Beherrschung der Risiken im Gebäudeentstehungsprozess

Präsentation zum Thema: "Beherrschung der Risiken im Gebäudeentstehungsprozess"—  Präsentation transkript:

1 Beherrschung der Risiken im Gebäudeentstehungsprozess
Vergabemodelle AGI

2 Clusterung von Geschäfts- und Vergabemodellen
Projektgliederung Clusterung von Geschäfts- und Vergabemodellen nachhaltiges Vertragsmanagement Claims Management Projektmanagement Fachkreis Projekt- management PV-Kreis 11 Teammitglieder PF-30 PF-2x PF-41 TE-60 TE-61 4 Teammitglieder PF-21 PF-32 PF-41 TE-60 9 Teammitglieder PF-21 PF-30 PF-31 PF-32 PF-40 TE-61 AJ-1 2 2

3 Ziel Erstellung einer Übersicht/Begriffsdefinition über die zur Zeit verwendeten Vergabemodelle Bestandsaufnahme: Zuordnung von durchgeführten Projekten (Beispielen) zu den Vergabemodellen – Abhängigkeit des Projekterfolges von der gewählten Vergabemethodik (Vor- /Nachteile) Zusammenstellung der Kriterien zur Wahl des Beschaffungsmodells und deren Wirkung - Risikoabschätzung Erarbeitung einer Entscheidungshilfe z.B. an Hand von Musterprojekten als Empfehlung zur Auswahl des geeigneten Vergabemodells im Projekt

4 Vergabemodelle / Begriffe
Fremdinvest D1. Investor (Mietpreisfestlegung vor Gebäudeerstellung) D2. Investor (HK als eine Basis zur Mietberechnung) Eigeninvest A1. Einzelgewerkevergabe* (incl. Zusammenfassung einzelner Gewerke) A2. Teil-GU* (Gewerkebündelung mit einem wesentlichen Anteil Koordinationsaufwand) B. GU* (Generalunternehmer) C. GÜ (Generalübernehmer)/TU (Totalunternehmer für Planung und Ausführung) * Unter Beauftragung eines Gesamtplaners Modelle B. C. in Form von GMP (garantierter Maximalpreis) möglich 2 2

5 Vergabemodelle/Vor- und Nachteile
Vorteile/Nachteile A1. Einzelgewerkevergabe (incl. Zusammenfassung einzelner Gewerke) A2. Teil-GU (Gewerkebündelung mit einem wesentlichen Anteil Koordinationsaufwand) B. GU (Generalunternehmer) C. GÜ (Generalübernehmer)/TU (Totalunternehmer für Planung und Ausführung) Gute Beherrschung des GEP‘s bei Änderungen durch den Nutzer Sichere Prognose der Q, K, T Wie A1. Einkaufspotenziale durch Bündelungen Steuerungsaufwand etwas geringer Niedriger Steuerungs- und Koordinierungsaufwand beim AG Sicherere Preis- und Terminprognose (bei hoher Planungsreife) Haftung und Garantie bei einem Partner Kostenaufschlag durch GU-Leistungen Höheres Risiko (Auswahl Subunternehmer, Insolvenzen, Kostenrisiko bei Änderungen etc.) Wie B. mit stärkerer Ausprägung, da Planungsprozess auch enthalten 2 2

6 Vergabemodelle / Vor- und Nachteile
D1. Investor (Mietpreisfestlegung vor Gebäudeerstellung) Noch niedrigerer (vergl. GU) Steuerungs- und Koordinierungsaufwand beim AG Sicherere Terminprognose Haftung und Garantie bei einem Partner Kostensicherheit Keine Mittelbindung durch Vermeidung von Investitionen Vermeidung von Bauherrnrisiken (Baugrund, Baurecht etc.) Ansprüche aus Miet- statt aus Werkvertragsrecht Notwendigkeit zu einem frühen Zeitpunkt eine sichere Spezifikation zu haben Höheres Risiko des Auftretens von Änderungen wegen frühzeitiger Festlegung 2 2

7 Vergabemodelle / Vor- und Nachteile
Vergleichbarer Steuerungs- und Koordinierungs-aufwand beim AG (wie GU) Geringe Möglichkeit der Einflussnahme Sicherere Terminprognose Haftung und Garantie bei einem Partner Mietpreis kann erst nach Feststellung von HK bestimmt werden Keine Mittelbindung durch Vermeidung von Investitionen Bauherrnrisiko trägt weiter AG (Baugrund, Baurecht etc.) können nicht auf Investor übertragen werden Ansprüche aus Miet- statt aus Werkvertragsrecht D2. Investor (HK als eine Basis zur Mietberechnung) 2 2

