Fallstudien zu Strategien und Vertrieb von Versicherungsunternehmen

Fallstudien zu Strategien und Vertrieb von Versicherungsunternehmen
Fallstudien zu Strategien und Vertrieb von Versicherungsunternehmen WS 2006/2007 Columbus Trust GmbH

Inhalt Markt Strategie
Strategierahmen strategische Erfolgsfaktoren strategische Unternehmensanalyse Der Kauf eines Unternehmens: Das Beispiel Winterthur Positionierung Alternativen Der Kauf eines Vertriebes Vertrieb als strategisches Asset Vertriebswegeentwicklung Rahmenbedingungen Kernfragen einer Vertriebs Due Diligence

Inhalt Besonderheiten von Vertrieben Strukturvertriebe Maklerpools
Beispiel GAMAX Die Bedeutung der Vertriebs-IT Makler Versicherungsvertriebe

Inhalt Die Konkurrenz durch Banken
Positionierung im Privat Banking Bereich Retailbereich HNWI-Bereich

Markt Übersicht

Der Ökonom weiss nämlich, dass Präferenzen ziemlich stabil sind
und das Konsumverhalten über die Preise gesteuert wird. Silvio Borner, Professor für Wirtschaftswissenschaften an der Universität Basel

Deutscher Versicherungsmarkt
Versicherungssparte Anteil Vertragshaushalte in % PKW-Haftpflicht 81% Hausrat 77% Privathaftpflicht 68% LV (ohne Sterbegeld) 49% Private Unfallversicherung 43% Vollkasko 35% Berufs-/Erwerbsunfähigkeit 22% Private Renten 17% Private Kranken 12% GDV, Insurance-News 2004/Teil 2

Rahmenbedingungen gemäß Steria-Mummert
Die Gesamtzahl der Versicherten sinkt analog der Bevölkerungszahl bis 2020 von 45,68 Mio. auf 44,0 Mio. Der Verdrängungswettbewerb im Neugeschäft und um den Bestand intensiviert sich. Preis-, Leistungs-, Vertriebs- und Marktvorteile werden immer wichtiger. Kundenbindungsmaßnahmen sind entscheidend für die Zukunft. Die Vertriebsstrategie muss auf einen ausgewogenen Mix aller Altersgruppen achten. (Bsp. mit dem Alter nehmen Risiken und Schadenquoten zu.) Fokussierung legt die Basis für eine zukünftig schlechte Risikostruktur. Auswirkungen sind extrem im Bereich Lebens-, Renten- und Berufsunfähigkeitsversicherung. Auswirkungen sind moderat im Bereich Kfz-, Rechtsschutz-, Reise-Kranken-, Private Unfallversicherung und Private Krankenzusatz-Versicherung.

Rahmenbedingungen gemäß Steria-Mummert
Die Versicherer leiden an einer Überalterung ihrer Vertriebe. In 2005 sank die Zahl der hauptberuflichen Vertreter um 1000 auf

Rahmenbedingungen gemäß Bonnfinanz
„Antriebsschwäche“ der Kunden wegen des Überangebots an Finanzprodukten, die hoch komplex erscheinen unüberschaubaren Anzahl an Produktvergleichen Vermittler haben ein abschreckendes Image

Marktanteilsentwicklung Leben 1995 - 2004

APE=Annual Premium Equivalent

Anmerkungen Gewinner arbeiten mit Verlierer arbeiten mit
starken Strukturvertrieben mit Banken freien Vermittlern mit Zielgruppen Verlierer arbeiten mit großen Ausschließlichkeitsorganisationen zersplittern ihre Vertriebskapazitäten Maklervertriebe profitieren am stärksten von den Umbrüchen in der Produktlandschaft Bankvertrieb wächst stark bei Einmalbeiträgen Direktvertrieb wächst bei Risikoprodukten

Anmerkungen Gebundene Strukturvertriebe können ihren Marktanteil halten, sie folgen dem Markttrend und passen ihr Geschäftsmodell immer mehr an das eines unabhängigen Finanzdienstleisters an Ein Teil der ungebundenen Vermittler wird sich wegen der EU-Vermittlerrichtlinie kurzfristig wieder in abhängige Strukturen begeben der Ausschließlichkeitsvertrieb wird weiter geschwächt

Marktanteile Beitragseinnahmen: 451 GDV-Mitglieder 148,2 (141,5) Mrd. € in 2003 46,5% der Beitragseinnahmen entfallen auf vier Versicherungsgruppen Allianz AG (25,3 Mrd.€) Ergo Versicherungsgruppe AG (16,1 Mrd.€) AMB Generali Holding AG (11,7 Mrd.€) Verband öffentlicher Versicherer e.V. (=öffentliche Sparkassen- und Provinzialversicherer) (15,8 Mrd.€) Für 380 Unternehmen bleiben 99,3 Mrd.€ 679 ausländische Versicherer arbeiten im Dienstleistungsverkehr und erwirtschaften 2,5 Mrd.€

Lebensversicherung Fitch: Viele Lebensversicherer werden mittelfristig nicht mehr als den so genannten Garantiezins auf den Sparanteil ihrer Verträge zahlen können. S&P: Spanne Garantiezins - erwirtschaftete Rendite immer geringer (Auswirkung auf Geschäftsmodell?) Wettbewerb mit Banken um Sparprodukte wächst Wegfall der Steuerfreiheit: LV unattraktiv Rückstellungen wegen der steigenden Lebenserwartung der Kunden Finanzkraft und Markenname Wettbewerbsvorteil LV können Schadenversicherer im Konzern beschädigen

Erfolgsmaßstäbe von Krankenversicherern
starke Vertriebsfokussierung auf wenige Vertriebskanäle der am stärksten genutzte Vertriebsweg bringt ca. 75% des Neugeschäfts die beiden am stärksten genutzten Vertriebskanäle bringen ca. 90% des Neugeschäfts

Erfolgsmaßstäbe von Lebensversicherern
starke Vertriebsfokussierung auf eine breite Vertriebsstruktur, hoher Fokus auf Makler- und Strukturvertrieb Außendienst ca. 30% Makler ca. 25% Bank ca. 20% Strukturvertriebe ca. 20% Sonstige ca. 5%

Erfolgsmaßstäbe von Schaden-/Unfallversicherern
starke Vertriebsfokussierung auf wenige Vertriebskanäle der am stärksten genutzte Vertriebsweg bringt ca. 75% des Neugeschäfts die beiden am stärksten genutzten Vertriebskanäle bringen ca. 90% des Neugeschäfts

Kapitalanlagen der Lebensversicherungen
Namensschuldverschreibungen (27,5%) Investmentfonds (21,8%) Darlehen und Schuldscheinforderungen (19,8%) Hypotheken (11,0%) Festverzinsliche Wertpapiere (6,0%) Aktien (4,8%) Beteiligungen an verbundenen Unternehmen (3,1%) Grundstücke (2,8%) Private Equity (0,64%) (Versicherer dürfen bis zu 5% in Hedge Funds anlegen, aber auch da eine ausreichende Kapitalausstattung wichtig) VJ

Nur Anleihen und Aktien berücksichtigt, Quelle RCP, HB 1.4.04
Vermögensaufteilung bei deutschen und österreichischen institutionellen Anlegern Nur Anleihen und Aktien berücksichtigt, Quelle RCP, HB

Renditeentwicklung 1983-2003 Insurance-News 2004/Teil 2 Anlageform
Durchschnittliche Jahresrendite vor Steuern Durchschnittliche Jahresrendite nach Steuern Aktien deutscher Unternehmen 10,2% 9,1% Bundesanleihen 7,5% 3,8% Immobilien 5,9% 4,3% Anlagen am deutschen Geldmarkt 5,2% 2,6% Insurance-News 2004/Teil 2

LV: Beiträge und Auszahlungen
LV: Beiträge und Auszahlungen Jahr Auszahlung in Mrd. DM Beiträge in Mrd. DM in % 1980 11,32 25,85 43,80% 1985 22,09 35,96 61,44% 1988 27,98 45,18 61,92% 1989 31,48 48,95 64,32% 1990 34,99 53,60 65,28% 1991 39,12 60,82 1992 42,61 67,45 63,17% 1993 47,57 75,33 63,15% 1994 54,15 82,96 65,27% 1995 60,27 88,41 68,18% 1996 65,10 92,97 70,03% 1997 70,95 98,30 72,18% Columbus Trust GmbH GDV Jahrbuch 1997

Strategie Alternativen

Strategie „Die Wurzeln des Strategiebegriffes leiten sich vom griechischen ‚stratos‘ (Heer) und ‚agos‘ (Führer) ab. Carl von Clausewitz verwendet erstmals einen exakten Strategiebegriff in seiner auch heute noch von Betriebswirten zitierten Abhandlung über die Gesetze der Kriegsführung (‚Vom Kriege‘, ). Etwa in den 50er Jahren des 20. Jahrhunderts wird der Strategiebegriff, im Rahmen eines Business Policy-Kurses an der Harvard Business School, in die Betriebswirtschaftslehre eingeführt. Im Zuge dessen erfährt der Strategiebegriff allerdings gegenüber dem militärischen Begriff (Wahl der Mittel zum Erreichen definierter Ziele) eine bedeutende Ausweitung: Auch die Zielbildung wird als Teil der Strategie angesehen.

Strategie Ebenfalls an der Harvard Business School wird aufbauend auf dem Business Policy Konzept ein erstes umfassendes und mehrstufiges strategisches Konzept vorgestellt. In der Folge haben sich verschiedene Autoren der Thematik angenommen und eine Reihe unterschiedlicher Konzepte vorgelegt. Diese Konzeptvielfalt spiegelt die unterschiedlichen Ausgangssituationen, Rahmenbedingungen und Problemlösungsansätze der Autoren wider. Jedes der Konzepte wurde aus dem spezifischen Erfahrungsschatz seines Autors entwickelt und eignet sich für spezifische strategische Fragestellungen besser als andere Ansätze. Es wäre geradezu widersinnig, ein einziges strategisches Konzept als Patentlösung zu suchen.“ Eschenbach, Rolf/Kunesch, Hermann, Strategische Konzepte. Management-Ansätze von Ansoff bis Ulrich. Stuttgart 1994.

