragsvolumen hängen zusammen Probleme, wenn lmn-Kosten bei einem Prozeß überwiegen, zB F&E Prozeßkosten enthalten idR Fixkosten Prozeßkostensatz abhängig von Prozeßmenge Ist/Normalbeschäftigung: nicht sinnvoll für strateg. Entscheidungen Engpaßplanung: Orientierung an Prozeß mit geringster Kapazität Kapazitätsplanung: Orientierung an maximaler Beschäftigung des Prozesses: strategisch sinnvoll

25 Beispiel: Ermittlung Prozeßkostensätze

26 Prozeßkostenrechnung - Vorgehen: Bildung von Hauptprozessen
Hauptprozeß: kostenstellenübergreifender Prozeß Zusammenfassung der Prozesse mit demselben Kostentreiber Zusammenfassung von Prozessen mit festem Verhältnis der Kostentreiber Bildung von etwa 7 bis 10 Hauptprozessen größere Übersichtlichkeit des Betriebsgeschehens Informationsreduktion

27 Beispiel: Zusammenfassung zu Hauptprozessen
Fortsetzung Beispiel: Kostentreiber: Anzahl der Bestellungen = Anzahl der Lieferungen 20% der Lieferungen werden stichprobenartig auf Qualität geprüft Kostensatz des Hauptprozesses Beschaffung: 3,52 + 5,7·0,2 + 4,2 = 8,86

28 Prozeßkostenrechnung Generelle Einsatzmöglichkeiten
Eignung problematisch für kurzfristige Entscheidungen (aber: Einbeziehung von Leerkosten denkbar) Abweichungsanalyse Wesentlichste Anwendungsmöglichkeiten Gemeinkostenmanagement strategische Kalkulation Kundenprofitabilitätsanalyse Unterstützung des Produktdesigns (-> Target Costing) Prozeßkosten als Ausgangspunkt für Rationalisierungsmaßnahmen Einschränkung nicht werterhöhender Prozesse setzt typischerweise an Kostentreibern an Fremdbezug von Prozessen

29 Prozeßkosten - Einsatz im Gemeinkostenmanagement
Kostenbestimmungsfaktoren nicht werterhöhender Gemeinkosten Anzahl Teilenummern/Planänderungen Betriebsstruktur/Beförderungsmittel für logistische Transaktionen Lieferantenqualität, Qualifikation Personal Verringerung der Prozeßmengen Optimierung Prozeßstruktur Total Quality Management Just in Time Einführung minimaler Bestellmengen Beispiel General Electric Änderung Produktdesign und Betriebslayout führten zu 21 % Reduktion der Lohnkosten pro Stück 50 % Reduktion des Bestandes an unfertigen Produkten 50 % Reduktion defekter Produkte in der letzten Qualitätskontrollstufe

30 Beispiel: Einsatz im Gemeinkostenmanagement
Gebäude mit m² Fläche Gebäudekosten: Produkt 1: 200 m² Produkt 2: 300 m² Produkt 3: 500 m² Fremdbezug Produkt 1: Gebäudekosten mindern sich nicht anteilig Kostensatz für genutzte Quadratmeter ändert sich: vorher: /1.000 = 30/m² nachher: /800 = 37,5/m² Anderweitige Nutzung: Ersatzteillager aus angemietetem Raum Annahme: 200 m², Kosten = 6.000 Prozeßkostensatz = /1.200 = 30/m² bleibt bei Übersiedlung gleich

31 Prozeßkosten - Einsatz in der strategischen Kalkulation
Bedeutung langfristiger Produktkosten Langfristiges Produktionsprogramm Preisfestlegung, Aufnahme eines neuen Produktes Unterschiede Prozeßkostenrechnung zu Zuschlagkalkulation Prozeßkostenrechnung muß Prozeßmengen je Produkteinheit ermitteln - langfristiger Ressourcenverzehr wird approximiert Detailliertere Kostenzurechnung - insbesondere bei Diversifikationsstrategie für Preisgestaltung nutzbar Keine Quersubventionierung wie bei Zuschlagskalkulation - aber Verbundeffekte uU vernachlässigt Allokationseffekt: Mengenbezugsgröße statt Wertbezugsgröße Degressionseffekt: Prozeßkosten je Auftrag/Serie unabhängig von Stückzahl Komplexitätseffekt: Komplexitätskosten werden Produkten zugerechnet

