Verteidigung der Master-Thesis zur Erlangung des Grades eines Master of Science – M.Sc. – Das Toyota Produktionssystem – der Weg zur schlanken Fabrik,

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1 Verteidigung der Master-Thesis zur Erlangung des Grades eines Master of Science – M.Sc. –
Das Toyota Produktionssystem – der Weg zur schlanken Fabrik, dargestellt am Beispiel der Einführung des Wertstromdesigns in einem mittelständigen Unternehmen der Automobilzulieferindustrie Betreuer: Prof. Dr.-Ing. Franz-J. Heeg Lehrstuhl für Produktionstechnik, Fachgebiet Arbeitswissenschaft und Leitung des arbeits- wissenschaftlichen Instituts Bremen Zweitprüfer: Dipl.-Ing. Frank Ellebrecht Achim Eggebrecht Auf dem Stiel Wettenberg Bremen, 18. März 2008

2 Zielsetzung der Arbeit
Übersicht Zielsetzung der Arbeit Aufbau und Struktur Wie kam es zu dieser Aufgabenstellung Das Toyota Produktionssystem Das Wertstromdesign Umsetzung der Methode im Unternehmen Erzielte Ergebnisse Fazit und Ausblick Diskussion Dauer: 40 Minuten 10. November 2018

3 Zielsetzung der Arbeit
Übersicht Zielsetzung der Arbeit Aufbau und Struktur Wie kam es zu dieser Aufgabenstellung Das Toyota Produktionssystem Das Wertstromdesign Umsetzung der Methode im Unternehmen Erzielte Ergebnisse Fazit und Ausblick Diskussion 10. November 2018

4 Zielsetzung der Arbeit
… ist es, die theoretischen Grundlagen und die Vorgehensweise der Wertstrommethode zu erarbeiten und im Rahmen eines ausgewählten Pilotprojektes zu prüfen, ob und inwieweit das Wertstromdesign auf das eigene Unternehmen übertragbar ist und erfolgreich angewendet werden kann. Aufbauend auf die Ergebnisse und gemachten Erfahrungen soll entschieden werden, ob das Wertstromdesign als Standardmethode bei der Schunk Sintermetalltechnik eingeführt und bei einer Vielzahl weiterer Produkte angewendet werden soll. 10. November 2018

5 Zielsetzung der Arbeit
Übersicht Zielsetzung der Arbeit Aufbau und Struktur Wie kam es zu dieser Aufgabenstellung Das Toyota Produktionssystem Das Wertstromdesign Umsetzung der Methode im Unternehmen Erzielte Ergebnisse Fazit und Ausblick Diskussion 10. November 2018

6 … habe ich mich an dem Leitsatz „von grob nach fein“ orientiert.
Aufbau und Struktur … habe ich mich an dem Leitsatz „von grob nach fein“ orientiert. Dies bedeutet, dass ich im theoretischen Teil eine ganzheitliche Betrachtung der Unternehmensphilosophie und den angewendeten Methoden von Toyota vorgenommen und im praktischen Teil die Elemente, die sich mit einer verschwendungsarmen und fließenden Produktion nach den Prinzipien des Wertstromdesigns befassen, an einem Pilotprojekt vertieft habe. 10. November 2018

7 Aufbau und Struktur Problem / Fragestellung
... wie können wir unsere Liefer-rückstände und Warenbestände nachhaltig reduzieren? Kapitel 1 : Einleitung Das Toyota Produktionssystem … welche Philosophie, Methoden und Werkzeuge werden von erfolgreichen Unternehmen angewendet? Kapitel 2: Theoretischer Teil I. – Der Weg zur schlanken Fabrik … welche Methoden und Werkzeuge werden zur Reduzierung der Bestände und Durchlaufzeiten eingesetzt? Die Wertstrommethode Kapitel 3: Theoretischer Teil II. – Wertstrommethode Pilotprojekt - Wertstromdesign … lassen sich diese Methode und Werkzeuge auf unser Unternehmen übertragen? Kapitel 4: Methodischer Teil – Einführung Wertstromdesign … was wird dem Projektauftrag-geber vorgeschlagen und wie ist die weitere Vorgehensweise? Ergebnis / Antwort Kapitel 5: Resümee 10. November 2018