Strategierahmen Produkt-/Marktstrategien
Marktdurchdringung Marktentwicklung Produktentwicklung Diversifikation Wettbewerbsstrategien (nach Porter) Kostenführerschaft Differenzierung Konzentration auf Schwerpunkte Normstrategien (mittels Marktwachstums-/Marktanteilsmatrix) BCG Matrix : Stars, Cash Cows, Dogs, Question marks

Strategierahmen Wahl des strategischen Führungsstils
Wachstum durch Akquisition Organisches Wachstum Wertorientierte Unternehmensführung (nach Rappaport)

Strategische Erfolgsfaktoren nach McKinsey (7-S)
Übergeordnete Ziele (Superordinate goals) Organisationsstruktur (Structure) Führungskonzept (Systems) Führungsstil/-kultur (Style) Personal (Staff) Fachliche/soziale Fähigkeiten (Skills) Strategie (Strategy)

Strategische Unternehmensanalyse
Branchenstruktur Anzahl der Anbieter Typen der Anbieter Organisation der Branche Wettbewerbssituation Konkurrenzkampf Erfolgsfaktoren Qualität Produkte Beratung Preis

Strategische Unternehmensanalyse
Distributionsstruktur Absatzkanäle (Postbank, AXA) Geographisch (ABN Amro) Branchenausrichtung Innovation Sicherheit Eintrittsbarrieren (Clerical Medical) Substituierbarkeit (Universal Investements, Württembergische und Badische Versicherungs-AG ) Kernkompetenz (Monte dei Paschi di Siena)

Strategische Ansätze einzelner Versicherer
Strategische Ansätze einzelner Versicherer Swiss Life Konzentration auf Kernmärkte Kostensenkung Service Vertriebsfokussierung Ergo Markenvielfalt Single-Back-Office-Strategie R+V Nischenprodukte Winterthur Reengineering Columbus Trust GmbH

Indikatoren zur Messung der Service-Qualität
Indikatoren zur Messung der Service-Qualität Häufigkeit der Verwendung Eignung von Indikatoren zur Messung von Servicequalität sehr geeignet nicht geeignet Kundenbindungsdauer Cross Selling Rate Beschwerdezufriedenheit d. Kunden Neugeschäftsanteil aller Abschlüsse Empfehlungsrate Kundenzufriedenheit mit Service Stornoquote Arbeitszufriedenheit des ID Betriebliche Servicestandards 62% 65% 39% 46% 69% 76% 4% 31% Folgende Kennzahlen werden von X% der Versicherer verwendet (Mehrfachnennungen) Columbus Trust GmbH VW 11/1998

Service richtig verstanden
Unternehmen müssen nichts Einzigartiges anbieten, um Kunden zu gewinnen. Die meisten kaufen die Marke, von der sie glauben, dass sie ihre grundsätzlichen Erwartungen an das Produkt oder die Leistung ein bisschen besser oder bequemer erfüllt als die Konkurrenz.

Nischenprodukte R+V kauft von AKC den Vertragsbestand Vertrauensschaden-Versicherung im März 2003 410 Policen mit 4 Mill. € Prämienvol. Bestand R+V 28 Mill. € nunmehr 32 Mill. € zweiter Platz in diesem Segment

Reengineering bei der Winterthur
Reengineering bei der Winterthur 1980 1996 Antragsaufnahme durch Außendienst Kontrolle Spedition an Regionaldirektion Eingabe Adressen/Policennummer Eingabe des Risikos Kunde erhält Police und Rechnung X X Columbus Trust GmbH

Strategien von Versicherern
Strategien von Versicherern AXA Angebot neuer Produkte (Rentenprodukt Twin Star) entwickelt nach den Kundenbedürfnissen, nicht nach der Versicherungstechnik Verbesserung des Services papierlose Bearbeitung aller Geschäftsvorfälle Steuerung der Arbeitsprozesse innerhalb des Konzerns nach freien Kapazitäten Ausbau der Ausschließlichkeit durch nicht-aktive Abwerbung keine Trennung von Vermittlern: „rare Ressource“ Bsp Vermittler in 2005 Top 100: +4,4% 45% = 1.308: + Wachstum 55% = 1.598: - Wachstum Columbus Trust GmbH

Strategien von Versicherern AXA Zusammenarbeit mit ca Maklern Schwerpunkt private Sachversicherung (ein Drittel des Neugeschäftes) Columbus Trust GmbH

Strategien von Versicherern Württembergische und Badische Versicherungs-AG (Wüba) Intensivierung Makler-Betreuung Konzentration auf Ausschließlichkeits-Vermittler, die in den Makler-Status wechseln wollen Vermittlung von Erfahrungen finanzielle Unterstützung Columbus Trust GmbH

Der Kauf eines Unternehmens
Das Beispiel Winterthur

Positionierung der Credit Suisse
der Wert der Winterthur wird auf 10 Mrd. SFR (6,4 Mrd. Euro) taxiert Alternativen Verkauf: „Wir wollen die Winterthur auf keinen Fall unter Wert verkaufen.“ (Oswald Grübel) Börsengang: „Ein Börsengang noch in diesem Jahr ist denkbar.“ (Oswald Grübel) Aber: das Volumen für eine Gesamttransaktion ist zu groß. „Wir werden, wenn es soweit ist und ein Börsengang kommt, mindestens 20 bis 30 Prozent des Kapitals an den Markt bringen.“ (Oswald Grübel) „Wir werden keine Übernahmen finanzieren mit dem Erlös aus der Winterthur. ... Wir würden höchstens etwas Ergänzendes kaufen.“ (Oswald Grübel) „Wir werden keine Retail-Bank außerhalb der Schweiz kaufen. Den Heim-Markt verstehen wir, doch in einem ausländischem Markt wäre Retail-Banking ein neues Geschäft, das mit unseren drei Sparten Private Banking, Investmentbanking und Vermögensverwaltung schlecht harmonieren würde. ... Auch im Private Banking ist es zur Zeit schwierig, etwas zu finden, das sowohl von der Strategie, der Kultur als auch vom Preis her sinnvoll wäre.“ (Oswald Grübel)

Strategie im Private Banking und Investmentbanking Abwerbung von Managern und kompletten Teams „An der Qualität der Leute, die kommen oder gehen, kann man in dem heutigen, sehr transparenten Markt schnell erkennen, ob die eigene Strategie richtig ist. Seit Anfang 2005 hat sich in dieser Hinsicht bei uns die Situation gedreht: Seitdem kommen wieder sehr gute Leute zu uns.“ (Oswald Grübel) Das Geld soll dem internen Wachstum der Bank dienen, um die neuen Kapital-Vorschriften (Basel II) zu erfüllen. Keine bloße Abspaltung (spin-off), sondern nur eine Transaktion bei der die CS viel Geld erhält. Einige Aktionäre plädieren für die Abspaltung, um möglichst billig an zusätzliche Aktien der Winterthur zu kommen. Sie befürchten große Einkaufstouren des Vorstands. (wie unter Lucas Mühlemann)

„One-Bank-Strategie“ für die Sparten Private Banking, Investmentbanking, Vermögensverwaltung Zusammenfassung der vier Privatbanken der CS zu einer Gruppe: Clairiden Leu (112 Mrd. Franken verwaltetes Vermögen) „Es wird immer Kunden geben, die gerne eine sehr persönliche Beratung wollen. Daher wird es immer auf ein bestimmtes Kundensegment fokussierte Boutiquen geben.“ (Oswald Grübel) die Privatbanken-Gruppe soll bei der Konsolidierung der kleineren Privatbanken mit kleineren Akquisitionen eine aktive Rolle spielen.

Strategie der Credit Suisse Group
Ausrichtung auf die Kernkompetenz: das Bankgeschäft Schaffung einer integrierten, globalen Bank mit den Bereichen Investment Banking, Private Banking, Asset Management Schlüsselmärkte: USA, Latein- und Mittelamerika Asia Pacific Zentral- und Osteuropa, Mittlerer Osten Schweiz

Versicherungsverkäufe der Credit Suisse
1998 Verkauf des Rückversicherungsgeschäfts der Winterthur an Partner Re Verkauf der 51,2% Beteiligung an der HIH Winterthur (australisches Nichtlebengeschäft) 2001 Verkauf der Winterthur International an die XL Capital Ltd. 2003 Verkauf der Republic Gesellschaften (im Südwesten der USA tätig) an eine Investorengruppe unter der Leitung von Wand Partners Verkauf der britischen Nichtleben-Versicherungsgesellschaft Churchill an die Royal Bank of Scotland Group

2003 Verkauf des italienischen Versicherungsgeschäfts an Unipol Assicurazioni SpA 2004 Verkauf der französischen Tochtergesellschaft Rhodia Assurances S.A. an die April Group Verkauf der britischen Rentenverwaltungsgesellschaft Personal Pensions Management Limited (PPML) der Winterthur Life an die Capita Group Plc Verkauf der kanadischen Tochter L‘Unique Compagnie d‘Assurances Generales an La Capitale Assurances Generales Inc. 2006 Verkauf von Teilen des Schweizer Krankenversicherungsgeschäfts

Wincare Versicherungen, Wincare Zusatzversicherungen sowie Einzelkranken und Einzelunfallversicherungen an Sanitas Optimierung des Geschäftsportfolios Reduzierung der Komplexität des Geschäfts fehlende Synergien zu anderen Geschäftsfeldern behält das Kollektivkrankengeschäft (Spitzenstellung im Markt mit 387 Mio. CHF) Verkauf der kanadischen Tochtergesellschaft „The Citadel General Assurance Company“ an AXA Canada Reduzierung der Komplexität Verstärkung des Geschäftsportfolios

Versicherungsakquisitionen der Credit Suisse
2001 Winterthur Life & Pensions übernimmt VOPF, eine der grössten tschechischen Pensionskassen Übernahme des Nichtlebengeschäftes der Commercial General Union in Belgien

Vorbereitung für den Börsengang der Winterthur
die CS Group sucht noch Konsortialbanken als Joint Bookrunner für den Börsengang die Winterthur soll im dritten Quartal an die Börse gehen, die Vorbereitungen für den IPO sollen Ende Juni abgeschlossen sein die Winterthur könnte dabei mit 10 Mrd. CHF (entspricht 8,2 Mrd. USD) bewertet werden, als Lead Manager will die CS selbst auftreten und 20 bis 30% der Aktien verkaufen 1997 hatte die CS die Versicherung für 9 Mrd. USD gekauft CS kauft am 6.Juni für 375 Mio.€ 25% plus eine Aktie der DBV Winterthur Verkäufer war die DBV Öffentlichrechtliche Anstalt für Beteiligungen Minderheitsbeteiligung galt als großes Hindernis in Verkaufsgesprächen ein Squeeze out für die Minderheitsaktionäre ist wahrscheinlich als strategischer Investor gilt AXA, man ist sich aber noch nicht über den Preis einig

Positionierung der Winterthur 2005
Geschäftsvolumen pro Marktgebiet Total CHF 28,3 Mia. (26,9) Schweiz 36,8% (39,1%) Deutschland 20,4% (21,0%), inkl. DBV Niederlande Market Group International – Europe 30,8% (27,8%) Belgien, Niederlande, Großbritannien, Luxemburg, Polen, Slowakei, Tschechien, Spanien, Ungarn Market Group International – Übersee 12,0% (12,1%) China, Hongkong, Indonesien, Japan, Taiwan, USA

unter den 10 größten Kompositversicherern Europas Schwerpunkt des Leben- und Nichtlebengeschäfts in Westeuropa, Mittel- und Osteuropa, USA, Asien; tätig in 17 Ländern Produktportfolio für Privatkunden sowie kleinere und mittlere Unternehmen Mitarbeiter, 13 Mio. Kunden Strategie Führungsposition im Heimatmarkt Stärkung des internationalen Geschäfts Wachsen in selektiven Märkten

