1.1 Geschäftssystem als Ausgangspunkt

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1 1.1 Geschäftssystem als Ausgangspunkt
Blitz-Checkup Konfiguration IST Konfiguration SOLL Implementierung 1.1 Geschäftssystem als Ausgangspunkt Wie sieht unser aktuelles Geschäftssystem im «St. Galler Tableau» aus? Kundenbedürfnisse Produkte/ Leistungen Kunden Vertriebskanäle Technologien Erfolgsfaktoren Länder / Regionen Bestehend 1 Bestehend 2 Bestehend 3 Bestehend 4 Bestehend 5 Zukünftig 1 Zukünftig 2 Merkmale Ausprägung

2 1.2 Bestehende Organisation - Geschäftsgliederung
Blitz-Checkup Konfiguration IST Konfiguration SOLL Implementierung 1.2 Bestehende Organisation - Geschäftsgliederung SGF 1 SGF 2 SGF 3 SGF 4 SGF 5 SGF 6 SGF 7 2.5 2.4 2.3 2.2 2.1 2.5 2.4 2.3 2.2 2.1 2.5 2.4 2.3 2.2 2.1 2.5 2.4 2.3 2.2 2.1 2.5 2.4 2.3 2.2 2.1 2.5 2.4 2.3 2.2 2.1 2.5 2.4 2.3 2.2 2.1 SGE Umsatz (in Mio.) Umsatz (in %) Betriebsergebnis (in Mio.) Mitarbeiter Investitionen (in Mio.)

3 1.3 Symptome und aktuelle Herausforderungen
Blitz-Checkup Konfiguration IST Konfiguration SOLL Implementierung 1.3 Symptome und aktuelle Herausforderungen Welches sind die aktuell größten Herausforderungen, Problembereiche... ... des Gesamtunternehmens? ...einzelner Business Units? Welches sind die deutlich sichtbaren Herausforderungen, die meist eher Symptom als wirkliche Ursache sind (z.B. schlechte Zahlen)? Welches sind die wohl eher ursächlichen, häufig nicht direkt sichtbaren Herausforderungen?

4 1.4 Strategie und Erfolg bisher
Blitz-Checkup Konfiguration IST Konfiguration SOLL Implementierung 1.4 Strategie und Erfolg bisher Welche Stoßrichtung hat unsere Unternehmung in den letzten 5 Jahren verfolgt? Wie war das Selbstverständnis? Was wollten wir sein? Was waren die wesentlichen Faktoren für den Erfolg? Auf welchen Stärken basierte der Erfolg? Welche Chancen haben wir genutzt? Was hat uns den Weg zum Erfolg einfach gemacht? Was müssen wir daraus lernen und in Zukunft anders oder besser machen?

5 1.5 Verpasste Chancen, Fehler und Misserfolge bisher
Blitz-Checkup Konfiguration IST Konfiguration SOLL Implementierung 1.5 Verpasste Chancen, Fehler und Misserfolge bisher Welche Marktchancen der letzten Jahre haben wir verpasst? Auf welchen Schwächen basierte der Misserfolg? Welche Fehler haben wir gemacht? Welche Risiken haben uns tangiert? Welches waren die größten Hindernisse auf dem Weg zum Erfolg? Was müssen wir daraus lernen und in Zukunft anders oder besser machen?

6 Ergebnis «BLITZ-CHECKUP»
Konfiguration IST Konfiguration SOLL Implementierung Ergebnis «BLITZ-CHECKUP» Wie sehen Sie die aktuelle Lage? „Weiter so wie bisher“ „Reinvent“ „Maschine HALT“ „Optimize“ Wo besteht dringender Handlungsbedarf? Priorität Beschreibung Nächste Schritte (Reinvent oder Optimize) 1 2 3 4 5

7 1.1 Leitplanken und Vorgaben des Projekts
Blitz-Checkup Konfiguration IST Konfiguration SOLL Implementierung 1.1 Leitplanken und Vorgaben des Projekts Welche Leitplanken und Vorgaben existieren? Was soll bei der Erarbeitung der Strategie speziell berücksichtigt werden? Gibt es Tabu-Bereiche? Zu berücksichtigende Vorgaben Tabu - Bereiche

8 Blitz-Checkup Konfiguration IST Konfiguration SOLL Implementierung 1.2 Werte Wie lauten unsere Werte und Wertattribute und welche Ausprägungen haben diese? Welche Anforderungen an Dos and Dont‘s? Kriterium Beschreibung Ausprägung Kriterium Beschreibung Ausprägung

9 1.3 Identität und Vision heute und in Zukunft
Blitz-Checkup Konfiguration IST Konfiguration SOLL Implementierung 1.3 Identität und Vision heute und in Zukunft Was sind wir heute? Wie werden wir gegenwärtig von Außen wahrgenommen (Identität, Image)? Wie wollen wir künftig wahrgenommen werden (als Vorgabe für Vision und Leitbild)? Zukunftsgerecht: Können wir bleiben Veränderungsbedarf: Müssen wir ändern

10 1.3 Identität und Vision heute und in Zukunft
Blitz-Checkup Konfiguration IST Konfiguration SOLL Implementierung 1.3 Identität und Vision heute und in Zukunft Was sind wir heute nicht? Sollten wir das in Zukunft sein?

11 Blitz-Checkup Konfiguration IST Konfiguration SOLL Implementierung 1.4 Eigner-Strategie Wie lautet die konkrete Eigner Strategie für das Gesamtunternehmen? Welche übergeordneten Überlegungen aus Sicht des Eigners und Aufsichtsrates sind verbindliche Vorgaben für das Projekt?