32 Prozeßkosten versus Zuschlagskalkulation (1)
Allokationseffekt Produktion gleich vieler Gold- und Silberreifen Lagerkosten und Kosten logistischer Transaktionen außer Zinskosten gleich hoch Materialkosten Goldreifen: 100 Materialkosten Silberreifen: 10 Zuschlagssatz: 20% Hälfte der Gemeinkosten wertunabhängig

33 Prozeßkosten versus Zuschlagskalkulation (2)
Degressionseffekt Kosten einer Produkteinheit vor Auftragskosten: 36 Prozeßkosten für Auftrag: 200 durchschnittliche Auftragsgröße: 100 Durchschnittliche Stückkosten = /100 = 38 Annahme: Marktpreis erlaubt Kosten von 40 Mindestauftragsgröße = 200/(40-36) = 50 Komplexitätseffekt Drucker A Drucker B Stunden GMK Komplexität: 1.400 verrechnet nach Stunden: Kostentreiber: Anzahl Teile, Prozeßkostensatz = 70 Teile verrechnet nach Teilen

34 Prozeßkosten - Einsatz in der Kundenprofitabilitätsanalyse
Kostentreiberbezogene Zurechnung von Vertriebsgemeinkosten KUNDE Auftragsgröße Sonderwünsche, Spezialitäten Nachträgliche Änderungen Art der Lieferung, Liefermenge 80 % der Erlöse durch 20 % der Kunden Oft aber auch Großkunden als Verlustbringer Möglichkeiten Gesonderte Verrechnung von Kosten für Zusatzdienste Verzicht auf Zusatzleistungen Anreize für Kauf von Produkten auf Lager Anreize zur Erhöhung der Auftragsgröße Verlustbringende Kunden Gewinn Kunden 100%

35 Prozeßkostenrechnung - (Vorläufige) Zusammenfassung
Vollkostenrechnung hohe Akzeptanz in der Praxis Kritik seitens der Theorie an der Schlüsselung der Gemeinkosten Personalkosten auf Teilprozesse in der Kostenstelle sonstige Stellengemeinkosten auf Teilprozesse lmn-Kosten auf Teilprozesse Prozeßkosten auf Prozeßmengen Prozeßkosten auf Produkte Langfristige Kosten als Basis langfristiger Entscheidungen Prozeßkosten approximieren die durch strategische Entscheidungen beeinflußbaren Kosten

36 Zielkostenmanagement (Target Costing)
Einsatz für Planung und Einführung neuer Produkte Konsequente Marktorientierung Was darf das Produkt maximal kosten? Zielkosten = was das Produkt kosten darf = geplanter Absatzpreis - geplanter Zielgewinn Kum. Produktkosten Festgelegte Kosten Erfaßte Kosten Zeit Produkt- Produkt Konstruktion Produktion Vertrieb planung entwicklung

37 Bestimmung der Zielkosten - Möglichkeiten
1. Market into Company Normalfall: Zielkosten als Differenz aus Absatzpreis und Zielgewinn (Subtraktionsmethode) 2. Out of Company Ableitung der Zielkosten aus konstruktions- und fertigungstechnischen Eigenschaften und Erfahrungswerten (Additionsmethode) 3. Into and out of Company Kombination von Market into Company und Out of Company 4. Out of Competitor Herleitung der Zielkosten aus (geschätzten) Kosten der Konkurrenz (Additionsmethode) 5. Out of Standard Costs Ableitung aus Standardkosten abzüglich eines Abschlages (Additionsmethode)

38 Bestimmung der Zielkosten - Schwierigkeiten
Absatzpreis selten konstant über Produktlebensdauer ð durchschnittlicher Absatzpreis Absatzpreis in Verbindung mit Marketing-Mix zu sehen Maßgrößen für Bestimmung des Zielgewinns Umsatzrendite (Return on Sales, ROS) Gesamtkapitalrendite (Return on Investment, ROI) seltener verwendet, da schwer je Produkt zu schätzen Höhe des Prozentsatzes je nach Unternehmenszielen, üblicher Zielerreichung, Alternativen, Wettbewerbssituation Problematisch: Subtiler Zusammenhang Zielkosten / geplanter Absatzpreis / geplanter Zielgewinn Target Costing als Heuristik