Reduktion von Komplexität und Risiken Verkauf von Geschäftseinheiten und Portfolios Run-off durch ein zentrales Closed Portfolio Management Team Optimierung des Geschäftsportfolios z.B. Rückzug vom kanadischen Markt: Verkauf der Winterthur Canada Financial Corporation Suche nach Synergien mit anderen Geschäftsfeldern Produktinnovationen im Leben- und Vorsorgegeschäft Märkte in Mittel- und Osteuropa sowie China Marktnischen in Grossbritannien, Hongkong, Japan selektive Zeichnung von Nichtleben-Risiken

Ausbau in den Vorsorgemärkten Mittel- und Osteuropas Winterthur wird zur besten Pensionskasse 2004 in Polen gewählt Übernahme der polnischen Pensionskasse Dom, damit fünftgrößter Anbieter im polnischen Pensionskassenmarkt Credit Suisse Life & Pensions wechselt in Mittel- und Osteuropa den Namen in Winterthur erste Erfolge Abschluss des „Seasoning“-Prozesses im Zusammenhang mit dem Verkauf der Winterthur International an die XL Insurance (Bermuda) Limited in 2001 Einsetzung eines neuen Verwaltungsrats Vorbereitung für einen möglichen Börsengang

Positionierung Winterthur: Länder
Schweiz Leben- und Vorsorgeprodukte: 24% (an zweiter Stelle) Kostenführerschaft in Kollektivleben Non-Life: 17% (Marktführer) Kostenführerschaft in Kfz Zentralisierung der Bearbeitung von Standardangeboten in Winterthur Abbau von 130 Stellen Trennung des standardisierten und des komplexen Geschäftes (Erhöhung der Qualität, Senkung der Bearbeitungszeiten) Bearbeitung des Komplexgeschäftes in den Regionen 1.500 Außendienstmitarbeiter an 220 Standorten, Zusammenarbeit mit 800 Maklern; Verkauf über Banken, Autohändler und die Schweizerische Post Anbau von 120 Mitarbeitern im Vertrieb

Spanien und Benelux Schwerpunkt Kfz, gehört zu den größten 10 Nichtlebensversicherern Vertrieb in Benelux über Makler, in Spanien über eigene Agenten Großbritannien tätig im Nischenmarkt der fondsgebundenen Vorsorgelösungen für vermögende Kunden tätig bei Personalvorsorgelösungen für Firmen gehört zu den Top 10 bei Einmalprämienprodukten für die private Vorsorge Treuhänderanlageplänen Betriebsvorsorgeprodukten Selbstvorsorgeprodukten wie SIPP‘s (Self Invested Personal Pensions) Vertrieb über IFA‘s (Independent Financial Advisors) und Employee Benefit Consultants(EBC)

Mittel- und Osteuropa Polen, Tschechien, Slowakei, Ungarn freiwillige und obligatorische Vorsorge, Lebensversicherungsprodukte führend bei Pensionskassenlösungen in Tschechien und der Slowakei in Polen und Ungarn die fünftgrößte Anbieterin von Pensionskassenlösungen Vertriebskanäle eigene Agenten und Strukturvertriebe USA überregionaler Sach- und Haftpflichtversicherer (General Casualty, Unigard) in 32 Bundesstaaten tätig Vertriebskanal: unabhängige Agenten in den suburbs und ländlichen Regionen

Asien v.a. in Hongkong und Japan in Hongkong drittgrößte Anbieterin fondsgebundener Lebensversicherungsprodukte in China Minderheitsbeteiligung an Taikang Life, fünftgrößter Lebensversicherer Chinas

Positionierung der Winterthur
seit 2002 systematische Verbesserung des Risikoprofils Einführung strenger, selektiver Zeichnungsrichtlinien Standardisierung der Abläufe und Produkte des Kundenportfolios (Privatkunden, kleine und mittlere Unternehmen) Projekt risikogerechte Tarifierung Projekt Verfeinerung der Schadenprozesse Pilotprojekt mit „Lean Sigma“ Methode Projekt „Connect to win“: konzernweite Umsetzung von Best Practices Kundenbedürfnisse rascher erkennen betriebliche Verbesserungen vorantreiben

Positionierung der Winterthur
seit 2002 Projekt „Mission Nr. 1“ in 2005 in der Schweiz bester Produktmix zu den besten Konditionen effizientestes Agenturnetz bestes Underwriting mit risikogerechter Tarifierung optimierte Abwicklung komplexer Schadenfälle Kostenführerschaft Projekt European Embedded Value (EEV)

Winterthur: Geschäftsportfolio
Life & Pensions: 62% Produkte private und kollektive Vorsorgelösungen, Lebensversicherungen, Erwerbsunfähigkeitsversicherungen, Anlageprodukte Regionen Westeuropa, Mittel- und Osteuropa, Asien in der Schweiz und in Mittel- und Osteuropa ist eine Kernkompetenz die Verwaltung von obligatorischen beruflichen Vorsorgeplänen Non-Life: 38% Kfz-, Haftpflicht-, Sach-, Krankenversicherungen

Winterthur: Geschäftsportfolio
Regionen Westeuropa, USA private und kollektive Vorsorgelösungen, Lebensversicherungen, Erwerbsunfähigkeitsversicherungen, Anlageprodukte Westeuropa, Mittel- und Osteuropa, Asien in der Schweiz und in Mittel- und Osteuropa ist eine Kernkompetenz die Verwaltung von obligatorischen beruflichen Vorsorgeplänen Non-Life: 38% Produkte Kfz-, Haftpflicht-, Sach-, Krankenversicherungen

Bruttoprämien 2005

Positionierung der DBV Winterthur
Winterthur hält an der DBV eine Mehrheitsbeteiligung von 71,7% betriebliche Altersvorsorge: Platz 5 betriebliche Rentenversicherung: Platz 3 Vertriebskanäle: Agenten und Makler 3,3 Mio. Kunden Tochter DBV in den Niederlanden im Leben- und Vorsorgebereich tätig in Deutschland Fokus auf Krankenversicherung, in den anderen Ländern nicht

Strategie „winFuture“ (2005): Kostensenkung & Gewinnung von Marktanteilen Konzentration auf Wachstumsgeschäftsfelder Konzentration auf eine preisorientierte Produktlinie Widerspruch zur neuen Kfz-Linie „Komfort“ Reorganisation der Geschäftsprozesse Pilotprojekt mit der „Lean Sigma“-Methode Einsparung von 60 Mio. Euro an Verwaltungskosten Reduzierung der Schadenregulierungskosten durch technische Unterstützung der Leistungsprüfung in der Krankenversicherung Einsatz von Frühwarnsystemen in der Schadenversicherung

Reorganisation des Vertriebs wertorientierte Steuerung; Lenkung über den Geschäftsplan Änderung des Vergütungssystems (85% fix > 50% fix) 2003 – 2005 Neubesetzung der Vertriebsposten Konzept der Agenturberatung: Reduzierung der Zuschüsse und der Provisionsgarantien = ertragsorientierter Organisationsausbau Vermittlersegmentierung nach Erfüllung des Geschäftsplans Stärkung des Makler-Vertriebs durch Ausbau des Vermittler-Portals 40% des Neugeschäfts kommen über Makler nicht jeder Makler kann jedes Produkt vertreiben Umbaustrategie kompletter Rückzug aus der Industrieversicherung Verkauf der Vertrauensschadensparte an die Zürich-Gruppe

Konzentration auf bestimmte Kundengruppen (60% der DBV-Kunden) und deren Bedürfnisse Beamte (Konsortium mit DBB und Bundeswehr), Ärzte ( Kunden, 30% aller deutschen Ärzte haben eine Berufshaftpflichtversicherung bei der DBV-Winterthur), medizinische Fachleute (Heilwesen), Produkte: Berufsunfähigkeitsversicherung für Chirurgen, Sachversicherung für Arztpraxen Servicecenter für Ärzte (Seminare etc.) Forum für Versicherungsfragen im Gesundheitswesen (Ärztekammern etc.) kleine und mittlere Unternehmen DBV-Winterthur: drittgrößte Anbieterin von beruflichen Vorsorgelösungen

Grunddaten Portfolio 50% Leben-, 27% Kranken-, 23% Schadenversicherung Bruttobeitragseinnahmen: (3.543) Mio. Euro +3,5% Beiträge Leben: 1.932,7 Mio. Euro Deutschland: 1.463,3 Mio. Euro +1,3% Niederlande: 469,4 Mio. Euro +42,1% Jahresüberschuss: 27,8 Mio. Euro (–9,2%) bAV macht 30% des Neugeschäfts aus versicherungstechnischer Neuzugang: -19,8%

Grunddaten Beiträge Kranken: 984,2 Mio. Euro +1,9% (Beitragsanpassung Januar 2005) Kunden: (+26) Konzentration auf Krankenzusatzversicherungen Verträge Pflegetagegeldtarif Jahresüberschuss: 22,7 Mio. Euro (-15,3%)

Grunddaten Beiträge Schaden/Unfall: 751,3 Mio. Euro (-6,3%)
Jahresüberschuss: 119,5 Mio. Euro (+163,8%) Combined Ratio: 99,3% (100,7) Kfz-Anteil: 38,5% der Schadenversicherung; Netto-Schaden-Kostenquote: 93,9% (99,3) Kfz: Kunden ( ) neues Kfz-Produkt: nutzungsabhängige Versicherung für Gewerbekunden Gesamt-Überschuss: 137,9 Mio.Euro (80,8) Mitarbeiter: (4.475) Personalabbau um 550 Mitarbeiter

Grunddaten Ergebnis der Sanierungs- und Umbaustrategie
kompletter Rückzug aus der Industrie-Versicherung Verkauf der Vertrauensschaden-Sparte an die Zürich-Gruppe Positionierung als privater Mittelstands-Versicherer 60 Mio. Euro Einsparung an Verwaltungskosten Ausbau des Vermittler-Portals Reduzierung der Schadenregulierungskosten durch technische Unterstützung der Leistungsprüfung in der Krankenversicherung

Grunddaten Organisation: Hauptsitz Wiesbaden
Direktionsbetrieb: München Servicezentren in Berlin, Hamburg, Köln, Offenbach DBV Verzekeringen mit Sitz in Zeist/NL gehört zur Gruppe

Produkte Produktlinie Auto-Komfort im Totalschadenfall Autoversicherung mit 24 Monaten Neuwertentschädigung 70% der Kunden setzen mehr auf Leistung als den Preis (TNS-Infratest) zusätzlich zu integriertem Schutzbrief verbessertem Schutz bei Auslandsschäden Rabattretter Verzicht auf grobe Fahrlässigkeit erweiterte Wildschaden-Klausel BOXplus (Kfz-Tarif in Abhängigkeit von der Fahrleistung) BOXplus Aktiv (Senioren) ausgezeichnet von Ökotest