12 1.5 Stakeholder (Gesamtunternehmung)
Blitz-Checkup Konfiguration IST Konfiguration SOLL Implementierung 1.5 Stakeholder (Gesamtunternehmung) Was ist mit Blick auf die Stakeholder im Gesamtunternehmen besonders zu beachten? Welche Gruppen üben heute und / oder in Zukunft einen erheblichen Einfluss auf unser Geschäft aus? Stakeholder Anforderungen / Erwartungen Konsequenzen für unsere Strategie Staat / Kommune Gewerkschaft Ökologische Gruppen Konsumentenschützer Lieferanten Medien Blogger Kapitalgeber

13 2.1.1 Branchen-Analyse – Marktbestimmung
Blitz-Checkup Konfiguration IST Konfiguration SOLL Implementierung 2.1.1 Branchen-Analyse – Marktbestimmung Was ist unser Geschäft heute? In welchem Markt mit welchen Leistungen sind wir tätig? In welcher Branche sind wir eigentlich? Bewegen wir uns in einer günstigen Branche? Unsere Marktleistungen heute Branchenbestimmung Branchencharakteristika Substitutionsgefahr: Ja Nein

14 2.1.1 Branchen-Analyse – Marktbestimmung
Blitz-Checkup Konfiguration IST Konfiguration SOLL Implementierung 2.1.1 Branchen-Analyse – Marktbestimmung Wie beurteilen wir aufgrund nachfolgender Überlegungen unsere Zukunftsaussichten in unserer Branche? Branchenrentabilität Heute und in Zukunft gut mittel schlecht rücksichtlos über Preiskampf fair über Preise fair über Leistung Wettbewerb Branchenstruktur Marktanteile in % 75 50 25 Nr. 1 Nr. 2 Nr. 3 Nr. 4 Nr. 5 Übrige Wettbewerb am Markt Branchendynamik Branchenrentabilität nicht vorhanden vorhanden tief hoch Eintrittsbarrieren Branchenreife Marktanteile in % unan-tastbar stark mittel schlecht gefährdet Pionier- phase Entwicklungs- phase Stabilisierungs- Schrumpfungs- phase Wettbewerb am Markt

15 2.1.2 Marktdaten und Marktdatenentwicklung
Blitz-Checkup Konfiguration IST Konfiguration SOLL Implementierung 2.1.2 Marktdaten und Marktdatenentwicklung Was sind die wichtigsten Marktdaten und Marktdatenentwicklungen in Ihrer Branche? Strategische Geschäftseinheiten/ Business Units Marktvolumen Marktwachstum % Marktanteile Sättigungsgrad % Marktrentabilität % Innovations-potentiale Wettbewerbs-verhalten Mio. € Mengen 1 2 3 4 5 6 7 Marktvolumen: Größe des Marktes in Werten und Mengen Marktwachstum: ø erwartetes Wachstum der nächsten 5 Jahre Marktanteile: 1 = eigener Marktanteil, 2 = Marktanteil größter Konkurrent, 3= relativer Marktanteil (1:2) Sättigungsgrad: Verhältnis von Marktvolumen zu Marktpotential (effektiver Umsatz aller Anbieter im letzten Jahr zu möglichem Umsatz) Marktrentabilität: ø Rentabilität aller Anbieter am Markt, gemessen als Umsatzrendite (z.B. 5% eintragen) Innovationspotential: Wie innovativ ist die Branche? (hoch, mittel oder gering eintragen) Wettbewerbsverhalten: fair über Leistung, fair über Preise, Preiskampf, Verdrängungswettbewerb oder gemeinsame Absprache eintragen

16 2.1.3 Marktanteile, Positionierung am Markt, Marktkonkurrenten, Markterfolgsfaktoren
Blitz-Checkup Konfiguration IST Konfiguration SOLL Implementierung Wie sind wir aktuell in den Märkten aufgestellt? Wohin bewegen wir uns ohne Kurskorrektur? Wie wird sich die durchschnittliche Branchenrentabilität verändern? Welches sind unsere Markterfolgsfaktoren?

17 2.1.4 Heutige Marktposition
Blitz-Checkup Konfiguration IST Konfiguration SOLL Implementierung 2.1.4 Heutige Marktposition Welche Marktpositionen nehmen wir heute ein? Wohin bewegen wir uns ohne Kurskorrektur? Wie wird sich die durchschnittliche Branchenrentabilität verändern? Unsere Position pro Geschäftseinheit Beschreibung unserer strategischen Gewinnposition rel. klein rel. mittel rel. gross % ø Umsatzrendite Branchen-ø Position Profile Beschreibung Ist Spezialist Wir sind klar differenziert, aus Kundensicht besser, nicht austauschbar. Ausreichend Kunden sind bereit für eine bessere Leistung auch mehr zu zahlen. Marktführer als Größer Als Marktführer verfügen wir über Größen Vorteile, die wir konsequent nutzen und in eine überdurchschnittliche Rentabilität ummünzen. Nische Als Nischenanbieter konzentrieren wir uns auf kleine Märkte, bilden ein ‘Teilmonopol’ und entziehen uns dem Wettbewerb. Effizienz des Kleinen Wir vermeiden Komplexität, Ineffizienz und sind Weltmeister bzgl. Selbstorganisation. Overheads kennen wir nicht. Tal der Tränen Wir gehören zu allen anderen: Mittelgroßer Anbieter in voller Konkurrenz zu Marktführer Ehemaliger Spezialist der nicht mehr speziell, sondern nur noch teuer ist Nischer, der in seiner Nische von schlanken, starken Wettbewerbern angegriffen wird Kleiner, der seine Effizienz verloren hat Spezialist und Groß zugleich Dank Ansätzen des Mass Customization gelingt es uns, Leistungen segmentspezifisch zu erbringen, indem wir zum einen in der Lage sind Sonderwünsche, für die der Kunde auch bezahlt, abzudecken, zum anderen, kostengünstig die Massenmärkte zu bedienen Handlungsbedarf Nr. Geschäftseinheit Umsatzanteil DB-Anteil 1 2 3

18 2.1.5 Gegenwärtige Trends und Umfeldveränderungen
Blitz-Checkup Konfiguration IST Konfiguration SOLL Implementierung 2.1.5 Gegenwärtige Trends und Umfeldveränderungen Wie lauten die wichtigsten Trends und gegenwärtige Umfeldveränderungen, die aus der nahen Vergangenheit resultieren? Wichtigste Trends und mögliche Umweltveränderungen Eintrittswahrschein-lichkeit (in %) Bedeutung für uns gravierend? Chancen für uns, sofern wir Veränderungen nutzen Gefahr für uns, da wir nicht oder nur mit hohem Aufwand darauf reagieren können Ökonomie Digital Ökologische und rechtliche Umweltveränderungen Soziale / gesellschaftliche Umweltveränderungen Technologische Veränderungen