8 Zielsetzung der Arbeit
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9 Wie kam es zu dieser Aufgabenstellung
Abgeleitet aus unserer Unternehmensvision: „Wir wollen in der Schunk-Gruppe einen Wertbeitrag leisten und uns durch kontinuierliches Lernen eine gesicherte Zukunft schaffen; im Sinne von Ludwig Schunk und zum Wohle der Belegschaft“, … beschäftigt uns die Frage: Hat ein Produzieren am vermeintlich teuren Standort Deutschland noch Zukunft und welche Strategien verfolgen wir, um mit unserem Unternehmen am Standort Heuchelheim auch weiterhin im Markt erfolgreich zu sein? 10. November 2018

10 Wie kam es zu dieser Aufgabenstellung
Die Antwort hierauf lautet, dass wir global wettbewerbsfähig sein müssen und dies bedeutet: Wenn wir es schaffen unsere Produkte, für die die Kunden bereit sind zu bezahlen, besser, schneller und kostengünstiger verkaufen zu können als unsere Wettbewerber, sind unsere Arbeitsplätze auch in Zukunft sicher! 10. November 2018

11 Wie kam es zu dieser Aufgabenstellung
… erreichen können wir diese Wettbewerbsdifferenzierung, durch eine Steigerung der Leistungskraft unseres Unternehmens. Sichtbar und messbar ist diese in der: Markstellung, Innovationskraft, Produktivität, Profitabilität und Verfügbarkeit von qualifizierten und leistungsbereiten Mitarbeitern. 10. November 2018

12 Zielsetzung der Arbeit
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13 + = Das Toyota Produktionssystem
Was unterscheidet Toyota von weniger erfolgreichen Unternehmen? Alle Unternehmen arbeiten mit dem gleichen Input - Menschen, - Materialien und - Maschinen. Alle Unternehmen wünschen sich einen guten Output - Kundenzufriedenheit, - Mitarbeiterzufriedenheit, - Wirtschaftlichkeit und - Nutzen für die Gesellschaft. Input (Ressourcen) Output (Ergebnisse) + = Methoden … was die Unternehmen voneinander unterscheidet, sind die Methoden, mit der sie Input in Output umwandeln! 10. November 2018

14 Produktions- organisation Technik- organisation Arbeits- organisation
Das Toyota Produktionssystem Instrumente des Toyota Produktionssystems zur Umsetzung der Prinzipien Produktions- organisation Technik- organisation TPS - Bausteine Arbeits- organisation 10. November 2018

15 Das Toyota Produktionssystem
Als Strategie zur Erreichung der langfristig ausgerichteten Ziele plant Schunk ein Produktionssystem aufzubauen, welches sich an dem von Toyota orientiert. Problemlösung People/Partner Prozess Philosophie (kontinuierliche Verbesserung und Lernprozesse) (Respektieren, fordern und fördern Sie sie) (Eliminieren Sie alle Bestandteile, die nicht werthaltig sind) (langfristiges Denken) Kontinuierliches unternehmensweites Lernen durch Kaizen Vor Ort gehen und sich selbst ein Bild von der Situation machen, um sie umfassend zu verstehen Entscheidungen langsam, durchdacht und im Konsens treffen, aber dann schnell umsetzen Vorleben der Philosophie durch die Führungskräfte Respektieren, entwickeln und fördern von Mitarbeitern und Teams Respektieren, fordern und unterstützen der Zulieferer und Lohnbearbeiter Schaffen von fließenden Prozessen, um Probleme sichtbar zu machen Einführen von Pull-Systemen, um Überproduktion zu vermeiden Nivellierung der Produktion Stoppen der Produktion bei Qualitätsproblemen Standardisieren der Abläufen als Grundlage für KVP Visuelle Kontrollen nutzen, um Probleme frühzeitig zu erkennen Ausschließlich zuverlässige und getestete Technologien verwenden Managemententscheidungen auf langfristiger Philosophie aufbauen, selbst wenn dies auf Kosten kurzfristiger Gewinnziele geht 10. November 2018