Produkte Lebensversicherung Spezial-Produkte für den Bereich Öffentlicher Dienst Rentenversicherung (ausgezeichnet von Focus Money) Rürup-Rente (ausgezeichnet von Focus Money) Riester-Rente (ausgezeichnet von der Stiftung Warentest) Direktversicherung (ausgezeichnet von der Stiftung Warentest) sofort beginnende Basisrente (für Selbständige und Freiberufler) Sterbegeldversicherung Pflegezusatzversicherung

Alternative 1: Zerschlagung der Winterthur
die CS verfolgt die „One-Bank-Strategie“ der integrierten globalen Bank die CS kann nicht einen Großteil der Aktien in den Portfolios ihrer Kunden abladen die Börsenstory für den Joint Bookrunner lässt auf sich warten es sollen im ersten Anlauf 20 – 30% der Aktien verkauft werden von 1998 bis 2006 steht ein kontinuierlicher Verkauf von Versicherungen mageren Arrondierungen in Tschechien und Belgien gegenüber die Winterthur wächst nur im Osten stark, in den Stammgebieten geht ihr Anteil zurück die Einzelteile der Winterthur (Schweiz, Deutschland) sind für strategische Investoren mehr wert als die Gruppe

Alternative 1: Zerschlagung der Winterthur
die Konzentration auf Osteuropa ist für Finanzgesellschaften ein Asset ein teilweiser Verkauf (Schweiz!) senkt die eigenen Kosten durch den Kauf bleiben strategische Optionen offen

Alternative 2: Verkauf der DBV
Profitablität gering abhängig vom holländischen Geschäft (in Leben); Doppelauftritt in den Niederlanden (Winterthur - DBV: Kannibalisierung) bestenfalls durchschnittliche Wachstumsraten Jahresüberschuss nicht bemerkenswert, 2004 Rückkehr in die Gewinnzone (-89 auf + 42 Mio. Euro) Personalabbau (-550) zieht sich hin Krankenversicherung ist innerhalb des Winterthur Konzerns ein Fremdkörper in der Schweiz Krankenversicherung an die Sanitas verkauft nur Kollektiv-KV behalten (ca. 300 Mio. CHF) Zukunft des Gesundheitswesens in Deutschland unklar, Größe zählt Ärztehaftpflicht mit ca. 30% Marktanteil: Klumpenrisiko

Wachstumsfeld bAV Profitablität gering Versorgungswerk Trisecur GmbH mit der Gothaer und der R+V abgewickelt Winexpertisa ist eine teure Stand-alone Lösung Auf und Ab in Schaden-Unfall in 2004: Bestandsbereinigung-Maßnahmen bei Kfz, in 2005: neue Produkte für Kfz; insgesamt hohe Kfz-Lastigkeit Verkauf der Vertrauensschadenversicherung an die Zürich Gruppe Deutschland (2005) Einstellung der Sparte Luftfahrt (2005) Spekulationen über Käufer (AXA, Talanx) Reorganisationsprozesse kosten Geld, Wachstum damit nicht gewährleistet Personalabbau nur z.T. durchgeführt Vertriebsergebnis 2005 lag trotz Umbaus hinter den Erwartungen

Abstossung der DBV gibt Börsenstory DBV ist keine EU-Plattform Ausrichtung auf die Wachstumsmärkte im Osten Europas und Asien eventuell geplante Sonderausschüttung von Winterthur an CS ist nach IPO nicht mehr möglich Kauf noch vor IPO: Entscheidungsfindung ist jetzt noch einfach

Alternative 3: Verkauf der DBV-Krankenversicherung
KV ist innerhalb des Winterthur Konzerns ein Fremdprodukt in der Schweiz Krankenversicherung an die Sanitas verkauft, nur Kollektiv-KV behalten (ca. 300 Mio. CHF) Zukunft des Gesundheitswesens in Deutschland unklar, Größe zählt Konzentration auf Krankenzusatz- und Pflegegeldversicherung bei gleichzeitiger Vertriebsschwäche Vertriebsschwäche in der Krankenvollversicherung Wachstum der DBV Kranken erfolgt über Beitragsanpassung Verwässerungseffekt der Krankenversicherung bei der Non-Life-Betrachtung ist negativ (Rentabilität der Krankenversicherung ist systembedingt nicht so hoch wie die der anderen Komposit-Sparten; wird aber zusammengefasst in der Non-Life-Betrachtung => negative Bewertung bi Analysten)

Alternative 4: IPO alles hängt von der Bewertung durch den Markt ab
eine Reduktion des Marktes hat Auswirkungen auf den Preis Konditionen sind u.U. zu hoch ein trade sale nach einem Scheitern bedeutet Geldvernichtung die CS kann nur sehr begrenzt Aktien bei den eigenen Kunden deponieren es gibt keine Winterthur Story mit Wachstum etc. keine Nachhaltigkeit auf der Kapitalertragsseite Assets sind gepusht ein Trade sale ist ein sicheres Geschäft Cash und Zusatzdividende für die CS

Alternative 5: Juniorpartner
AXA kauft Winterthur gesamt XXX ist Juniorpartner: übernimmt DBV-Winterthur Krankenversicherung und kauft YYY Krankenversicherung, reduziert so die Kosten für die AXA YYY Krankenversicherung wächst unter dem Markt, Prämienwachstum kommt von Beitragserhöhungen DBV-Krankenversicherung wächst unter dem Markt, Prämienwachstum kommt von Beitragserhöhungen beim Schaden- und Unfallversicherungsgeschäft hat sich die AXA vom Markt abgekoppelt Kfz: Nettozugang Kunden private Sachversicherung: +5% Combined Ratio: 98,2%

AXA kauft Winterthur gesamt International ergänzen die Winterthur Gesellschaften die AXA durch die Kombination Juniorpartner – Seniorpartner wird der Deal für die AXA darstellbar

ein PE-Unternehmen (Permira) kauft Winterthur gesamt XXX ist Juniorpartner: übernimmt DBV-Winterthur Deutschland reduziert so die Kosten für das PE-Unternehmen ergibt sofort eine Erfolgsstory Börsengang nicht ausgeschlossen Zerlegung der Rest Winterthur und Verkauf an strategische Investoren offen

Aktiva Konzern A - zum größten Teil eigengenutzte Immobilien mit einem Bilanzwert von 197 Mio. EUR (Zeitwert 230 Mio. EUR) B - hauptsächlich Software 29 Mio. EUR, ansonsten Versicherungsbestände (7) und Firmenwert (3) C - da nach IFRS bilanziert, größtenteils mit Marktwerten bewertet; Aktienanteil rund 7 %; überwiegender Anteil in Pfandbriefen und Staatsanleihen D - spezielle Position für fondsgebundene Lebensversicherung; korespendiert mit Passiva C E - davon Versicherungsnehmer 128 Mio.; großer Posten Sonstige mit 147 Mio. davon 69 Mio. aus in Anbahnung befindlichen Hypothekengeschäft F - latente Steuern stehen auf der Aktivseite im Zusammenhang mit Verlustvorträgen und Steuergutschriften; die komplette Position sollte mit Passiva F betrachtet werden H - Zinsabgrenzungen (416 Mio.); Forderungen aus Vorauszahlungen Versicherungsfälle 105 Mio.; Rest sonstige I - Bankguthaben; J – Immobilien, welche in den nächsten 12 Monaten verkauft werden sollen

Passiva Konzern A - Anstieg wegen höherer sonstigen Rücklagen
B - Deckungsrückstellung Leben 13,9 Mrd. EUR; Kranken 3,8 Mrd. EUR; 0,03 Mrd. Unfall - RfB Leben1,5 Mrd. EUR; Kranken 0,4 Mrd. EUR - Schadenrst. hauptsächlich Komposit (1,2 Mrd. EUR); sonstige RST hauptsächlich Beitragsüberträge C - siehe Aktiva D D - davon Pensionen (304); Steuern (84) und Übriges (84) E - basieren aus dem in Rückdeckung gegebenen Versicherungsgeschäft F - latente Steuern, siehe auch Aktiva F G - gegenüber Versicherungsnehmer 2,2 Mrd. (hauptsächlich Überschussanteile) und 1,8 Mrd. aus Refinanzierung Hypothekendarlehen für das Hypothekengeschäft in den Niederlande

GuV Konzern Anstieg der Bruttobeiträge basiert auf der Steigerung der Lebensversicherung um 8,9 % auf Mio. EUR, was wiederum vom sehr guten Geschäft in den Niederlanden abhängig war; Komposit sank um 6,3% auf 751,3 Mio EUR während die Krankensparte um 1,9% auf 984,2 Mio. EUR stieg Ergebnis aus Kapitalanlagen vom besseren Marktumfeld beeinflusst geringerer Anstieg der Versicherungsleistungen als Beiträge; Rückgang bei Komposit und Kranken; Anstieg bei Leben auch die Aufwendungen für den Versicherungsbetrieb sinken absolut Anstieg des Rückversicherungsergebnis aus verbessertem Ergebnis bei Komposit Finanzierungsaufwendungen betreffen das Hypothekengeschäft der Niederlande sonstige Erträge/Aufwendungen aus Dienstleistungsverrechnung im Vorjahr wegen Einbuchung latenter Steuern ein positives Steuerergebnis

GuV Leben Anstieg der Bruttobeiträge basiert auf der Steigerung der Lebensversicherung um 8,9 % auf, was wiederum vom sehr guten Geschäft in den Niederlanden abhängig war; Ergebnis aus Kapitalanlagen vom besseren Marktumfeld beeinflusst Versicherungsleistungen steigen stärker als die Beiträge starker Rückgang der Aufwendungen für den Versicherungsbetrieb auch hier Einfluss der latenten Steuerbuchung in 2004

GuV Kranken Anstieg der Bruttobeiträge unter dem Branchendurchschnitt, nach wie vor Nummer 9 in Deutschland; Ergebnis aus Kapitalanlagen auch hier vom besseren Marktumfeld beeinflusst Versicherungsleistungen sinken Aufwendungen für den Versicherungsbetrieb wachsen geringer als die Beiträge auch hier Einfluss der latenten Steuerbuchung in 2004

GuV Komposit Bruttobeiträge sinken; ursächlich hierfür ist der Rückgang in der Kfz-Sparte Ergebnis aus Kapitalanlagen auch hier vom besseren Marktumfeld beeinflusst Versicherungsleistungen sinken aufgrund gesunkener Schadenhäufigkeit und einem hohen Abwicklungsergebnis Aufwendungen für den Versicherungsbetrieb sinken geringer als die Beiträge auch hier Einfluss der latenten Steuerbuchung in 2004

Bestände Leben Bestände gehen bei der Kapitalversicherung zurück; ansonsten ist überall ein Anstieg zu verzeichnen nach dem von Sondereffekten geprägten Jahr 2004 nimmt das Neugeschäft mit Ausnahme der Risikoleben bei jedem Segment ab Versicherungssummen gehen bei der Kapitalversicherung zurück; ansonsten ist überall ein Anstieg zu verzeichnen auch im Neugeschäft sind erhöhte Versicherungssummen gegenüber 2004 in den meisten Teilbereichen zu verzeichenen