19 2.1.5 Gegenwärtige Trends und Umfeldveränderungen
Blitz-Checkup Konfiguration IST Konfiguration SOLL Implementierung 2.1.5 Gegenwärtige Trends und Umfeldveränderungen Wie sieht uns der Markt (nach welchen Image-Faktoren)? Image Faktoren Image-Beurteilung sehr gut 1 2 3 4 5 ungenügend 6 Ist-Profil eigenes Geschäft Ist-Profil Konkurrent Soll-Profil eigenes Geschäft

20 2.1.6 Gegenwärtige und künftige Kundenbedürfnisse
Blitz-Checkup Konfiguration IST Konfiguration SOLL Implementierung 2.1.6 Gegenwärtige und künftige Kundenbedürfnisse Was sind die Kundenbedürfnisse und wie befriedigen unsere Produkte ebendiese? 1. Welche originären Bedürfnisse befriedigen wir? Sind diese im Einklang mit der Definition unserer Branche und Lösungen? 2. Wie zufrieden sind unsere Kunden? Leistungskriterium, Kaufmotiv Bemerkungen 1 2 3 4 5 6 Durchschnittliche Bewertung der Kunden 3. Wo / Wie können wir unsere Leistung und damit die Kundenzufriedenheit verbessern? Heutige Schwachstellen Unsere Maßnahmen:

21 2.1.6 Gegenwärtige und künftige Kundenbedürfnisse
Blitz-Checkup Konfiguration IST Konfiguration SOLL Implementierung 2.1.6 Gegenwärtige und künftige Kundenbedürfnisse Wie zufrieden sind unsere Kunden? Wo können wir unsere Leistung und damit die Kundenzufriedenheit verbessern? Was verursachen unzufriedene Kunden? 4. Wie weit werden typische Erwartungen abgedeckt? Bedürfnis Bemerkungen Physiologisches Bedürfnis Sicherheitsbedürfnis Soziales Bedürfnis Selbstwertbedürfnis Selbstverwirklichung 1 2 3 4 5 6 Subjektive Einschätzung 5. Wie weit werden typische Kundenziele wie Nutzen, Vertrauen, Erlebniswert und Attraktivität berücksichtigt? Eigenschaft Bemerkungen Rational: Stärke, Leistung, Selbstbewusstsein Konservativ: Stetigkeit, Einordnung, Ehrgefühl Intuitiv: Schlüssellösung, Veränderung, Freiheit Emotional: Stimulation, Einklang, Behagen 1 2 3 4 5 6 Subjektive Einschätzung 6. Wie können wir unsere Leistung und damit die Kundenzufriedenheit verbessern? (1) Anzahl Kunden total: (2) Davon wandern pro Jahr ab (in % von (1)): (3) Abwanderungen wegen Unzufriedenheit (geschätzt in % von (1)):

22 2.1.7 Aufkommende Chancen für Kooperationen und Netzwerke
Blitz-Checkup Konfiguration IST Konfiguration SOLL Implementierung 2.1.7 Aufkommende Chancen für Kooperationen und Netzwerke Wo treten in nächster Zeit womöglich Chancen auf, wie können wir diese nutzen, was wäre heute zu tun, um diese dann wirklich nutzen zu können? Chancenbereiche: Wo treten Chancen auf? Chancen-Verwertung: Wofür können wir diese Chancen nutzen? Voraussetzungen: Welche Voraussetzungen sind zu schaffen?

23 2.1.8 Beziehungsintelligenz und neue Geschäfte
Blitz-Checkup Konfiguration IST Konfiguration SOLL Implementierung 2.1.8 Beziehungsintelligenz und neue Geschäfte Welche möglichen neue Geschäfte lassen sich dank Beziehungsintelligenz ableiten? 1 4 3 2 Marktleistungen bestehende neue Märkte / Zielgruppen Marktleistungen nein ja Möglicher zukünftiger Ergebnisbeitrag klein hoch teilweise mittel

24 2.2.1 Produkte, Kernkompetenzen und Erfolgsfaktoren
Blitz-Checkup Konfiguration IST Konfiguration SOLL Implementierung 2.2.1 Produkte, Kernkompetenzen und Erfolgsfaktoren Welches sind unsere heutigen Leistungen, mit welchen wir Kundenbedürfnisse befriedigen? vorhanden neu % Umsatz % Gewinn Produkte (Services) Märkte Pro Produkt-/Marktsegment folgende Codes eintragen: 3 = Rentable Spitzengeschäfte 4 = Verlustgeschäfte 5 = Verdiener von morgen 6 = Überholungsarbeiten (Facelifting) nötig 7 = Verkannte Gelegenheit 1 = Die Verdiener von heute 2 = Die Verdiener von morgen

25 2.2.1 Produkte, Kernkompetenzen und Erfolgsfaktoren
Blitz-Checkup Konfiguration IST Konfiguration SOLL Implementierung 2.2.1 Produkte, Kernkompetenzen und Erfolgsfaktoren Welche Erfolgsfaktoren braucht es? Welche Bedeutung für den Erfolg haben diese - insbesondere auch im Vergleich mit dem Wettbewerb? Zentrale Erfolgsfaktoren Bedeutung für Erfolg Wettbewerbsvergleich 1 3 2 1 3 2 5 4 Code: 3 = ausschlaggebend 2 = sehr wichtig 1 = wichtig Code: 5 = viel besser 2 = schlechter 4 = besser 1 = viel schlechter 3 = gleichwertig

26 Blitz-Checkup Konfiguration IST Konfiguration SOLL Implementierung 2.2.2 Wertschöpfungskette Wo können wir die Wertschöpfungskette verlängern oder verkürzen? Wertschöpfung IST Wertschöpfung SOLL Mögliche neue Funktionen / Wertschöpfungsstufen X 1 2 3 4 2 3 Vorteile der neuen Wertschöpfungskette Richtung mehr Kundennutzen und Problemlösung neu 5 6 7 8 9 5 6 7 9 Wertschöpfung heute: € ___ pro ____ Outsourcing Outsourcing 10 11 12 10 neu Richtung mehr “Make“ statt „Buy“

27 2.2.3 Substitutionstendenzen
Blitz-Checkup Konfiguration IST Konfiguration SOLL Implementierung 2.2.3 Substitutionstendenzen Unterliegt das Marktumfeld einem Wandel? Was sind daraus resultierende mögliche Auswirkungen auf unsere Produkte / Lösungen? Wichtige Veränderungen im Umfeld und bei Kunden hinsichtlich Produkten / Lösungen Mögliche heutige alternative Produkte / Lösungen, die mit unseren konkurrieren Ergibt sich daraus eine Substitutionsgefahr?