16 Das Toyota Produktionssystem
Vereinfacht lassen sich die Grundsätze einer schlanken Fabrik unterteilen in: Abnehmerorientierte, lagerlose Produktion: Es wird nur das produziert was benötigt wird und auch nur dann, wann es benötigt wird. Fehlerfreie Produktion: Ursachen werden gesucht und Lösungen erarbeitet, um Fehler zu beseitigen. Perfektion ist nicht etwa dann erreicht, wenn nichts mehr hinzugefügt werden kann, sondern wenn man nichts mehr wegnehmen kann! Verschwendungsfreie Produktion: Prozesse werden hochwertschöpfend betrieben und jegliche Verschendung wird eliminiert. Optimale Produktion: Produkte, Technologien, Verfahren und Verhaltensweisen werden ständig verbessert. 10. November 2018

17 Zielsetzung der Arbeit
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18 Was ist Wertstromdesign?
„Wo immer es ein Produkt für einen Kunden gibt, gibt es auch einen Wertstrom. Die Herausforderung liegt darin, ihn zu sehen“ (Jim Womack / Dan Jones, zitiert in Rother/Shook, 2006). … ist eine einfache, aber verblüffend wirksame Methode die dabei hilft den aktuellen Stand der Produktion zu erfassen und darauf aufbauend, eine flussorientierte Produktion zu konzipieren und zu realisieren. Dazu werden die vorgefundenen Material- und Informationsflüsse auf einem Blatt Papier anschaulich dargestellt und darauf aufbauend, ein verbesserter Soll-Zustand des Wertstroms entworfen. 10. November 2018

19 Worin liegt der Vorteil des Wertstromdesigns?
… innerhalb weniger Tage ist es möglich eine verbesserte Produktion zu skizzieren und mit der Umsetzung zu beginnen. Entscheidend hierbei ist, dass neben dem Materialfluss auch der Informationsfluss, der die Produktion steuert, in die Betrachtung einbezogen wird. 10. November 2018

20 Wertstromdesign Einfachheit Schnelligkeit Zielorientiert
mit Papier und Bleistift auf einer Seite wenige, standardisierte Symbole zur graphischen Darstellung keine EDV notwendig Schnelligkeit ungefilterte Informationen direkt aus der Produktion schnelle Potenzialerkennung schnelle Erarbeitung und Umsetzung eines Soll-Zustandes Ganzheitlich Material- und Informationsflüsse werden zusammen dargestellt gemeinsames und einheitliches Kommunikationsmittel im Unternehmen der Fluss des Produktionsweges wird in den Mittelpunkt gestellt Zielorientiert Wertstromdesign zielt auf kontinuierliche Verbesserung Fokussierung auf Durchlaufzeit und Verknüpfung der Prozesse Soll-Zustand wird in machbare und direkt nutzbringende Teilprojekte aufgeteilt deckt vermeidbare Verschwendung auf quantitative Methode mit konkreten Zahlen und Fakten Verfeinerung des neuen Ist-Zustandes durch Iterationsschritte 10. November 2018

21 Reduzierung der Durchlaufzeiten
Wertstromdesign Ergebnisse sind … Reduzierung der Durchlaufzeiten Verringerung der Umlauf- und Lagerbestände Erhöhung der Termintreue Platzgewinn durch Reduzierung der Lagerflächen Erhöhung der Produktivität Steigerung der Qualität 10. November 2018