Bestand Komposit starker Rückgang bei den Kfz Versicherungen
auch hier starker Rückgang bei den Kfz Versicherungen

Quoten Komposit

Der Kauf eines Vertriebes als Alternative
Übersicht

Vertrieb als strategisches Asset
Mercer Oliver Wyman der Einsatz mobiler Vertriebe bei Banken wird tief greifende Wirkungen haben ZEB Die Versicherer schneiden sich wegen ihrer Vertriebskraft das größte Stück am privaten Vorsorgekuchen ab „die Produkte spielen eine geringere Rolle“ „Es dauert noch Jahre, bis Konkurrenten wie Banken und Fondsanbieter ähnlich schlagkräftige Vertriebe haben“

Rahmenbedingungen Analyse der Vermittler durch einen Vertriebsexperten
Rahmenbedingungen Analyse der Vermittler durch einen Vertriebsexperten persönliche Kenntnis Seriosität Beratungsqualität, Wissen der Vermittler Bewertungsfaktoren einer Vertriebseinheit Verkaufsleistung Verkaufsinfrastruktur Interne Produkte und Marken Kosten- und Ertragssynergien Cross Selling Potenzial Columbus Trust GmbH

Kernfragen einer Vertriebs Due Diligence
Kernfragen einer Vertriebs Due Diligence Erfüllt das Kaufobjekt die strategischen Anforderungen? Übereinstimmung von Geschäftsmodell und der Strategie des neuen Eigentümers Zusammenarbeit mit bestimmten Vermittlern regionale Präsenz bestimmte Verkaufsstrategie Art und Umfang des Kunden-Portfolios und für diese Kunden erbrachte Verkaufs- und Dienstleistungen Wie paßt die Kultur Vertriebs zu der des Käufers? Wie gesund ist das Kaufobjekt? Welche Performance erbringt der Vertrieb? Erfolgsfaktoren des Neugeschäftsvolumens Columbus Trust GmbH

Kernfragen der Vertriebs Due Diligence
Kernfragen der Vertriebs Due Diligence Wie liegt das Kaufobjekt in zentralen Kennzahlen-Vergleichen im Verhältnis zum Wettbewerb? Vertriebskosten Personalkosten Marketingkosten Sachkosten Provisionszahlungen Kosten pro produzierende Einheit noch nicht verdiente Provisionen nicht mehr rückforderbare Vorfinanzierungen pro Kopf Produktion pro Sparte Columbus Trust GmbH

Kernfragen der Vertriebs Due Diligence Zusammenhang zwischen Neugeschäftsplanung und Erfolgsfaktoren Qualität des vermittelten Neugeschäfts Produktauswahl: Rundumverkauf oder Cherry Picking Vertragsgrößen: Vermögende Klientel oder Kleinsparer Laufzeiten: maximale Provision oder bedarfsgerechter Laufzeiten-Mix Kundenselektion: spezifische Kundensegmente, Branchentarife, Häufung von berufsspezifischen Zusatzdeckungen, Häufung von bestimmten Ausschlüssen oder Klauseln Beschwerdehäufigkeit: Beschwerden beim BaFin, Prozesse von Kunden, sonstige Auffälligkeiten Kundenpotentialausschöpfung/Cross Selling: Verträge pro Kunde Columbus Trust GmbH

Kernfragen der Vertriebs Due Diligence Welche Erfolgsgeschichte hat das aktuelle Management? Analyse der Personalfluktuation Managementwechsel Zusammenhang zwischen vertrieblichen Erfolg und Top-Leistern oder externen Partnern Benennung der Schlüsselpersonen und –faktoren des Unternehmens Beratungsqualität Courtagehöhe Art und Umfang von Zuschüssen Stornohöhe Art und Umfang von Fortbildung Auswahlkriterien und Qualitätskontrolle für neue Vermittler Columbus Trust GmbH

Kernfragen der Vertriebs Due Diligence Wie dauerhaft ist die Vertriebsleistung nach dem Eigentümerwechsel? Wie sicher ist die Bindung der Vertriebler an den neuen Eigentümer? Mitarbeiterstruktur Fluktuation Ausgestaltung der Verträge Marktkonformität der Vergütung aufgetretene Rechtsstreitigkeiten Was motiviert das Management und die Top-Leister und was bedeutet dies für die Zukunft? Wie beurteilt der Käufer die Bereitschaft der übernommenen Mitarbeiter zur Veränderung? Wie beeinflußt der Eigentümerwechsel das Leistungsversprechen für die Kunden? Columbus Trust GmbH

Kernfragen der Vertriebs Due Diligence Wo liegen Synergien und wie können sie realisiert werden? Blaupause für die Positionierung und Gestaltung des Vertriebs der NewCo Wo liegt das gesamte und relative Marktpotential des neuen Vertriebswegs? Wie wird das Kaufobjekt integriert? interne Kommunikation Welche Mitarbeiter werden mit welcher Botschaft angesprochen? Was sind die größten Integrations-Probleme, die größten Integrationsrisiken? Wie sollen sie behandelt werden? Columbus Trust GmbH

Besonderheiten von Vertrieben
Übersicht

Rahmenbedingungen „Wir brauchen eine ausreichende Finanzkraft, um in attraktive Produkt- und Serviceangebote für unsere Kunden und schlagkräftige Vertriebswege investieren zu können, mit denen wir im Wettbewerb punkten werden.“ (Dr. Alexander Erdland, W&W Gruppe)

Erkenntnisse von McKinsey
1 Prozent mehr nachhaltiges Wachstum im Sachversicherungsgeschäft kann je nach Ausgangslage Prozent Wertsteigerung bedeuten Wachstum muß keineswegs zulasten des technischen Ergebnisses gehen Analyse der Combined Ratio von 70 führenden europäischen Versicherern im Zeitraum 1998 bis 2002 mit der Entwicklung der Marktanteile in diesem Zeitraum zeigt keine Korrelation Gesellschaften schneiden in beiden Bereichen gut ab Gesellschaften verschlechtern sich in beiden Bereichen das Gleiche gilt bei der Analyse der absoluten Combined Ratios Direct Line, Mapfre, Progressive, AIG hatten alle in den vergangenen fünf Jahren Combined Ratios unter 100 Prozent und jährlich zweistellige Wachstumsraten

Neukundenakquisition, Bsp. KfZ führt meist bei Erstverbindungen zu einer Negativauslese wirksamer für Wachstum sind Kundenbindung und Cross Selling bei einer Gesamtwachstumsrate von 5 Prozent ergibt sich folgende Situation verdoppelt sich die Kündigungsrate, wachsen die Abschlußkosten bezogen auf das gesamte Prämienvolumen auf das Vierfache das Halten des Kundenstamms hat deshalb absolute Priorität eine höhere Bündelungsquote von Versicherungen führt zu einer stabileren Vertragsbeziehung Cross Selling führt zu einem steigendem Kundenwert über die gesamte Dauer der Kundenverbindung kann der Wert eines Kunden mit drei und mehr Policen plus LV den Wert eines Kunden mit einer Sachversicherung um das 25fache übersteigen

mehr Termine vereinbaren führt zu einer höheren Abschlußquote entscheidend dafür Training und Coaching der Mitarbeiter entscheidend ist ferner ein Mindestserviceniveau Wartezeit beim Telefon

Beispiel Wachstumsrate 5 Prozent (McKinsey)
Stornorate Neugeschäftsziel 10 Prozent 15 Prozent 20 Prozent 25 Prozent Neugeschäftsziele werden weniger rentabel und unrealistisch Grenzkosten der Akquisition steigen immer stärker

Beispiel Wettbewerbssituation
Beispiel Wettbewerbssituation In Frankreich tobt ein erbitterter Kampf zwischen Banken und Versicherern um den Alterssparcent der Bürger. Denn seit dem vergangenen Jahr gibt es die Riesterrente „a la Francaise“, den PERP (plan d‘epargne retraite populaire), mit dessen Hilfe die Bevölkerung ihre private Altersversorgung aufstocken soll. Anders als in Deutschland haben die Banken bislang die Nase vorn: Rund 60 % aller Lebensversicherungen werden über den Bankschalter verkauft. Das wollen die Versicherer jetzt ändern. Mit manchmal merkwürdigen Methoden. Beispiel Versicherungsverein MAAF: Neu-Kunden, die bei MAAF zum ersten Mal eine Autoversicherung kaufen wollen, akzeptiert der Versicherer nur, wenn der Kunde gleichzeitig auch einen PERP abschließt. „Das machen wir jetzt bei jedem Neukunden so“, erklärt ein Pariser Kundenberater. (HB ) Columbus Trust GmbH

Zusammenarbeit von Banken und Finanzvertrieben
Finanzdienstleister wie DVAG, MLP, AWD bauen die Vermittlung von Bankprodukten aus Fonds Baufinanzierungen Konsumentenkredite Grund: Banken haben durch Geldautomaten, Kundenterminals und Online-Banking die Kunden aus den Filialen gedrängt. Ferner existieren zu viele Schnittstellen und zu viele administrativen Schritte Die Verkäufer der Banken sind verkäuferisch zu schlecht ausgebildet.

Ziel: Kunden aus ländlichen Regionen werden durch Finanzvertriebe erfaßt. Sie sind auch dort vertreten, wo die Bank keine Filialen hat. Kunden wollen Beratung außerhalb der Öffnungszeiten.

DVAG kooperiert seit 2002 mit der deutschen Bank Neukunden in 2004 Anstieg des vermittelten Depotvolumens um 52% auf 1,9 Mrd.€ DVAG bei der Deutschen Bank für die Gewinnung von Neukunden zuständig. Deutsche Bank will ihren eigenen mobilen Vertrieb um 450 Mitarbeiter in 2006 ausbauen Arbeitsschwerpunkt: bestehende Kundenbeziehungen pflegen Ein Drittel des jährlichen Nettomittelaufkommens beim DIT steuern Finanzvertriebe bei.