28 2.2.3 Substitutionstendenzen
Blitz-Checkup Konfiguration IST Konfiguration SOLL Implementierung 2.2.3 Substitutionstendenzen Welche Verdrängungsprozesse mit welchen Konsequenzen sind für uns relevant? Aktueller Stand der Verdrängung Konsequenzen Art der Verdrängung Handlungsbedarf

29 Blitz-Checkup Konfiguration IST Konfiguration SOLL Implementierung 2.2.4 Vertriebswege Sind die Vertriebswege offline oder online? Wenn offline: direkt oder indirekt? Beraten Mitarbeitende persönlich oder ist Ihr Angebot selbstbedienend? Ist dazu die Logistik rationalisiert schnell oder eher dem Kundenwunsch angepasst? Vertriebswege Beratung Logistik direkt indirekt persönlich selbstbedienend rationalisiert schnell dem Kunden angepasst vorhanden neu Hauptform Distributionspolitik Produkte (Services)

30 2.2.5 Unsere Produkte im Lebenszyklus
Blitz-Checkup Konfiguration IST Konfiguration SOLL Implementierung 2.2.5 Unsere Produkte im Lebenszyklus Verfügen wir über eine vernünftige Verteilung aus Sicht des Lebenszyklus? Wo sehen wir Ansatzpunkte für Innovation? Umsatz t Entwicklungs-Projekte Aufbau-Geschäft Pfeiler-Geschäft Stamm-Geschäft Rückzugs-Geschäft Bezeichnung % des Mittel-einsatzes Total in Mio. Bezeichnung Umsatzanteil % Gewinnanteil Bezeichnung Umsatzanteil % Gewinnanteil Bezeichnung Umsatzanteil % Gewinnanteil Bezeichnung Umsatzanteil % Gewinnanteil

31 Beschreibung: Customization Prozess
Blitz-Checkup Konfiguration IST Konfiguration SOLL Implementierung 2.2.6 Plattformen Verfügt Ihr Unternehmen über spezielle Fähigkeiten zu Mass Customization? Wenn ja, wie ist diese Plattform angelegt? Produkte / Services Beschreibung: Customization Prozess Art der Plattform Omni-Channel Personalisiert Massenmarkt

32 2.2.7 Lücke hinsichtlich Kunden, Produkten, Vertriebskanälen
Blitz-Checkup Konfiguration IST Konfiguration SOLL Implementierung 2.2.7 Lücke hinsichtlich Kunden, Produkten, Vertriebskanälen Wie lauten die Kennzahlen mit Blick auf Umsatzlücken hinsichtlich bestehender und neuer Kunden, Produkte, Technologien, Vertriebskanäle? Marktvolumen 1 Marktvolumen 2 Marktvolumen 3 Marktvolumen 4 Marktvolumen 5 Lücke bzgl. Bedientem Markt Sortimentslücke Distributionslücke Kennzahlen

33 2.2.8 Konkurrenz-Analyse: Produkte
Blitz-Checkup Konfiguration IST Konfiguration SOLL Implementierung 2.2.8 Konkurrenz-Analyse: Produkte Wer und wo sind unsere Produktwettbewerber? Heutige Hauptkonkurrenten Potenzielle zukünftige Konkurrenz aus eigener Branche Potenzielle Konkurrenz aus anderer Branche Name der wichtigsten (potenziellen) Konkurrenten Stärken der Konkurrenten/ eigene Schwächen Unsere Stärken/ Schwächen der Konkurrenten Was können wir von unseren Konkurrenten lernen? Wo ist, im Wettbewerbsstreit, die Achillesferse unserer Konkurrenz und von uns selbst? Konkurrenz: Konkurrenz: Konkurrenz: Wir: Wir: Wir:

34 2.3.1 Geschäftsstruktur Lieferant 1: Lieferant 2: Lieferant 3:
Blitz-Checkup Konfiguration IST Konfiguration SOLL Implementierung 2.3.1 Geschäftsstruktur Lieferant 1: Lieferant 2: Lieferant 3: Diverse Lieferanten: SGF Umsatz: Bruttomarge Anzahl MA: Cash-Flow: Abschreibungen: Investitionen Wertschöpfung MA: Gewinn / MA: Markt 1: Markt 2: Market 3: Markt 4: Volumen: Anteil %: Volumen: Anteil %: Volumen: Anteil %: Volumen: Anteil %:

35 (z.B. Betriebsergebnis, Bruttogewinn, DB1 oder 2)
Blitz-Checkup Konfiguration IST Konfiguration SOLL Implementierung 2.3.2 Ertragsstruktur Welche Produkte (oder Services, Aufträge, Geschäftseinheiten, Regionen, Kunden) sind mit wie viel Prozent am Gesamtumsatz wie ertragsstark? Wie zukünftig? (z.B. Betriebsergebnis, Bruttogewinn, DB1 oder 2) DB=

36 Blitz-Checkup Konfiguration IST Konfiguration SOLL Implementierung 2.3.2 Ertragsstruktur Welchen Einfluss haben aktuelle und erwartete Entwicklungen auf unsere Ertragsstruktur? 1. Welche bestehenden oder neuen Wettbewerber werden die Ertragsstruktur in der Zukunft maßgeblich beeinflussen? 2. Kann der Kunde zukünftig auf neue Technologie zurückgreifen, die unsere Verhandlungsstärke schwächt? Wettbewerber Auswirkung auf Ertrag 1 2 3 4 Technologie Auswirkung auf Ertrag 1 2 3 4 3. Besteht die Gefahr von Plattformmodellen, welche den Kontakt zum Endkunden abschneiden und die Ertragsstärke des Geschäftsmodells dauerhaft schädigen? 4. Wie können die regelmäßig wiederkehrenden Erträge des Geschäftsmodells ge-stärkt werden (z.B. langfristige Serviceverträge, Abonnementdienstleistungen)? Plattform Auswirkung auf Ertrag 1 2 3 Maßnahme Auswirkung auf Ertrag 1 2 3 5. Welche Kombination an Produkten und Dienstleistungen erwirtschaftet langfristig den optimalen und nachhaltigen Cash Flow? Optimale Kombination Begründung