8 Prämissen Einfluß: Qualität LV Nutzeranforderungen „Gesamtnutzen“
Strategische Vorgaben Projektspez.Kriterien Einfluß: Kapazitätssituation Finanzierungssituation A1 Ja – Ressourcen- sicherstellung A2 Ent-scheidungs-Matrix ja B Res-sourcen Planungs-start Projekt-reife Ent-scheidung C Strategische Empfehlung D1 nein nein D2 A1 C A2 D1 D2 2 2

9 Prämissen Projektreife (bei Vergabe) / Reife der Nutzer-anforderungen zum Zeitpunkt der Vergabe Qualität / Tiefe der Vorplanung Frühzeitige Festlegung des Nutzers zu planungsrelevanten Prämissen schwer möglich: Kostenprognosesicherheit und geringere Änderungswahrscheinlichkeit sprechen für späte Vergabe nach detaillierte Vorplanung Kostenklarheit durch Angebote in früher Phase und Termingerechte Realisierung sprechen für frühe Vergabe (funktionale Ausschreibung) Ursachen: Qualität der Planung Qualität der Ausführung, Lieferantenstabilität Kreativität in der Planung (Vorschläge von Verbesserungen) Geänderte Rahmenbedingungen (Behördenauflagen, Umweltschutz etc.) Änderungsrisiko / Änderungsintensität Gegenmaßnahmen: Lieferantenentwicklung (qualitativ, quantitativ) Disziplin (Nutzung) Änderungen zu vermeiden 2 2

10 Risiken - Ressourcen D1 B, C D2 A1, A2
Risiko (Fertigstellungstermin, Kosten) D1 100% 200% Ressourcen- Bindung AG B, C 300% D2 A1, A2 400% 2 2

11 Kriterien A. Administration G. Zeit Koordinationsaufwand beim AG
Rechtbeziehungen Gleichzeitigkeit der Gewährleistungsfristen B. Gewährleistungsanspruch/Durchsetzbarkeit C. Risiko durch Lieferantenabhängigkeit Insolvenzrisiko D. Komplexität Änderungswahrscheinlichkeit "Spezialisten Know-how“ für Gesamtprojekt (Einmaligkeit des Vorhabens) Höhe der Bauherrenerfahrung E. Qualität Beeinflussbarkeit der Planungsqualität Beeinflussbarkeit der Realisierungsqualität/Abnahmen Beeinflussbarkeit der Unterlieferantenauswahl F. Flexible Drittverwendungsmöglichkeit G. Zeit Termineinflußnahmemöglichkeiten (Transparenz der Termineinhaltung Terminverbindlichkeit Termintransparenz) H. Kosten Kostenhöhe Kostenprognosesicherheit/Risiko Kostentransparenz, Kosteneinflussnahmemöglichkeit im Projekt Volumen/Projektgröße (kein Differenzierungskriterium) Eigentum am Grundstück (kein Differenzierungskriterium)

12 Häufig verwendete Vergabeparameter bei TE
Wettbewerb Single Source Preis Life-cycle cost Preisverhandlung Auktion Preisverhandlung mit last call Target Costing Kalkulation durch TE-x0 Werkvertrag Dienstvertrag ANÜ-Vertrag Festpreis Festpreis mit Preisgleitklausel Preis-obergrenze Rahmen-bestellung Einzel-auftragnehmer Value Engineering Funktionale Ausschreibung/ Konzept Einzelbestellung Vollzugs-BM Bar-Einkauf Selbstkosten-erstattung plus Marge Arbeitsge-meinschaften GU/GÜ Agentur Rahmenvertrags-partnerschaften Entwicklungs-partnerschaften Definiertes Mengengerüst Qualität Flexibilität Kreatividee Lieferanten-Know-how Lieferanten-standorte Preisverhandlung mit Abgleich Kalkulation durch interne Fachstelle / Dienstleister Kaufvertrag Mietvertrag / Pachtvertrag / Lizenzvertrag Etc. Garantierter Maximalpreis Nach Aufwand Bonus aus umgesetzten Verbesserungen Kombination Standardvergabe Alternativen Vergabeart Art der Zusammenarbeit Spezifikation- Ausschreibungs-methode Grundlage der Vergabe-entscheidung Verhandlungsart Kosten- monitoring Vertragsart Preis- gestaltung Beschaffungs-verfahren

13 Fazit Wirkung der Kriterien
Kriterien wirken oft in Kombination mit anderen Kriterien Kriterien wirken oft nur unter bestimmten Voraussetzungen Kriterien widersprechen sich gelegentlich in der Praxis oft mit vergleichbaren Projekten sehr unterschiedliche Erfahrungen Kenntnis der Auswirkungen der möglichen Vergabemodelle im Projekt kann nur als Entscheidungshilfe dienen. Zur Auswahl des Vergabemodells im konkreten Projekt sollte der Einzelfall immer betrachtet werden.