Besonderheiten und strategische Ausrichtung
Maklerpools Besonderheiten und strategische Ausrichtung Columbus Trust GmbH

Rahmenbedingungen Konzentrationsprozess von Maklerpools, der nur wenige Player übrig lassen wird von 50 Maklerpools gaben nur 23 ihre Provisionserlöse an lediglich 5 (BCA, Jung,DMS&Cie., Invers, pma, Netfonds broker alliance) der 23 Maklerpools haben ihre Geschäftszahlen auch testiert 2006 wird das Jahr der Poolpleiten: Umsetzung der MiFID bis März 2007 Anlageberatung und Vermittlung von Investmentfonds werden als eigenständige Wertpapier-Dienstleistungen angesehen und unterliegen der vollen Aufsicht der BaFin der Kunde mit seinem Bedarf steht im Mittelpunkt der Beratung der Finanzdienstleister muss seine Vorschläge begründen und dokumentieren der Finanzdienstleister muss die finanziellen Verhältnisse und den Erfahrungsschatz des Kunden hinterfragen und bei seinen Vorschlägen berücksichtigen

Rahmenbedingungen auch dies muss dokumentiert werden
Erleichterung bei der Investmentvermittlung Finanzdienstleister, die „lediglich Anlageberatung und Vermittlung in Bezug auf Investmentfonds-Anteile betreiben“, werden nicht als Wertpapierfirmen eingestuft. aber: Registrierungspflicht im Gewerberecht Erleichterung für vertraglich gebundene Vermittler soweit sie ihre Tätigkeit für Rechnung und unter Haftung eines Anbieters ausüben

Strategien der Pools Trennung von Versicherung und Geldanlage (Invers)
Betonung der technischen Dienstleistungen Auszahlung von hohen Provisionen Steuern werden verzögert gezahlt Unterstützung bei der EU-Vermittlerrichtlinie (Beratungsprotokoll) Abwicklungspartner bietet größtmögliche Freiheit nimmt solide, haftungsbegrenzende Produktprüfung vor

Positionierung von Maklerpools
Angebote kostenlose Produkt- und Fachseminare kostenfreie Seminare zur persönlichen Weiterentwicklung Vermögensschadenhaftpflicht vertriebliche Betreuung über OL Informations-Hotlines Portfoliozusammenstellung im Fondsbereich Financial Planning tools eigenes Asset Management (Vermögensverwaltung) exklusive Spezialtarife von Versicherern Direktvereinbarung im Versicherungsbereich (Patronatserklärung des Pools) PKV-Pool

Angebote Qualitätsbarometer Marketingservice Einkaufsgemeinschaft Strategiegruppen Immobiliendienstleistungskonzept IT-Support Kundenveranstaltungen regelmäßige Salesmeetings mit Partnergesellschaften persönliche Ansprechpartner im Backoffice eigene Fonds aktuelle Markt- und Produktnews qualifizierte Verkaufsinformationen

Angebote Großhändler für geschlossene Fonds Empfehlungslisten für Interessenten an Beteiligungen Verwahrung aller Wertpapiere für den Anleger Kundenzeitschrift Softwarepooling Downloadservice Entwicklung, Recherche und Beschaffung von Finanzprodukten Materiallogistik rechtliche Unterstützung Analyse und Research Team im Kapitalanlagebereich Unterstützung bei Vertriebsaufbau

Angebote Finanzierungskonzepte Objektprüfungen Vertriebskonzepte Markanalysen Downloadservice Entwicklung, Recherche und Beschaffung von Finanzprodukten Materiallogistik rechtliche Unterstützung Analyse und Research Team im Kapitalanlagebereich Unterstützung bei Vertriebsaufbau Backoffice-Funktion Anteilseigner in der Form einer Genossenschaft

(kostenlose) Online-Plattform Kontoauszug Anträge (vierzehntägig) Courtageabrechnung individualisierte Strukturabrechnung Beratungssoftware (für den ganzen Beratungsprozeß) Bestandsschutz durch Treuhandklausel Bestandsverwaltung individualisierter Angebotsservice exklusive Deckungskonzepte kostenlose Vergleichsrechner (KV, ...) Online-Tarifrechner bAV-Beratungssoftware

(kostenlose) Online-Plattform Fondsplattform online-Policierung Internet-gestütztes Protokoll und Leitsystem für Makler zur Umsetzung der EU-Richtlinien Komplettlösung für Akquisition Bestandsverwaltung Archivierung Korrespondenz Abrechnung

Positonierung von Maklerpools
Forderungen (keine) Mindestumsätze Ausschüttung in Abhängigkeit des eingereichten Geschäfts Mitgliedsbeitrag Aufnahmegebühr

Gamax BrokerPool AG Zentrale: München Berater: 1.800 Produkte
Gamax BrokerPool AG Zentrale: München Berater: 1.800 500 aktiv 1200 erhalten eine Provision 3000 in der Datenbank Neugeschäft zu 50% über Strukturvertriebe zu 50% über Makler/Mehrfachagenten Positionierung als Servicepool, bekannt für pünktliche Provisionszahlungen Produkte Investmentfonds, fondsgebundene Altersvorsorge 370 Mio.€ eigene Fonds 200 Mio.€ Drittfonds Columbus Trust GmbH

GAMAX BrokerPool AG Provisionserlöse in 2004: 2,2 Mio.
Auflage neuer Fonds mit Dr. Jens Ehrhardt und PEH Wertpapier AG sowie Mediolanum Gamax Five Countries Select Fund und Mediolanum Gamax Flexible Strategy Fund

GAMAX BrokerPool Produktpartner (nominal 60)
Vorsorge Liechtenstein, vorfinanzierte Sparpläne Fortuna Liechtenstein, vorfinanzierte Sparpläne ASG Maklerpool: Sachversicherung Serviceleistungen und Besonderheiten qualifizierte Fachberatung durch regionale Vertriebsleiter individuelle Dienstleistungen regelmäßige Salesmeetings mit Partnergesellschaften aktuelle Markt- und Produktnews qualifizierte Verkaufsinformationen persönliche Ansprechpartner im Backoffice Moventum Plattform eigene Fonds Provisionserlöse in 2004: 2,2 Mio.

Bedeutung der Vertriebs-IT
Beispiel XXX

1. Fachliche Bewertung Es ist stark zwischen dem Fonds- und Versicherungsverkauf zu unterscheiden, da beide FDLs dv-technisch sehr unterschiedlich unterstützt werden. Bei der Abwicklung mündet beides in die gleichen Abwicklungs-Systeme, v.a. das Angebot für den Vermittler unterscheidet sich aber deutlich. Die HW/SW wird durch Mitarbeiter der XXX und des YYY gemeinsam betreut. Hosting der eigenen SW erfolgt durch YYY. Die Datenhaltung von beiden Unternehmen ist nicht getrennt! Vermittler sind ausschließlich freie Berater (“Makler”, ursprünglich (d.h. bis Ende der 90´er Jahre) waren Berater nach eigenem Bekunden meist Gelegenheitsfondsverkäufer, v.a. aber Versicherungsverkäufer (Schwerpunkt Leben, Altersvorsorge), hat sich aber deutlich gedreht. Versicherungen: Die Vermittler selbst arbeiten auf eigener HW/SW, die Angebotsprogramme der Produktgeber (Versicherungen) werden aufgespielt – Stand alone. Anträge werden per Papier an das Backend gegeben, das die Abwicklung mit den Produktgebern erledigt. Produktgeber im Versicherungsbereich sind die luxemburgische “Vorsorge” (v.a. Riester und Rürup, BU), Gerling (Riester, bAV). Im Internet werden auch noch Scandia und Aspecta genannt.

1. Fachliche Bewertung Es gibt auf Versicherungsseite keine Koppelung zw. Vermittler und Systemen der XXX/YYY. Die “Kommissionierung” d.h. die Abwicklung der Provisionsabrechung erfolgt zusammen mit der Fondsabrechnung zentral über ein System. Gleiches gilt für die Kunden- und Vertragsverwaltung, sodass dem Berater ein umfassender, d.h. alle FDLs umfassender, Kunden- und Vertragsservice geboten wird. Dies ist neben der Haftungsthemen wohl ein Anreiz, überhaupt über die XXX zu vermitteln. Versicherungsplattform (nicht mehr online!!!) Geschäftsschwerpunkte sollten inkl. Nebenprodukten (Sachversicherungen), mit Produktüberblick der Gesellschaften abgewickelt werden; Teil war auch eine edv-gestützte Vergleichssoftware, Analyseprogramme (Morgan&Morgan etc.). Es war quasi eine "Kopie" der Moventum-Plattform; ASG als Anbieter. Die Plattform wurde wieder abgeschaltet, da zu teuer/unrentabel und nicht genutzt. Vermittler haben sich für Direktgeschäft entschieden (höhere Provision) - gilt v.a. für Sachversicherungen, Kranken; besser läuft es bei selektiven Direktversicherungen (oft Fondsmodelle) im bAV-Bereich über die XXX.

1. Fachliche Bewertung (Zusammenfassung)
Fazit: Systemunterstützung im Versicherungsverkauf kaum vorhanden Versicherungsprodukte sind in der Abwicklung ähnlich wie die Fonds eingebunden hohe Unabhängigkeit der Betreuer drückt sich auch in geringer betreuerseitiger HW- Unterstützung aus Funktionsumfang scheint ausreichend bzgl. Administrationsunterstützung der Berater, Provisionsabwicklung und –controlling. Kunde, dessen Verträge, Vermittlerdaten, Produktgeberinfos, Produkte, Provisionen, Depots Geschäftskontakte und sonstige Infos sind gut strukturiert hinterlegt und für alle Berater einsehbar. (gilt sowohl für BOZZ als auch Online-Vertriebspartnerplattform) derzeit geringe bis keine Steuerungswirkung der Berater durch SW SW-Nutzung als Goodwill der Berater

GOS (XXX Online System)
2. Technische Bewertung Systemzusammenhänge Internet WWW - allg. Informationen - unabh. von sonstigen Systemen Link für Berater zum GOS Firewall GOS (XXX Online System) - Internet-Auftritt für Vertriebspartner inkl. eigener Datenbank gekapseltes System mit 1-way Daten- belieferung Abstieg ins Transaktionssystem Moventum - Kunden- und Vertragsdaten Kundenportfolio-Entwicklung Kommissionsübersicht - sonstige Services 1x täglich Datenlieferung KAGs BOOZ Kommissionssystem - Provisionsabwicklung Kunden-/Vertragsadministration Nutzeradministration eigene Datenbank (operativ) DWH dispos. E-Archiv MS-Welt keine Ver- bindung verlinkt, nicht integriert

Besonderheiten des Maklervertriebs

Markt registrierte Versicherungsmakler in Deutschland; tatsächliche Maklerzahl: VDVM: Verband Deutscher Versicherungs-Makler e.V. Mitgliederzahl 2002: 560 Einnahmen pro Mitarbeiter: € Bestand je beschäftigter Person: € 2003: 573 Einnahmen pro Mitarbeiter: € Bestand je beschäftigter Person: € 2004: 568 2005: 589

Strategie Zunehmender Trend zur Zielgruppenorientierung
Ein Drittel der Versicherungs- und Finanzmakler richtet sein Privatkundengeschäft auf spezielle Zielgruppen aus. Zielkunden werden über die Merkmale Alter Berufliche Position Einkommen Lebensphase definiert. Tiefer gehende Modelle werden selten eingesetzt. Mittel der Zielgruppenansprache sind Gezielte Auswahl einzelner Produkte und Anbieter Zielgruppenspezifisches Informationsmaterial

Caninenberg & Schouten GmbH
internationaler Versicherungsmakler für Sonderrisiken aus den Geschäftsfeldern Sport, Film, Fernsehen, Entertainment, Medien, Immobilien Niederlassungen in Fulda, Hamburg, Köln, München, Rotterdam