37 Blitz-Checkup Konfiguration IST Konfiguration SOLL Implementierung 2.3.3 Kostenposition Weisen wir Kostenvorteile oder Kostennachteile auf? Unsere Kostenstruktur heute Mögliche Kostensenkungs-potentiale Bei folgenden Voraussetzungen Geschätzte Kostenposition Konkurrent Schlussfolgerung für unsere Kostenposition Kostensenkungspotentiale Theoretisch max. Kosten- senkungspotential Effektiv realisierbares Kostensenkungspotential kurzfristig Effektiv realisierbares Kostensenkungspotential längerfristig Kostenvor- / nachteile Kosten des härtesten Konkurrenten (+ = Konkurrent ist höher) (– = Konkurrent ist tiefer) für welche Leistung? (bitte ankreuzen) schlechter als unsere gleichwertig besser als unsere % % % %

38 2.3.4 Kundenerfolgsdaten Stimmt unsere Kundenstruktur? Interpretation:
Blitz-Checkup Konfiguration IST Konfiguration SOLL Implementierung 2.3.4 Kundenerfolgsdaten Stimmt unsere Kundenstruktur? A-Kunden B-Kunden C-Kunden Anzahl Kunden Umsatz (Mio.€) Umsatz in % des Gesamtumsatzes Durchschnittlicher Umsatz Kunde Durchschnittliche Nutzung des Kundenpotenzials Anzahl Bestellungen Durchschnittlicher Aufwand für Auftragsabwicklung pro Auftrag in € Anteil Stammkunden Anteil Einmal- oder Gelegenheitskunden Anteil an Gesamt- Deckungsbeitrags Interpretation:

39 Blitz-Checkup Konfiguration IST Konfiguration SOLL Implementierung 2.3.5 Kostenstruktur Bei welchen Funktionen sind wir besonders personal-, material- oder kapitalintensiv? Sind diese Funktionen durch Externe kostengünstiger erbringbar? Wie variabel sind die Kosten? Kosten Verursacher Summe davon variabel (in %) Gesamtkosten der externen Alternative Personal (Anzahl Stellen) Personalkosten in 1‘000 € Sachkosten in 1‘000 € Gesamtkosten in 1‘000 € Personal % Material Übrige Sachkosten Kapital Funktionen

40 Blitz-Checkup Konfiguration IST Konfiguration SOLL Implementierung 2.3.6 Break-even-Analyse Wie viele Einheiten müssen wir absetzen, um unsere fixen Kosten zu decken? Abgesetzte Einheiten in Tausend Umsatz In Mio. € Abgesetzte Einheiten in Tausend Gewinn In Mio. € Verlust

41 2.3.6 Beispiel: Break-even-Analyse
Blitz-Checkup Konfiguration IST Konfiguration SOLL Implementierung 2.3.6 Beispiel: Break-even-Analyse Wie viele Einheiten müssen wir absetzen, um unsere fixen Kosten zu decken? Abgesetzte Einheiten in Tausend Umsatz In Mio. € Umsatz Gesamtkosten Break-Even-Punkt variable Kosten fixe Kosten Abgesetzte Einheiten in Tausend Gewinn In Mio. € Fixe Kosten Gewinnschwelle Gewinn Verlust Kapazitätsgrenze

42 Gewinnsteigerungs- potenzial
Blitz-Checkup Konfiguration IST Konfiguration SOLL Implementierung 2.3.7 Gewinnposition Wie groß ist das Gewinnpotential? Wo liegen die Besten? Mit welchen Maßnahmen können wir unsere Gewinnposition halten und verbessern? Gewinn- potentiale Gewinnsteigerungs- potenzial Strategische Maßnahmen zur Gewinnsteigerung: Operative Maßnahmen zur Gewinnsteigerung: Maßnahmen zur Gewinnsicherung Benchmark unsere Position Umsatz Margen Kosten Kapital- einsatz

43 2.3.8 Erfahrungskurven-Position und Komplexitätskosten-Position
Blitz-Checkup Konfiguration IST Konfiguration SOLL Implementierung 2.3.8 Erfahrungskurven-Position und Komplexitätskosten-Position Wie ist unsere Kostenposition relativ zu den Möglichkeiten gemäß der Erfahrungskurve? Wie steil ist unsere Komplexitätskosten-Kurve? Was bewirkt Mass Customization? Selbstkosten rel. Marktanteil Marktanteil 1x x x x x x x x x x 5% % % % % % % % % % 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 Nr. Wettbewerber Marktanteil relativer MA 1 2 3 4 Rest Korrekturfaktor Sind wir kostengünstiger als es die Erfahrungskurve erlaubt? Warum? (C‘) Ist der Konkurrent kostenintensiver, als es die Erfahrungskurve ermöglicht? Warum? (A‘)

44 2.3.8 Beispiel: Erfahrungskurven-Position
Blitz-Checkup Konfiguration IST Konfiguration SOLL Implementierung 2.3.8 Beispiel: Erfahrungskurven-Position Sind wir kostengünstiger als es die Erfahrungskurve erlaubt? Selbstkosten rel. Marktanteil Marktanteil 1x x x x x x x x x x 5% % % % % % % % % % 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 D Marktpreis unsere Gewinnmarge C Gewinnmarge A B A’ Δ = Kostennachteil zu A A C’ Nr. Wettbewerber Marktanteil relativer MA 1 Konkurrent A 40% 2.0 2 Konkurrent B 20% 0.5 3 Wir 10% 0.25 4 Konkurrent D 5% 0.12 5-10 weitere 10 x 2.5% 0.04 Korrekturfaktor Sind wir kostengünstiger als es die Erfahrungskurve erlaubt? Warum? (C‘) Ist der Konkurrent kostenintensiver, als es die Erfahrungskurve ermöglicht? Warum? (A‘)

45 2.3.9 Finanzielle Erfolgsfaktoren
Blitz-Checkup Konfiguration IST Konfiguration SOLL Implementierung 2.3.9 Finanzielle Erfolgsfaktoren Was sind unsere Erfolgsfaktoren aus finanzieller Sicht? Erfolgsfaktor Aktuelles Niveau / Zielsetzung Ziel erreicht? Wenn nein, was sind die relevanten Stellschrauben? Ja Nein