39 Target Costing - Erreichung der Zielkosten
Ausgehend von Standardkosten Kosten bei Verwendung der bestehenden Technologie im Rahmen des ersten (Roh-) Designs für das neue Produkt Vollkosten, wenn diese langfristig relevante Kosten approximieren Erfahrungskurveneffekte Entwicklungs-, Marktaufbaukosten etc Konstruktionsbegleitende Kalkulation unter Verwendung der Prozeßkostenrechnung Pauschale Verfahren: Kostenermittlung global aus vorliegenden Datenbeständen Kenngrößenverfahren: zB: Baukosten aufgrund von Quadratmetern Wohnfläche Ähnlichkeitsverfahren: zB: Variantenkalkulation. Analytische Verfahren: berücksichtigt technische Einzelheiten der Konstruktion Geometriedatenverfahren: funktionale Zusammenhänge zwischen geometrischen Eigenschaften und Kosten Fertigungsdatenverfahren: Stücklisten und Arbeitspläne

40 Target Costing - Maßnahmen zur Kostensenkung
Generelle Möglichkeiten Einflußnahme auf physische Eigenschaften des Produktes Substitution von Materialien Verwendung von Gleichteilen anstelle von Spezialteilen Einbeziehung der Lieferanten in den Planungsprozeß Änderung der Arbeitsgänge Fremdbezug von Komponenten statt deren Eigenfertigung Aufteilung der Gesamtzielkosten auf die Funktionen und Komponenten Gewichtung der Funktionen nach Bedeutung für Kunden Zielkostenanteil soll Grad der Wichtigkeit entsprechen Beispiel Entwicklung des VW mit Ziel, nicht mehr als 990 Reichsmark zu verlangen Dazu Vergleich verschiedener technischer Lösungen und deren Kosten zB Seilzugbremse statt hydraulische Bremse = -25 Reichsmark

41 Target Costing - Aufteilung auf Komponenten -
Produkt Komponenten Kostenanteil (KA) Nutzen- bzw. Funktionsanteil (NA)

42 Zielkostenkontrolldiagramm

43 Target Costing - Entscheidung über Einführung des neuen Produkts
Entscheidungskriterium: Erreichen oder Unterschreiten der Zielkosten Zweistufiges Verfahren bei Ermittlung der Zielkosten „Erlaubte Kosten“ = Verkaufspreis - Zielgewinn Zielkosten = Wert zwischen „erlaubten Kosten“ und Standardkosten je nach technischen Realisationsmöglichkeiten und Wettbewerbssituation ð Zielkosten als Instrument der Motivation Deutsche Unternehmen Japanische Unternehmen Zielkosten allowable costs zw. allowable costs und St.kosten Zielsetzung Kostenreduktion Kostenreduktion 2. Marktorientierte Produktentwicklung Hohe Qualitätsstandards Erreichung ZK etwa 60% der Unternehmen zu wenigstens 90% Arbeitsgruppe Controlling, KORE Konstruktion, Design Japanische Unternehmen beziehen häufiger gesamtes Gemeinkostenspektrum ein

44 Target Costing - Diskussion (1)
Probleme der einperiodigen Betrachtungsweise Behandlung eines mehrperiodigen Problems mit Ermittlung eines kritischen Kostenwerts Frage: Ist Subtraktionsmethode aus investitionsrechnerischer Betrachtung herleitbar?

45 Target Costing - Diskussion (2)
Ergebnis: Lediglich Übereinstimmung Absatzpreis - Stückvollkosten erforderlich Für Begründung Zielgewinn: streng positiver Mindestkapitalwert KW Frage: Wie ist Mindestkapitalwert begründbar? Begründung mit Situation knapper Finanzmittel Diskontierungszinssatz Begründung mit Aspekten zeitlich optimaler Ausnutzung von Realoptionen Subtraktionsmethode aus investitionstheoretischer Sicht zu kompakt

46 Target Costing - Diskussion (3)
Die “Zielkosten” k* sind nur Grenzwert für heutige Investition Sofern sie überschritten werden, wird eben künftig in denjenigen Zuständen investiert, in denen es sinnvoll ist Die künftige Vorteilhaftigkeit wird wie im Standardfall beurteilt, also ohne einen geplanten Zielgewinn Analyse erlaubt nicht den Schluß, daß bei Überschreitungen der “Zielkosten” k* unbedingt Kostenminderungen anzustreben sind Dies würde implizieren, daß es unverzichtbar ist, heute zu investieren - das kann aber gerade nicht geschlossen werden Andererseits: Kostensenkungen sind - ceteris paribus - stets vorteilhaft Warum also bei einem Satz wie k* stoppen? Was ist mit Kosten, die man eingehen muß, um Kostensenkungen in der Produktion zu erhalten?