Ecclesia Ecclesia übernimmt Sitt & Overlack (der vierte Zukauf in 2006) und überholt damit den Marktzweiten Marsh. Provisionsumsatz: 128 (98) Mio. Euro 950 Mitarbeiter einer der größten deutschen Versicherungsmakler Miteigentümer der europäischen Maklerallianz EOS RISQ PP Business Protection Spezialmakler für juristische Sparten Betreuung des Managements in Industrie, Handel und Dienstleistung und beratende Berufe (RA, WP, StB) Leistungsangebot: D&O, VHV, Strafrechtsschutz, VSV

Ecclesia VMD-Prinas GmbH
Spezialmakler für Risiko- und Versicherungsthemen der Thermischen Energieerzeugung und der Thermischen Abfallentsorgung

Positionierung von Versicherungsvertrieben
Vorgehensweisen

Konzernstruktur Talanx
Konzernstruktur Talanx Talanx Bereich Bankvertrieb Holding Schaden/Unfall Holding Leben CiV HDI Gerling Industrie Aspecta Auslandsgesellschaften PB HDI Gerling Firmen und Privat Vertriebsgesellschaft „Unabhängige Vermittler“ Neue Leben HDI Direkt HDI Gerling Lebensversicherung Pensionskasse Pensionsfonds HDI Gerling International Holding Columbus Trust GmbH HDI Gerling Pensions- Management & Consulting

Vertriebswege Wachstum Maklervertrieb Bankenvertrieb Direktvertrieb
Vertriebswege Wachstum Maklervertrieb v.a. unabhängige Finanzvermittler Zielgruppenvertriebe interaktives Maklerportal gebundener Strukturvertrieb Bankenvertrieb Direktvertrieb Internetvertrieb Annexvertrieb Autohäuser Ausschließlichkeitsvermittler angestellter Verkaufsaußendienst Columbus Trust GmbH

Vertriebswege Preiswettbewerb Service Aus- und Weiterbildung
Vertriebswege Preiswettbewerb Bedrohung für die Ausschließlichkeitsvermittler Ventillösungen Zweitmarken im Kfz-Versicherungsgeschäft Service kein Differenzierungs-, sondern nur noch ein Hygienefaktor Aus- und Weiterbildung Kosten Financial Planning und MBA führen von Ausschließlichkeitstätigkeit weg Columbus Trust GmbH

Ausschließlichkeitsvermittler
Ausschließlichkeitsvermittler Marktanteil rückläufig verliert den Anschluss in der Altersversorgung Vermittlerregulierung erschwert Tätigkeit Produktorientierte Beratung der Kunden Markpotential nicht ausgeschöpft Standard führender Finanzdienstleister nicht erreicht Kundenzufriedenheit geringer Verweildauer im Bestand geringer Vorzug fachliche Kompetenz Schwäche methodische Kompetenz Umstellung auf standardisierte und systematisierte Beratungskonzepte (s. EU-Vermittlerrichtlinie Columbus Trust GmbH

Ausschließlichkeitsvermittler Organisation Agenturen mit Spezialisten für den Bereich LV, Sach und Fondsprodukte Aufbau von Servicepunkten (Allianz) selbständige Agenturen, in denen Versicherungsvertreter und Banker arbeiten Segmentierung der Kunden in verschiedene Gruppen (Datenbanken, IT) Zusammenarbeit Vermittler - Unternehmen Zusammenlegung kleiner, unrentabler Agenturen Columbus Trust GmbH

Ausschließlichkeitsvermittler Profile von Ausschließlichkeitsvermittlern (Volker Eickenberg) Marketing-Profi (ca. 50%) achtet bei der Neukundengewinnung und Bestandskunden-Bindung vornehmlich auf Aufwand und Ertrag Betreuer (ca. 25%) achtet vornehmlich auf die Bindung von Bestandskunden Flexible (ca. 20%) achtet auf neue Akquise- und Geschäftschancen bei Neu- und Bestandskunden Eroberer (ca. 5%) konzentriert sich in erster Linie auf Neukundengewinnung eingesetzte Instrumente agenturspezifische mittelfristig und operativ gestaltete Marketing-Pläne Rabatte zur Erhaltung des Bestandes Columbus Trust GmbH

Ausschließlichkeitsvermittler z.T. Öffentlichkeitsarbeit und Event-Marketing Zusammenfassung Ableitung der Verkaufs-Strategie aus dem Profil Einsatz dazu passender Marketing-Instrumente Kooperation von Agenturen auf Basis verschiedener Marketing-Profile Columbus Trust GmbH

Vertriebsinvestition
Vertrieb in den nächsten drei Jahren ( ) größter Investionsposten der Branche 20% des Budgets werden dafür reserviert Mitarbeiterschulung ist der Schwerpunkt der Investition Schwerpunkt liegt auf persönlichem Kundenkontakt Forciert wird die Zusammenarbeit mit freien Maklern und Strukturvertrieben Drastisch zurückgefahren werden die Multikanalstrategien Erwartungen in elektronische Vertriebswege sind sehr gering (Branchenkompass 2004 Versicherungen, Mummert Consulting & FAZ Institut)

Vertriebsinvestition
„Der Beschäftigungspakt, laut Blessing eine ‚Investition in den Mittelstand‘, ist für den Vertrieb geplant. Hier soll auf den Abbau von noch einmal 300 Stellen verzichtet werden, wenn Umsatz und Deckungsbeitrag in den nächsten beiden Jahren um jeweils acht Prozent beziehungsweise 15 Prozent zulegen. In welchem Umfang Stellen bei Verfehlen der Ziele wegfallen, muss mit dem Betriebsrat ausgehandelt werden. Zudem will Blessing Verbesserungen bei der Weiterbildung, eine individualisierte Leistungsmessung und die Einführung systematischer Kundenbefragungen durchsetzen. Ferner soll die Hälfte der variablen Vergütung nur bei Erreichen der Ertragsziele gezahlt werden. Dies entspricht etwa fünf Prozent der Gesamtbezüge.“ (HB )

ergänzende Vertriebsorgane
Autohändler/Tankstelle/Zweiradhändler Behörde Fahrschule Handwerk Kaufhaus/Warenhaus Kreditinstitut Reisebüro

Kuschel-Call als Instrument zur Kundenbindung
Gezielte Kontaktaufnahme mit dem Kunden über Combitel 5 bis 6 Wochen nach Neuabschluss Zufriedenheitsumfrage Versand Begrüssungspaket Datenerhebung Einbindung des Kuschel-Calls in den Kundenmanagement-Prozess

Service richtig verstanden
Unternehmen müssen nichts Einzigartiges anbieten, um Kunden zu gewinnen. Die meisten kaufen die Marke, von der sie glauben, dass sie ihre grundsätzlichen Erwartungen an das Produkt oder die Leistung ein bisschen besser oder bequemer erfüllt als die Konkurrenz.

Aktionenmanagement Mailings nach Maß Jacques Weindepot, Düsseldorf
Stammkunden,die sich selten in einem der 250 Läden von Jacques Weindepot verirren, erhalten auch seltener Post vom Weinhändler als Kunden, die häufig Nachschub holen. Den Freunden roter Tropfen unterbreiten die Werbebriefe einen Bordeaux, den Fans weißer Reben einen Riesling. Der Erfolg: loyale Kundschaft. Fazit: Maßgeschneiderte Mailings haben einen entscheidenden Vorteil: Sie werden gelesen.

Annexvertriebe HUK24 kooperiert mit Schlecker
eine eigene Seite mit Werbung für den Versicherungspartner der Onlineauftritt von Schlecker hat eine direkte Verlinkung zu HUK24 gleiche Kundenklientel, die preisgünstige Angebote suchen HUK setzt Benchmarks in Sachen Kundenzufriedenheit der HUK ist es gelungen, Versicherungen erfolgreich über das Internet zu verkaufen Tchibo kooperiert mit Asstel

Ein Blick ins Ausland Rekrutierung von Vermittlern in Frankreich:
GAN Assurances Ziel von 2005 bis neue Agenten Motto: energie et volontarisme Zielprofil: chef d‘entreprise mit Managementerfahrung Zielalter: Jahre Zielinhalt: liberte de reussir

Schwierigkeiten mit dem eigenen Ansatz
„Der Ansatz bei den Finanzvertrieben ist oft wesentlich ganzheitlicher und es werden die Gesamtbedürfnisse des Kunden hinterfragt.“ (Prof. Wolfgang Gerke FAU Erlangen-Nürnberg) „Bei Mitarbeitern von Banken ist die Vertriebsmentalität weniger verbreitet. Deshalb gehen sie weniger auf den Kunden zu.“ (Konrad Becker, Merck Finck) ferner: Banken und Versicherungen arbeiten mit Ausschließlichkeitsorganisationen mit Schwerpunkt Vertrieb eigener Produkte „Da kann die Auswahl der Produkte nicht immer die beste für den Kunden sein.“ (Becker)

Herausforderungen Intensiver Wettbewerb der Vertriebswege Zunehmende Konkurrenz durch Banken Zunehmende Konkurrenz durch Finanzvertriebe Konkurrenz durch Maklerplattformen Schaffen neuer Verdienstchancen für Vermittler wegen der geänderten Besteuerung von Altersvorsorgeprodukten Gewinnung qualifizierter Vermittler Veränderte Wünsche der Kunden Neue Beratungsansätze Verschlankung der Prozesse in den Versicherungsunternehmen Industrialisierung des Versicherungsgeschäfts

Herausforderungen hohe Betreuungskosten 70% der AD-Mitarbeiter verursachen einen höheren Betreuungsaufwand, als sie durch Versicherungsabschlüsse einbringen nur mit jedem dritten Vermittler verdienen die Versicherer Geld (Steria Mummert Consulting) „Mit der Konzentration der Vertriebsunterstützung auf die Vermittler, die in der Kunden-Akquise erfolgreich sind, könnten die Versicherer bis zu 40 Prozent ihrer Verwaltungskosten für die Betreuung des Außendienstes einsparen“ (Markus Spieleder, Steria Mummert Consulting) Konsequenz: differenzierte Betreuung des AD Besuch des Außendienst-Betreuers Informationen per Informationen über Online-Portale Auswertung von Vermittler-Daten Überarbeitung der Arbeitsabläufe im Vertrieb Standardisierung bei der Auswahl neuer Vertriebspartner (statt Abfrage formaler Voraussetzungen) Einbau von weichen Faktoren: Beziehung des Vermittlers zu seinen Kunden, Loyalität gegenüber dem Versicherer, Kompetenz des Vermittlers

Strategische Antworten
Vertrieb in den nächsten drei Jahren ( ) größter Investitionsposten der Branche 20% des Budgets werden dafür reserviert Mitarbeiterschulung ist der Schwerpunkt der Investition Schwerpunkt liegt auf persönlichem Kundenkontakt forciert wird die Zusammenarbeit mit freien Maklern und Strukturvertrieben drastisch zurückgefahren werden die Multikanalstrategien Erwartungen in elektronische Vertriebswege sind sehr gering (Branchenkompass 2004 Versicherungen, Mummert Consulting & FAZ Institut)