46 2.4.1 Analyse der Mitarbeiterzufriedenheit
Blitz-Checkup Konfiguration IST Konfiguration SOLL Implementierung 2.4.1 Analyse der Mitarbeiterzufriedenheit Wie zufrieden sind unsere Mitarbeiter? Wo können wir unsere Leistung und damit die Mitarbeiterzufriedenheit verbessern? Was verursachen unzufriedene Mitarbeiter? 1. Wie zufrieden sind unsere Mitarbeiter? Leistungskriterium Bemerkungen 1 2 3 4 5 6 Durchschnittliche Bewertung der Mitarbeiter 2. Wie können wir als Arbeitgeber attraktiver werden? Heutige Schwachstellen Unsere Maßnahmen: 3. Wie können wir unsere Leistung und damit die Mitarbeiterzufriedenheit verbessern? (1) Anzahl Mitarbeiter total: (2) Davon wandern pro Jahr ab (in % von (1)): (3) Abwanderungen wegen Unzufriedenheit (geschätzt in % von (1)):

47 2.4.2 Mitarbeiterpotentiale
Blitz-Checkup Konfiguration IST Konfiguration SOLL Implementierung 2.4.2 Mitarbeiterpotentiale Wie sieht unsere aktuelle Belegschaft strukturell aus? Welche Trends sind erkennbar? 1. Wie sieht unsere aktuelle Mitarbeiterstruktur aus? Leistungskriterium Ist Soll Bemerkungen Anzahl Stellen davon Mitarbeiter/innen davon Lehrlinge Altersverteilung Hierarchie Geschäftsführung Abteilungsleiter Teamleiter Fachangestellte 2. Welche Trends bzgl. Kompetenzen können Sie feststellen und wie wirken Sie diese auf die Mitarbeiterstruktur aus? Trends Auswirkung auf auf Mitarbeiterstruktur

48 2.4.3 Typisches Führungskräfte-Verhalten
Blitz-Checkup Konfiguration IST Konfiguration SOLL Implementierung 2.4.3 Typisches Führungskräfte-Verhalten Wie ist das typische Führungskräfte-Verhalten? Rational Konservativ Intuitiv Emotional Besondere Stärke in der Detailarbeit? Aufmerksamkeit auf unmittelbare und konkrete Bedürfnisse des Unternehmens? Schätzen konventioneller und hierarchischer Ansätze? Führung auf traditionelle Weise und Respekt für Hierarchie? Suchen Abwechslung und Herausforderungen? Stärke in in Ideen- und Konzept- entwicklung? Kümmern um die menschlichen Aspekte der Organisation? Vermitteln eines positiven Bildes nach außen? Führungsebene Bestandsaufnahme des aktuell typischen Führungsverhaltens Rational Konservativ Intuitiv Emotional Mitarbeiterebene Umsetzung von Aufgaben Schritt für Schritt? Förderung oder Behinderung der Mitarbeiter durch Perfektionismus der Organisation? Beständige und termintreue Arbeit? Konsequentes Durchziehen geplanter Dinge? Umsetzung eigener Ideen? Ausreichende Beachtung und Wertschätzung dieser Ideen? Kompromissbereitschaft, um Dinge am Laufen zu halten? Ausreichende Berücksichtigung von Kundenbedürfnissen

49 2.4.4 Typisches Verhalten von Mitarbeitenden
Blitz-Checkup Konfiguration IST Konfiguration SOLL Implementierung 2.4.4 Typisches Verhalten von Mitarbeitenden Wie ist das typische Verhalten von unseren Mitarbeitenden? Rational Konservativ Intuitiv Emotional Besondere Stärke in der Detailarbeit? Aufmerksamkeit auf unmittelbare und konkrete Bedürfnisse des Unternehmens? Schätzen konventioneller und hierarchischer Ansätze? Führung auf traditionelle Weise und Respekt für Hierarchie? Suchen Abwechslung und Herausforderungen? Stärke in in Ideen- und Konzept- entwicklung? Kümmern um die menschlichen Aspekte der Organisation? Vermitteln eines positiven Bildes nach außen? Führungsebene Bestandsaufnahme des aktuell typischen Mitarbeiterverhaltens Rational Konservativ Intuitiv Emotional Mitarbeiterebene Umsetzung von Aufgaben Schritt für Schritt? Förderung oder Behinderung der Mitarbeiter durch Perfektionismus der Organisation? Beständige und termintreue Arbeit? Konsequentes Durchziehen geplanter Dinge? Umsetzung eigener Ideen? Ausreichende Beachtung und Wertschätzung dieser Ideen? Kompromissbereitschaft, um Dinge am Laufen zu halten? Ausreichende Berücksichtigung von Kundenbedürfnissen

50 2.5 Zusammenfassende IST-Darstellung
Blitz-Checkup Konfiguration IST Konfiguration SOLL Implementierung 2.5 Zusammenfassende IST-Darstellung Relevante Marktgebiete für nachhaltige Rentabilität Unser heutiges Geschäft / Kaufverhalten unserer Kunden Position der Wettbewerber Ausprägung 1 Ausprägung 2 Ausprägung 3 Zwischenfazit: Ergibt sich aus der obigen Analyse Handlungsbedarf? Worin bestehen die Gründe dafür? Merkmale Ausprägung

51 2.5.1 Zusammenfassende IST-Bewertung nach Außen und nach Innen
Blitz-Checkup Konfiguration IST Konfiguration SOLL Implementierung 2.5.1 Zusammenfassende IST-Bewertung nach Außen und nach Innen Wie attraktiv sind die Kernmärkte Ihres Unternehmens? Haben Sie eine entsprechende Wettbewerbsposition in den Märkten? Welchen Trends unterliegt Ihr Unternehmen? Relative Wettbewerbsposition Mitläufer Marktführer Marktattraktivität gering hoch Spezialist/Nischer mittel Nr. Geschäftseinheit % Anteil am Gesamtumsatz % Anteil am Gesamt-DB Marktattraktivität MW MV BR MA Summe 1 2 3 4 5 * Betriebsergebnis inkl. Interne Leistungsverrechnung ohne Umlagen Nr. Kriterien für Marktattraktivität Gewicht Messlatte 1 Marktwachstum p.a. (MW) 2 Marktvolumen in Mio.€ (MV) 3 Branchenrentabilität (CF in % des Umsatzes) (BR) 4 Eigener Marktanteil in % (MA) 1 3 5 7 9 Bitte definieren sie Ihre eigene Messlatte Trends Kurskorrektur notwendig? Kriterien für die Beurteilung der rel. Wettbewerbsposition Marktführer Nr in relevantem Markt, Größenvorteile, Kostenführerschaft, politische Kompetenz Spezialist / Nischer Eindeutig besser, daher akzeptiert Markt höhere Preise Geschützt in einem kleinen Markt, der für andere nicht interessant oder zugänglich ist Mitläufer Austauschbar, ohne Differenzierung, mit Kostennachteilen