14 Backup

15 Kriterien 1 A. Administrative Vereinfachungen:
Reduzierung der Rechtsbeziehungen Reduzierung der Ansprechpartner Tendenz GU Gleichzeitiger Beginn der Gewährleistungsfristen Geringere Koordinationsleistung auf AG-Seite Steuerungsaufwand / Kapazität - kein Kriterium sondern notwendige Voraussetzung für das jeweilig gewählte Vergabemodell 2 2

16 Kriterien 2 B. Umfassender Gewährleistungsanspruch:
Einfachere Durchsetzung von Gewährleistungsansprüchen durch geringere Anzahl an Schnittstellen in Fällen, bei denen keine eigene Betreiberorganisation vorhanden ist (Vermeiden von „Schuld „ von einem zum anderen Schieben) Tendenz GU C. Risiko durch Lieferantenabhängigkeiten Tendenz Einzelgewerke-vergabe Insolvenzrisiko 2 2

17 Kriterien 3 D. Komplexität des Gesamtprojektes (technisch und funktional) Wenn Vergabe nur an Spezialfirmen/Gesamtprojekt möglich Geringe technische Erfahrung des Bauherrn im Bezug auf das Gesamtprojekt (Einrichtung in Verbindung mit Bau) Tendenz GU Nutzen des Lieferanten Know how Einbringen „zusätzliches“ Know How durch GU Einmaligkeit des Vorhabens Produktionskritische Nutzung (Ausfallrisiko) - eher nicht entscheidend für Modellauswahl E. Qualität Beeinflussbarkeit der Planungsqualität Tendenz Einzelvergabe Beeinflussbarkeit der Ausführungsqualität Beeinflussbarkeit der Lieferantenauswahl F. flexible Nutzung/Drittverwendungs-möglichkeit Tendenz Investormodell 2 2

18 Kriterien 4 G. Zeit / Terminsituation (Spielraum Beschleunigung) Terminprognosesicherheit Terminrisiko bei laufendem Projekt ist bei allen Modellen vergleichbar (Voraussetzung ausreichende Planungsreife) (Voraussetzung für GU: vorliegende Planung für gesamte Baumaßnahme zum Vergabezeitpunkt) Terminflexibilität Kostenneutrale Beschleunigungsmöglichkeit durch vorziehen von Teilumfängen Tendenz Einzelgewerkevergabe Einzel-gewerke GU Zeitaspekt Früher Baubeginn möglich - + Beschleunigungs-möglichkeiten o + Hohe Verbindlichkeit der Terminzusage bei GU-Vergabe, jedoch höheres Risiko der Prognosesicherheit wegen geringerer Transparenz für AG. Hohe Verbindlichkeit bei Einzelgewerkevergabe durch Generalplaner auch zu errreichen. Terminprognosesicherheit unabhängig von der Wahl des Vergabemodelles. 2 2

19 Kriterien 5 H. Kostenhöhe/Wirtschaftlichkeit (Erstellung, Betrieb) Kostenprognosesicherheit Gewinn-/Risikoaufschläge von GU und Nachunternehmer Geringe Anzahl von möglichen GU‘s (geringerer Wettbewerb, Höhere Vergabepreise, Marktabsprachen eher möglich) Tendenz Einzelgewerke-vergabe Große Gefahr von Behinderungsanzeigen Änderungen nach Auftragserteilung entlassen GU aus Kostenbindung Frühere Kostenprognosesicherheit (Voraussetzung: geringe Änderungen durch Bauherr und Festpreisvergabe) Tendenz GU 2 2

20 - + + - + - - + + - + - - + (GU) B (Einzelgewerke) A1, A2 Kostenaspekt
Invest für Fremdleistungen, gesamt höhere Baukosten - + Vermeidung des eigenen Koordinationsaufwandes + - D2 Kostenaspekt D1 Höherer Wettbewerb Geringerer Erstinvest + - Sicherheitszuschläge - + Möglichkeit höhere Änderungs-kosten zu „erzeugen“ + - Koordinierungsaufwand + - Einflußmöglichkeiten - +

21 Kriterien 6 I. Volumen/Projektgröße
Je kleiner das geplante Bauvorhaben, umso weniger sinnvoll ist eine getrennte Vergabe Tendenz Teil-GU (A2) Nutzen der GU-Vergabe tritt erst bei größeren Projekten ein (Mio Eurobereich). Aber im Einzelfall kann auch ein kleines Projekt einen hohen Koordinationsaufwand bedingen (Komplexität). J. Off / on balance Eigentumsverhältnisse des Grundstücks Ausschlusskriterium für Fremdinvest sind Erweiterungen von Immobilien des Eigeninvest (z.B. Werke , Hauptniederlassungen) In Abhängigkeit von der Immobilienstrategie von BMW kann eine Tendenz für das jeweilige Projekt abgeleitet werden Eigeninvest oder Miete D1, D2 Objekte sind bei Anwendung der Regeln zur Bilanzierung (IAS) meist zu bilanzieren bei BMW Keine Präferenz 2 2