22 Strukturierter Ablauf bei der Anwendung des Wertstromdesigns:
6. Kontrolle und Standardisierung: Kontrolliere die Umsetzung, leite bei Abweichungen oder neuen Erkenntnissen Gegenmaßnahmen ein und standardisiere den Soll-Zustand. 1. Produktfamilie bestimmen: Wähle eine repräsentative Gruppe von Produkten aus, die gleiche oder ähnliche Fertigungsabläufe durchlaufen. 6. 1. 2. 5. 5. Soll-Zustand umsetzen: Zerlege den Soll-Zustand in Teilschritte, lege Meilensteine, Termine und Verantwortliche fest und setze die Teilschritte um. 3. 2. Wertstrommanager festlegen: Bestimme einen Verantwortlichen, der Änderungen funktions- und abteilungsübergreifend umsetzt. 4. 3. Ist-Zustand erfassen: Erstelle ein anerkanntes und abgestimmtes Abbild der Ist-Situation. 4. Soll-Zustand ableiten: Zeige Verschwendungen auf, finde schlanke Lösungen und leite den Soll-Zustand ab. 10. November 2018

23 Zielsetzung der Arbeit
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24 Umsetzung der Methode im Unternehmen
Ø – € / Monat Umsetzung der Methode im Unternehmen Ausgangssituation, … wo stehen wir? Ø – zeit 1,53 Tage Ø – zeit 37,8 Tage Ø – zeit 22,3 Tage Ø – zeit 24,7 Tage 10. November 2018 Basis 2006 (54 Mio. €, 406 Mio. Stk.) u. 240 AT

25 Umsetzung der Methode im Unternehmen
Auswahlkriterien für das Pilot – Produkt: Häufigkeit im TOP 10 Kundenrückstand innerhalb der letzten 12 Monate Stand: A – Produkt mit einem Umsatz größer € pro Jahr Komplexer Produktionsprozess mit externer Lohnbearbeitung Hohe Streuungen in den Durchlaufzeiten 10. November 2018

26 Umsetzung der Methode im Unternehmen
Festlegung des Wertstrommanagers Jemandem den Hut aufsetzen, der … den Überblick aus der Helikopterperspektive hat über den Fortschritt bei der Einführung des Soll-Zustandes berichtet die Fähigkeit hat, funktions- und abteilungs- übergreifende Veränderungen durchzusetzen die Aufnahme des Ist-Zustandes, die Planung des Soll-Zustandes und die Erstellung eines Umsetzungsplans leitet persönlich durch alle Bereiche geht und regelmäßig den Fluss prüft der Umsetzung höchste Priorität gibt die Einhaltung des Umsetzungsplans überwacht 10. November 2018

27 Umsetzung der Methode im Unternehmen
Zur Erfassung des Ist-Zustandes … den Prozess verstehen, indem der Fluss des Produktes zu Fuß abgegangen wird den vollständigen Wertstrom abgehen, vom Wareneingang bis zum Versand Erfassen und analysieren vom Versand fluss- aufwärts, also rückwärts zum Wareneingang nicht auf Standardzeiten und Informationen verlassen, die nicht selber beschafft wurden den Wertstrom selbst und von Hand mit Bleistift skizzieren Daten durch Fragen, Messen und Zählen aufnehmen Informationsflüsse der indirekten Bereiche auf- nehmen und deren Einfluss abbilden gefundene Verluste und Verschwendungen und Ideen zur Prozessverbesserung dokumentieren Kennzahlen und Messgrößen definieren, auswerten und darstellen 10. November 2018

28 Es besteht Verschwendung !
Umsetzung der Methode im Unternehmen Erkenntnisse aus der Auswertung zum Ist-Zustand: Es wird von den einzelnen, vorgelagerten Arbeitsplätzen im Push-Prinzip gefertigt, ohne den Kundentakt zu berücksichtigen. Jeder Prozess im Wertstrom funktioniert als „isolierte Insel“. Fehler am Produkt und in den Prozessen bleiben in den Umlaufbeständen verborgen. Die Taktzeiten der Prozesse weichen zum Teil deutlich voneinander ab, dadurch wird der Fluss ständig unterbrochen. Der Arbeitsgang Drehen unterschreitet im derzeitigen Einschichtbetrieb, die vom Kunden benötigte Tagesmenge um 46 Prozent. Eine mangelnde Prozesssicherheit beim Vorsintern führt zu Kapazitäts- und Qualitätsproblemen beim Arbeitsgang Drehen. Es wird relativ viel Platz zwischen den Maschinen zur Lagerung der Umlaufbestände benötigt. Die gesamte Verarbeitungszeit für ein Produkt beträgt nur 62,32 Sekunden, die Durchlaufzeit dagegen 66,5 Tage. Trotz hoher Umlaufbestände können die Kundenbedarfe nicht erfüllt werden. Durch die Fertigung im Werkstattprinzip legt ein Produkt bis zur Fertigstellung, eine interne Wegstrecke von Meter zurück. Die Herstellkosten liegen mit 22 Prozent deutlich über dem Verkaufspreis. Handlingsfehler vor dem ES-Härten, führen zur Beschädigung am Produkt. … Es besteht Verschwendung ! 10. November 2018