52 2.5.2 Zusammenfassende SWOT-Analyse
Blitz-Checkup Konfiguration IST Konfiguration SOLL Implementierung 2.5.2 Zusammenfassende SWOT-Analyse Welche Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken bestehen in Bezug auf die aktuelle Strategie? Chancen wertsteigernd Stärken Außenperspektive Innenperspektive Risiken Schwächen wertvernichtend S T O W

53 3.1 Fragen für das synthetische Denken
Blitz-Checkup Konfiguration IST Konfiguration SOLL Implementierung 3.1 Fragen für das synthetische Denken Haben Sie Antworten auf die folgenden Fragen? Kurzantwort Ist das Geschäft von heute auch das Geschäft von morgen? Welches sind die zukünftigen Kundenbedürfnisse? Sind die heutigen Erfolgsfaktoren auch die Erfolgsfaktoren der Zukunft oder werden neue Fähigkeiten benötigt? Wie verteidigungsfähig ist unsere heutige Marktposition? Wie können die heutigen Marktpositionen ausgebaut und gesichert werden? Wie viel Gewinn und Cash Flow müssen wir erwirtschaften, um genügend in die heutige und zukünftige Marktposition investieren zu können? Nutzen wir unsere Marktposition oder liegen Gewinnreserven brach? Wie können diese Gewinnreserven genutzt werden, ohne die Marktposition auf Dauer zu schädigen? Ist ein Wechsel der strategischen Stoßrichtung tatsächlich nötig? Welche Konsequenzen ergeben sich bei einem „Weiter wie bisher“? Wie lauten die ersten alternativen Stoßrichtungen zur Zukunftssicherung?

54 3.2 Gesamtstrategie der Unternehmung
Blitz-Checkup Konfiguration IST Konfiguration SOLL Implementierung 3.2 Gesamtstrategie der Unternehmung Was wollen wir in 5 bis 10 Jahren als Unternehmung sein? Was wollen wir in 5 bis 10 Jahren als Unternehmung nicht sein? Überprüfung der Leitidee? eher ja eher nein Bewegen wir uns in einem für uns in Zukunft attraktiven Markt? Sind in diesem Markt ungelöste Kundenprobleme oder intensive Kundenbedürfnisse vorhanden, die unsere Tätigkeit rechtfertigen? Wird es uns gelingen, uns klar von unserer Konkurrenz abzuheben und speziell, anders, einzigartig zu sein? Wenn nicht, können wir dank tieferer Kosten Marktleistungen, wie sie die Konkurrenz auch anbietet, billiger anbieten? Bewertung: 1 3 5 7 9 Die Vision ist ambitiös und ehrgeizig. Sie wird das zukünftige Profil des Versorgungsbereichs stark verändern und zu starken Marktpositionen führen. Die Vision ist vielversprechend und chancenreich. Wir können weitgehend auf Bestehendem aufbauen. Die Vision ist bodenständig und nur mittelmässig erfolgversprechend. Der “grosse Wurf” zum Aufbau einer ganz besondere Marktposition konnte nicht gefunden werden. Die Vision ist bedenklich ideenlos und banal. Sie wird kaum für dauerhaften Markterfolg genügen.

55 3.3 Strategische Optionen
Blitz-Checkup Konfiguration IST Konfiguration SOLL Implementierung 3.3 Strategische Optionen Basierend auf Ihrem Bild der Zukunft, was sind nun detaillierte strategische Optionen? Option 1 Option 2 Option 3 Wie komme ich zum Ziel (Stoßrichtungen und Maßnahmen zur Erreichung der Vision)?

56 3.4 Bewertung und Auswahl der strategischen Optionen
Blitz-Checkup Konfiguration IST Konfiguration SOLL Implementierung 3.4 Bewertung und Auswahl der strategischen Optionen Wie bewerten Sie die strategischen Optionen für das Gesamtunternehmen oder einzelne strategische Geschäftsbereiche aufgrund der aktuellen und zukünftigen Stärken/Schwächen/Chancen/Gefahren? Optionstyp Beschreibung der Option 1 2 3 1 = interessant, wird in Strategievariante überführt 2 = vorläufig zurückgestellt, 3 = nein

57 3.4 Beispiel: Bewertung und Auswahl der strategischen Optionen
Blitz-Checkup Konfiguration IST Konfiguration SOLL Implementierung 3.4 Beispiel: Bewertung und Auswahl der strategischen Optionen Die strategischen Optionen geben möglichst präzise Auskunft über die Frage: Was soll und kann unser Geschäftsfeld in 5 Jahren sein? Sofern sinnvoll, werden 2 Varianten pro Optionstyp erarbeitet. Es sind auch Kombinationen von Optionstypen denkbar. Optionstyp: Beschreibung der Option 1 2 3 Expansion: Wir wollen massiv wachsen und Marktanteile dazugewinnen. E 1: Massive Expansion dank Zukäufen von bestehenden Ingenieurfirmen in Polen und Tschechien x E 2: Akquisition und Durchführung von Ingenieuraufträgen im Energiebereich europaweit, Leistungserbringung ab Mannheim. Konzentration: Wir wollen unsere Kräfte konzentrieren. Wir straffen unsere Aktivitäten bzgl. Sortiment, Märkte, Kundengruppen, Vertriebskanäle, Technologien, Verfahren usw. K 1: Konzentration auf Ingenieurleistungen und assoziierte Firmen und Verzicht auf bisher verlustreiches Drittgeschäft. K 2: Spezialisierung: Wir wollen uns klar von der Konkurrenz abheben und eine spezielle Leistung erbringen. Wir bemühen uns, möglichst einzigartig bzgl. Produkt, Service, Marke, Marktauftritt o.a. zu sein. S 1: Spezialisierung als beratendes Ingenieurunternehmen für Investoren, die in Energie investieren wollen. S 2: Halten: Wir sind mit unserer heutigen Position zufrieden und ergreifen Maßnahmen, um sie zu halten und abzusichern. H 1: Verteidigung unserer Position bei bestehenden Kunden und halten des bisherigen Honorarvolumens. H 2: Kooperation: Wir suchen die Zusammenarbeit, um schlagkräftiger am Markt zu werden oder um zu rationalisieren Ko 1: Ko 2: Rückzug: Wir ziehen uns aus diesem Geschäft zurück, da wir: - keine dauerhafte rentable Marktposition aufbauen können oder - unsere Mittel in anderen Geschäften konzentrieren wollen. R 1: R 2: 1 = interessant, wird in Strategievariante überführt 2 = vorläufig zurückgestellt, 3 = nein