47 Interdependenzen und Substitution Grundlagen
Annahmen Preis-Absatzfunktion x(p) mit x´ < 0 Konstruktionsanstrengungen a, Disnutzen (“Arbeitsleid”) V(a) mit V´, V´´ > 0 Investitionsauszahlungen je Mengeneinheit I Direkte Resourcenverbräuche in der Konstruktion Z(a) mit Z´, Z´´ > 0 Technologische Situation q Kostenfunktion für die Produktion: K(q, x,a) = (c/q - a) x Keine asymmetrische Information über Technologie Beobachtbarkeit von Kosten, Mengen etc. Keine Beobachtbarkeit der Konstruktionsanstrengungen 2 Phasen: Konstruktion und Produktion Zentrale kann “forcing contract bezüglich a setzen:

48 Interdependenzen und Substitution Analyse
Die Zentrale maximiert Bedingungen 1. Ordnung: Es gilt : Aus der Preisgleichung folgt

49 Market into Company? Preis - “Zielgewinn” = Stück-Vollkosten für optimales Handeln Wegen Interdependenz mit Konstruktion folgt aber Faktisch liegt nur eine “Zielkostenhülse” vor!

50 Lebenszykluskostenrechnung
Produkten sind alle Kosten während Lebenszyklus zuzurechnen dynamische Kosten- und Preisverläufe welche Kosten/Erlöse in welchen Phasen Produktlebenszeiten sanken von 1974 bis 1989 von rund 12 auf rund 7 Jahre Vorlaufkosten zwischen 5% bis 8,5% der Gesamtkosten Marktzyklus Einführung - Wachstum - Reife - Sättigung - Degeneration

51 Lebenszykluskostenrechnung Zyklen
Produktionszyklus Produktkonzeption - Entwicklung - Detailkonstruktion - Produktion - Vertrieb Sachinvestitionen F&E - Kosten Marketingkosten Subventionen Zuschüsse zur Forschungsförderung Vorlaufkosten/Vorlauferlöse Konsumentenzyklus Produktkauf - Nutzung - Desinvestition/Verkauf/Entsorgung Wartungs/Reparaturaufträge Ersatzteilverkauf Kosten Garantie,Beratung Service, Wartung, Reparatur, Ersatzteillager, Entsorgung Nachlauferlöse/Nachlaufkosten

52 Lebenszykluskostenrechnung Grafik

53 Verrechnung Vorlauf- und Nachlaufkosten
Möglichkeiten der Produktkalkulation bei periodischer KLR Vor- und Nachlaufkosten als Periodengemeinkosten Vor- und Nachlaufkosten auf Hilfskostenstellen Keine Zurechnung auf verursachende Produkte Lebenszykluskostenrechnung - umfassende Variante „Aktivierung“ der Vorlaufkosten bzw „Passivierung“ der Nachlaufkosten und Zurechnung auf verursachende Produkte Probleme: Viele Vor/Nachlaufkosten sind Gemeinkosten nur Berücksichtigung wesentlicher produktspezifische Vorlaufkosten möglich Problem der Schätzung der Zurechnungsbasis Erfolgsquote der Vorlaufkosten unsicher Lebenszykluskostenrechnung - kumulierte Kosten Erfassung der kumulativen Lebenszykluskosten im Zeitablauf ex ante: wichtige Entscheidungshilfe (theoretisch IR besser geeignet)

54 Verschiebung von Kosten zwischen Lebenszyklusphasen
Kostenmanagement Verschiebung von Produktions- und Vertriebskosten zu Vorlaufkosten Faustregel: 1 GE Kostenerhöhung vor Produkteinführung erspart GE an Produktions- und Vertriebskosten! Lebenszykluskostenrechnung als Wirtschaftlichkeitsanalyse des Prozesses des Zielkostenmanagements Verschiebung von Kosten im Konsumentenzyklus zum Produktionszyklus Einsatz bei Differenzierungsstrategie: Senken der Nutzungskosten Beispiele für Nutzungskosten: Beschaffungskosten: zB Transport, Montage, Anlern/Einarbeitungskosten Laufende Nutzungskosten: zB Lohnkosten, Kompatibilität, Wartung, Ausfallrisiko Kosten der Beendigung der Nutzung: zB Wiederverkaufswert, Entsorgungskosten

55 Nutzungskosten Beispiel
Vergleich Glühbirne - Stromsparbirne: Glühbirne Stromsparbirne Verbrauch bei Leuchtleistung x W W Lebensdauer (Stunden) Kosten (GE) , Kosten einer KW-Stunde = 0,25: Break-Even-Punkt: ca Stunden Weitere Faktoren bei der Kaufentscheidung: Gewichtung hoher Preis gegenüber spätere Ersparung? Wahrnehmung der Ersparnisse? Vertrauen in Angaben des Herstellers?