29 Umsetzung der Methode im Unternehmen
Verschwendung: Das Fundament der schlanken Produktion liegt in dem einfachen, aber in der Praxis dennoch schwierigen Weg, die nicht werthaltigen Elemente in den einzelnen Prozessschritten zu identifizieren und zu beseitigen. Die Herausforderung im Wertstromdesign besteht darin, durch eine systematische Vorgehensweise die Verschwendung zu erkennen und deren Ursache durch Modellierung und Umsetzung eines Soll-Zustandes kontinuierlich zu eliminieren. 3. Unnötige bzw. zu lange Transportwege 5. Lagerüberhänge 6. Unnötige Bewegungen . Überproduktion 2. Warte / Leerlaufzeiten 8. Ungenutzte Kreativitätspotenziale 7. Fehler 4. Mangelhafte Organisation des Arbeitsprozesses 10. November 2018

30 Umsetzung der Methode im Unternehmen
Erstellen des Soll - Zustandes … , dessen Ziel es ist, dass ein Prozess nur das herstellt was der nächste Prozess benötigt und auch zeitlich erst dann, wenn er es benötigt. nur das definieren, wofür der Kunde auch bereit ist zu bezahlen alle Arten von Verschwendung vermeiden die Wertschöpfung als einen steten Fluss organisieren nach Möglichkeit nur nach Kundenbedarf produzieren stetiges Streben nach Perfektion und kontinuierlicher Verbesserung 10. November 2018

31 Umsetzung der Methode im Unternehmen
Leitlinien zur Entwicklung des Soll - Zustandes … Produzieren im Kundentakt (synchronisieren des Produktions- mit dem Verkaufstempo, insbesondere am Schrittmacherprozess) Aufbau von kontinuierlicher Fließfertigung (wenn möglich Einzelstückfluss aufbauen) Definieren von kleinen und gleichmäßigen Arbeitsportionen (Entnahme- und Produktionskanban) Produktionssteuerung über Supermarkt-Pull-Systeme und FIFO-Bahnen (wenn keine Fließfertigung möglich ist) Sicherstellung von stabilen Prozessen und Produktqualität (planbare Prozesse und Qualität) Produktionsplanung an einer Stelle im Wertstrom (Schrittmacherprozess definieren) Ausgleichen des Produktionsvolumens am Schrittmacherprozess (nivellieren, glätten) Fertigungsstrategie „jedes Teil – jeden Tag“ (Fähigkeit entwickeln an den, dem Schrittmacherprozess vorgelagerten Prozessen in kleinen Losen zu produzieren) 10. November 2018

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33 Erzielte Ergebnisse Daten Current State Map (CSM)
Future State Map (FSM) Veränderung in Prozent Benötigte Produktions- und Lagerfläche in m² 464 412 - 11,2 Im Produktionsprozess zurück gelegte Wegstrecken des Produktes in Meter intern 1.755 608 - 65,4 extern - 17,6 Umlaufbestände in Stück und Geldwert (€) (ohne Rohmaterialwert) Stück 93.108 27.500 - 70,5 Euro 39.353 17.737 - 54,9 Durchlaufzeit in Tagen (ohne Rohmaterialbestand) 66,5 19,7 - 70,4 Summe der Zykluszeiten in Sekunden 62,32 59,5 - 4,5 Anzahl der Mitarbeiter, die mit dem Produkt in Verbindung gekommen sind 28 15 - 46,4 Wertstromfaktor (Verhältnis zwischen der Bearbeitungs- und Durchlaufzeit) 1 : 1 : - 69,1 Herstellkosten in € pro 100 Stück (Verkaufspreis 72,89 € / 100 Stück) 93,53 81,37 - 13,0 10. November 2018