58 3.4 Bewertung und Auswahl der strategischen Optionen
Blitz-Checkup Konfiguration IST Konfiguration SOLL Implementierung 3.4 Bewertung und Auswahl der strategischen Optionen Ist Ihre Vision und Stoßrichtung definitiv festgelegt? Wohin sollen sich das Gesamtunternehmen bzw. die einzelnen strategischen Geschäftsfelder entwickeln? Stoßrichtung Gesamtstrategie Was wollen wir in 5-10 Jahren sein? SGF 1 SGF 2 SGF 3 SGF 4 SGF 5 SGF 6 SGF 7 Stoßrichtung SGF Quantitative Eckdaten Aufzubauende Fähigkeiten Mittelbedarf

59 4.1 Umsetzung nach Außen: Marktpositionierung
Blitz-Checkup Konfiguration IST Konfiguration SOLL Implementierung 4.1 Umsetzung nach Außen: Marktpositionierung Wie wollen Sie Ihr Produkt im Markt platzieren? Welche Effekte hat dies auf Ihren bestehenden Marketing-Mix? Besteht die Möglichkeit oder gar die Notwendigkeit für neue Markteinführungen? Effekt auf die Produktgestaltung Effekt auf die Preispolitik Relatives Preis-Leistung Verhältnis schwach stark Bedürfnis- und Vermarktungsintensität gering hoch durchschnittlich mittel Effekt auf die Vermarktungsstrategie Effekt auf Vertriebskanäle Möglichkeit / Notwendigkeit neuer Markteinführungen

60 4.2 Umsetzung nach Innen: Leistungspalette
Blitz-Checkup Konfiguration IST Konfiguration SOLL Implementierung 4.2 Umsetzung nach Innen: Leistungspalette Welche möglichen Kombinationen konnten Sie identifizieren? Gehören diese zum Stammgeschäft oder stellen Suchfelder dar? Welche Prioritäten setzen wir? Produkt Kundenstamm Kunden-bedürfnisse Vertriebswege Technologie Kombination 1 Kombination 2 Kombination 3 Kombination 5 Kombination 6 Kombination 7 Stamm-geschäft Suchfeld Priorität hoch gering mittel

61 4.2 Umsetzung nach Innen: Human Resources
Blitz-Checkup Konfiguration IST Konfiguration SOLL Implementierung 4.2 Umsetzung nach Innen: Human Resources Welcher Bedarf besteht aus personeller Sicht ? Welche Qualifikationen sind nötig? Sind die Mitarbeiter von heute, diejenigen der Zukunft? Wie sollen die Mittel schwerpunktmäßig verteilt werden? Priorität Human Resources Projekt % Anteil an verfügbaren Mitteln Qualitative Effekte (z.B. Produktivitätssteigerung) Quantitative Effekte (z.B. Kostensenkungen) 1 2 3 4 5

62 4.2 Umsetzung nach Innen: Erfolgsfaktoren
Blitz-Checkup Konfiguration IST Konfiguration SOLL Implementierung 4.2 Umsetzung nach Innen: Erfolgsfaktoren Welche Kernkompetenzen und Erfolgspotentiale braucht es? Welche Bedeutung für den Erfolg haben diese Faktoren und wie anspruchsvoll ist die Zielerreichung? Wo macht es Sinn, Zeit und Geld zu investieren? Zentrale Erfolgsfaktoren Bedeutungsniveau Anspruchsniveau 1 3 2 1 3 2 5 4 Code: 3 = ausschlaggebend 2 = sehr wichtig 1 = wichtig Code: 5 = sehr hoch 2 = niedrig 4 = hoch 1 = sehr niedrig 3 = mittel

63 4.2 Umsetzung nach Innen: Finanzen
Blitz-Checkup Konfiguration IST Konfiguration SOLL Implementierung 4.2 Umsetzung nach Innen: Finanzen Welcher Mitteleinsatz aus finanzieller Sicht ist für die Zukunft nötig? Wie sollen die Mittel schwerpunktmäßig eingesetzt werden? Kennzahl IST SOLL Veränderung in % Umsatz Kosten Deckungsbeitrag Investitionen in Anlagevermögen Cash Flows Kapitaldecke

64 4.3 Zusammenfassendes Master-Cockpit
Blitz-Checkup Konfiguration IST Konfiguration SOLL Implementierung 4.3 Zusammenfassendes Master-Cockpit 1. Portfolio 2. Stoßrichtung Qualitative Ziele und Resultate Mittel, Maßnahmen T V 3. Stärken, Vorteile 4. Schwächen, Nachteile Quantitative Ziele ‘18 ‘19 ‘20 ‘21 ‘22 Umsätze in Mio. Rohertrag Deckungsbeitrag Investitionen Mitarbeiter 5. Chancen 6. Gefahren

65 Blitz-Checkup Konfiguration IST Konfiguration SOLL Implementierung 4.4 Entscheidungsantrag Entscheidungsantrag zur Genehmigung einer neuen Gesamt- und Geschäftsfeldstrategien Die Arbeitsgruppe, bestehend aus Name, Vorname Abteilung Visum beantragt, vorliegende Gesamt- und Geschäftsfeldstrategien zu genehmigen und die nötigen Ressourcen für die Strategie-Realisierung freizugeben. Wir stehen voll zu der beschriebenen Ausgangslage, zum Handlungsbedarf und zu den vorgeschlagenen Strategien und sind davon überzeugt, damit einen wesentlichen Beitrag in einer längerfristigen, rentablen Zukunft unseres Unternehmens leisten zu können. , den Der Projektleiter