34 Wo liegen die Schwerpunkte der Optimierungen?
Erzielte Ergebnisse Wo liegen die Schwerpunkte der Optimierungen? Maßnahmen mit dem Ziel, logistische Abläufe stabile Prozesse Kosten- potenziale … die vorhandenen Material- und Informationsflüsse zu optimieren … Prozesse planbar machen, durch reduzieren von Prozessstreuungen und eine fehlerfreie Produktion … senken der Herstell- und Beschaffungskosten Kontinuierliche Fließfertigung Supermarkt-Pull-System und Fifo-Bahnen Kanban Steuerung Reduzierung von Transportwegen Informationsflüsse über Datenfern- übertragung Zusammenführen von Prozessschritten Kontraktabwicklung mit Lieferanten In-Prozessprüfungen und Dokumentation Kapazitätssteigerung bei dem Engpassarbeitsgang Drehen Streuungen der Härtewerte beim Vorsintern Ausgleichen der stark schwankenden Bearbeitungszeiten beim Drehen Steigerung der Werkzeugstandzeiten beim Drehen Reduzierung der Rüstzeiten beim Pressen Vermeidung von Beschädigungen durch Optimierung des Teilehandlings zwischen dem Vor- und ES-Sintern Fehlerfreie Anlieferung der Zukaufteile Beschaffung der Zukaufteile als DIN Teil und Preisvereinbarung auf Jahresabnahmemengen Geometrieänderung des Pressteils Materialkosten Anzahl Teile Drahteinsatz Produktivität Drehbearbeitung Dichtesteigerung Innenverzahnung Mehrmaschinenbedienung durch Pick and Placesystem beim Sintern 10. November 2018

35 Zielsetzung der Arbeit
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36 Fazit und Ausblick Aus den Erkenntnissen der Arbeit lässt sich ableiten, dass erfolgreiche Produktionssysteme ganzheitlich denken und nicht, wie das Wort Produktion vermuten lässt, nur auf die Produktion beschränkt sind. … hierbei bietet das Wertstromdesign einen wertvollen Beitrag zur Eliminierung aller nicht werthaltigen Elemente und ist das zentrale Instrument zur Schaffung von schlanken und fließenden Prozessen. Produktionssysteme sind auf die komplette Struktur des Unternehmens ausgedehnt und dies beginnt in den Köpfen der Mitarbeiter, endet in den Technologien von Materialien und Maschinen und reicht von der ersten Idee der Entwicklung, bis zur Entsorgung der Produkte am Ende ihres Lebenszyklus. 10. November 2018

37 Die Methoden sind die Instrumente. Die Mitarbeiter sind die Musiker.
Fazit und Ausblick … ein Produktionssystem ist somit kein Werkzeugkasten an schlanken Instrumenten, sondern nur dann effektiv, wenn alle Elemente in einem reibungslos funktionierenden Ganzen zusammenwirken. Grundsätzlich zielt dieses System darauf ab, die Menschen zu unterstützen und zu ermuntern, die Prozesse, mit denen sie arbeiten, kontinuierlich zu verbessern. Dabei führt die Nivellierung der Fertigung und eine Verkürzung der Durchlaufzeit durch das Eliminieren nicht werthaltiger Elemente in jeder Stufe des Prozesses zu einer verbesserten Qualität und zu niedrigen Kosten, bei gleichzeitiger verbesserter Sicherheit von Mensch und Maschine und zu einer höheren Arbeitsmoral der Mitarbeiter. Die Methoden sind die Instrumente. Die Mitarbeiter sind die Musiker. Die Manager sind die Dirigenten. 10. November 2018

38 Fazit und Ausblick Eine wichtige Erkenntnis die ich während der Arbeit gewonnen habe ist, dass es immer mehr als nur einen Weg gibt um das gewünschte Ergebnis zu erzielen. Wichtig ist dazuzulernen, über das Gelernte nachzudenken, es anzuwenden, über den gesamten Prozess zu reflektieren und alle Aspekte kontinuierlich auf eine Art und Weise zu verbessern, die die Organisation langfristig stärkt. Ein neuer und überaus interessanter Ansatz der sich aus dieser Arbeit ergeben hat ist, dass auch die Aufbauorganisation an die sich ändernde Struktur angepasst werden sollte. Abgeleitet ist diese Überlegung aus dem Anspruch einer Null-Fehler-Philosophie, deren Grundlage stabile und fehlerfreie Prozesse sind. Während der weiterführenden Umsetzungsphase des Pilotprojektes hat sich gezeigt, dass eine kontinuierliche und nachhaltige Reduzierung der Umlaufbestände nach einer gelebten Problemlösungskultur und Methodenkompetenz verlangt. 10. November 2018

39 Fazit und Ausblick Wie können Zuständig- und Verantwortlichkeiten abgegrenzt und miteinander verzahnt werden, um schlanke und stabile Prozesse zu erreichen? Welche Wechselwirkungen gibt es? Problem 1 - Jeder arbeitet an der Problemlösung! - Jeder weiß etwas zur Problemlösung! - Keiner leitet das Projekt – bis zur nachhaltigen Lösung! Lösung: Eindeutige Verantwortung! Produkte Prozesse Lieferanten Abläufe Kapazitäten Problem 2 - Keine eindeutige Prioritätensetzung bei Problemen! - Was ist heute für das Unternehmen das größte Problem? - Jeder meint, sein Problem wäre das größte! Lösung: Eindeutige Problemhierarchie! 1. Kundenprobleme 2. Produktprobleme 3. Prozessprobleme 4. Lieferantenprobleme Problemlösung Optimierung Entwicklung Problem 3 10. November 2018

40 … es ist schlecht, dass wir so viele Fehler machen!
… Probleme sind Potenziale und Problemlösung ist die effektivste Methode zur Ergebnisverbesserung! Fazit und Ausblick Das Dilemma … Der Wind frischt auf, setzt die Segel! Ich setze schon mal das erste Segel! KVP Keine Zeit, wir müssen rundern! … es ist gut, dass wir so viel Potenzial für Verbesserungen haben! … es ist schlecht, dass wir so viele Fehler machen! Ohne Nachhaltigkeit hat alles keinen Sinn, … Erfolgreiches Verbesserungsmanagement benötigt ausreichend freie Personal-Ressourcen (freigestellte Mitarbeiter) zur schnellen Umsetzung von Ideen. Nichts ist schlimmer als Sammeln einer Menge guter Ideen und Maßnahmen, aber keiner hat Zeit für die Umsetzung. Wandel wird nicht gelingen, wenn Mitarbeiter diese Aufgaben im Verbesserungsprozess zusätzlich zu ihren bisherigen Aufgaben leisten müssen. Irgendwann überwiegt das Tagesgeschäft und die (eigentlich dringend erforderliche) Verbesserung wird auf bessere Zeiten verschoben! 10. November 2018

41 Denn wer andere anstecken will, muss selber brennen !
Fazit und Ausblick Eine tragfähige Vision ist daran zuerkennen, dass man zu strahlen beginnt, wenn man von ihr erzählt. Denn wer andere anstecken will, muss selber brennen ! Danke für Ihre Aufmerksamkeit ... entscheidend hierbei ist, dass man die Vision in kleine Etappenziele einteilt, die Ziele visualisiert und die Vorstellung genießt, man hätte sie bereits erreicht. (Beatrix Schulte, Lebe gelassen, 2008, S. 102 und 106). 10. November 2018

42 Zielsetzung der Arbeit
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