Herausforderungen an den Vertrieb
Herausforderungen an den Vertrieb die Zillmerung fällt spätestens mit der VVG-Reform EU-Vermittlerrichtlinie drückt auf den Ausbau des Kundenbeziehungsmanagements Columbus Trust GmbH

Vergütungssysteme Zillmerung
Vergütungssysteme Zillmerung der Vermittler bekommt drei bis sieben Prozent der Beiträge, die der Kunde im Laufe des Vertrages zahlen soll die Versicherer finanzieren das mit den ersten Prämien des Kunden kündigt der Kunde den Vertrag früh, erhält er nichts oder wenig von der eingezahlten Prämie das Bundesverfassungsgericht hat dieses System beanstandet, die Abschlusskosten stehen massiv unter Druck der Entwurf für das VVG sieht die Verteilung der Provision auf fünf Jahre vor „Ohne Abschlussprovision geht es bei vielen Vermittlern ums Überleben“ (Michael Scharr, Lebensvorstand, SV Sparkassen Versicherung) Columbus Trust GmbH

Vergütungssysteme Alternative zur Zillmerung:
Vergütungssysteme Alternative zur Zillmerung: Streckung der Vergütung über fünf Jahre Vorfinanzierung gestattet die Regierung die Abschlusskosten als Aktivposten in der Bilanz auszuweisen sonst Bilanzloch kapitalkräftige Unternehmen hätten beim Vertrieb einen Vorteil Allianz: Vorabzahlung (Bsp. Riester) mit einer Reduzierung der Vergütung Hamburg-Mannheimer: keine verteilten Provisionen diese hat eine deutlich längere Stornohaftung zur Folge mit Blick auf die Stornoquoten wird die Vermittlerselektion wichtiger verstärkte Honorierung der Bestandserhaltung Netto-Bestandszuwächse Stornoreduktion neue Vermittler können nur sehr schwer aufgebaut werden Columbus Trust GmbH

Vergütungssysteme Vorabprovisionen
Vergütungssysteme Vorabprovisionen wird von Fonds an große Finanzvertriebe wie AWD gewährt Honorarberatung hilft hier nicht (unterschiedliche Behandlung von Groß- und Kleinkunden) Columbus Trust GmbH

EU-Vermittlerrichtlinie
EU-Vermittlerrichtlinie Ausbau des Kundenbeziehungsmanagements Voraussetzung: leistungsfähige Software (Expertensysteme) Einsatz von Produktvergleichs-Software für die haftungsbewusste Beratung Verzicht auf Beratung und Dokumentation in erheblichem Umfang ganzheitliche Kundenberatung zur Erschließung der Cross-Selling-Potenziale Bedarfsfeldgetriebene oder ganzheitliche Lösungskonzepte für Kunden Spezialisierung im AD unter einem Bürodach Columbus Trust GmbH

Herausforderungen an den Vertrieb
Herausforderungen an den Vertrieb Rückbesinnung auf verkäuferische Tugenden Konzentration auf wenige Versicherer als bevorzugte Partner Nutzung von Großhandels-Vorteilen über Verbünde der Einzelkämpfer auch als mittlere Agentur kann auf die Dauer nicht überleben (zeb) eine an Kundentypologien ausgerichtete Vorgehensweise in der Beratung Columbus Trust GmbH

Erfolgsfaktor Vertriebsrekrutierung
drei kritische Erfolgsfaktoren Organisationstalent Selbstorganisation Gestaltung von Heimbüros persönliche Einstellung verkäuferische Fähigkeiten Verkaufstechniken bedarfsorientierte Nutzenargumentation Einwandbehandlung Fragetechniken Kundengewinnungstechniken

Erfolgsfaktor Zielvorgaben
Wie können Finanzdienstleister das Verhalten ihrer Verkäufer beeinflussen? Nur wer seinen Vertriebsmitarbeitern klare Zielvorgaben macht, steigert den Erfolg des Verkaufs. Zu viele und zu unklare Ziele führen bei den Verkäufern zu Verwirrung. Sinnvoll sind wenige Ziele, die zu messbaren Ergebnissen führen. Ferner ist eine klare Abfolge der Prioritäten entscheidend. Welche Ziele sind am wichtigsten?

Erfolgsfaktor Zielvorgaben
Wie wirkt sich eine solche Steuerung auf den Vertriebserfolg aus? Ausgangspunkt: Die Selbsteinschätzung vieler Verkäufer ist mangelhaft. Die schwächsten Vertriebsmitarbeiter schätzen sich viel zu gut ein. Ein Indiz dafür, dass die Vorgesetzten ihnen zu wenig Rückmeldung geben. Feedback funktioniert nicht. „Die Verkäufer wissen dann gar nicht, ob ihre Chefs mit ihnen zufrieden sind.“

Zielgruppenvertriebe
Zielgruppenvertriebe Spezialberater 55plus: Nassauische Sparkasse Karstadt-Quelle Versicherungen Zielgruppe der über 45-Jährigen Kunden sind in der Gruppe 45+ Columbus Trust GmbH

Kriterien zur Analyse der Kundenstruktur
Anteil der Geschlechter Anteil der Personen mit Kindern unter 18 Jahren/ohne Kinder Anteil der Angestellten und Selbständigen Anzahl der A-B-C Kunden Anzahl der Kunden, Interessenten, V.I.P. Anzahl der unter 30-jährigen Anzahl der 30- bis 50-jährigen Anzahl der über 50-jährigen Anzahl der Paare und Singles Anzahl der Kinder unter 18 Jahren Anzahl der Haus- und Grundbesitzer Anzahl und Umfang der verschiedenen Nationalitäten

Zielgruppenauswahl Ärzte Führungskräfte Architekten Beamte Brautpaare
Frauen Lehrer Handwerker Hausbesitzer Junge Familien Junge Leute Kinder

Zielgruppenauswahl Landwirte Männer Naturwissenschaftler Rechtsanwälte
Richter Senioren Sportler Steuerberater Unternehmensberater Vereinsmitglieder Wirtschaftsprüfer Wirtschaftswissenschaftler

Senioren Versicherer BBV Barmenia DBV Ideal Generali LV 1871
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Die Konkurrenz durch Banken
Retailbereich

Banken: Privatkunden in 2003
Sparkassen Volksbanken Postbank Deutsche Bank Commerzbank Dresdner Bank 45 Mio. 30 Mio. 11 Mio. 5 Mio. 4 Mio. 3,5 Mio.

Sparkassenvertrieb Marktanteil bei Privatkunden und mittelständischen Betrieben 50% von den 25-35jährigen wollen knapp 50% das Kreditinstitut wechseln (metamorf Studie) zu 80% resultiert die allgemeine Unzufriedenheit aus den gestiegenen Ansprüchen an Produkte Service individuelle Beratung Bindung der Kunden durch die Mitarbeiter ein wesentlicher Erfolgsfaktor verringerte Margen vergleichbare Produkte

Sparkassenvertrieb Führungskräfte müssen Erhöhung der Vertriebsleistung des Teams als persönliches Ziel ansehen, sonst verkümmern Teamsitzungen zu Gesprächsrunden, in denen beschlossene Unternehmensstrategien ausschweifend diskutiert werden keine Lösungswege und Chancen besprochen Kampagnen, Vertriebssysteme und Vertriebsideen haben nicht die erwarteten Wirkungen Vertriebspotentiale werde nicht ausgeschöpft, trotz Kundenselektionen, Verkaufstrainings und Top-Produkten Lösung: Zielorientierte Mitarbeiterführung

Die Konkurrenz durch Banken
HNWI-Bereich

Markt KPMG-Studie 2004 unter 186 Privatbanken und Vermögensverwaltern
nur 41% der befragten Schweizer Bankiers planen keine Übernahme im ersten Jahr nach der Fusion verlassen 10% der Kunden ihre Privatbank 20% der fusionswilligen haben mit bis zu 30% Kundenschwund zu kämpfen „Es besteht kein Zusammenhang zwischen der Größe einer Bank und ihrer Fähigkeit zur Kundenbindung.“ (Robertson) aber 71% der deutschen Bankiers haben keine Interesse an einer Übernahme „Der deutsche Markt ist überreguliert“. (Stuart Robertson KPMG Schweiz)

Markt KPMG-Studie 2004 unter 186 Privatbanken und Vermögensverwaltern
41% aller Übernahmen entfielen in 2004 auf den Asien-Pazifik-Raum (Wachstum in China) eine Billion $ liegen in China auf Sparkonten die Sparquote lag in 2003 bei 42%, für 2005 werden 50% erwartet 85% der erfolgreichen Fusionen fand im eigenen Land statt „Auf Grund der überwiegend kleinen Akteure in diesem Sektor rechnen wir mit einer deutlich höheren Zahl der Inlandstransaktionen.“ (Robertson) Privatbanken mit offshore Schwerpunkt sind besonders an Akquisitionen interessiert kleine Privatbanken konzentrieren sich auf den „Heimatmarkt“

Markt lahmende Konjunktur in Deutschland und Europa
keine Konsolidierung unter deutschen Privatbanken es gibt zu viele Institute in Deutschland neue ausländische Wettbewerber stoßen in den Markt die Märkte in der Finanzbranche (Versicherungen vor allem) sind noch sehr national deutsche Kundschaft für Schweizer Banken sehr wichtig, Deutschland ist der größte Handelspartner der Schweiz Singapur hat ein ähnliches Bankgeheimnis wie die Schweiz in 2007 wird Singapur Luxemburg bei den HNI überflügelt haben (IBM Business Consulting Group) Privatbanking in Asien ist teuer und personalintensiv (Verhältnis Banker - Kunden 1:40 in Europa 1:100 fragmentierter Markt, Cinderella Business (HSBC)

Markt Wettbewerbsvorteile des Bankenplatzes Schweiz nehmen ab (Bankgeheimnis) Private Banking Standort behauptet sich: keine Bedrohung der Verwaltung der Off-shore-Gelder durch europäische, arabische oder asiatische Private Banking Standorte abnehmende Konkurrenzsituation mit Liechtenstein und Luxemburg Dubai für islamisch geprägte Kunden Singapur und Hongkong wird über die Schweiz vermittelt der größte Teil der Kundengelder wird weiterhin aus der Schweiz bzw. der EU kommen Konzentration auf den EU Raum Expansion in Richtung Osten kann trotz der Wachstumsraten Verluste aus dem EU Raum nicht wettmachen

Markt entscheidend Konzentration auf Vertriebsfunktion und Portfolio- und Asset Management Produktinnovation als Differenzierungsmerkmal stringente Kundensegmentierung entscheidend für den Wettbewerbserfolg Bedeutung von Qualitätsmerkmalen hinsichtlich der Kundenzufriedenheit Betreuungskontinuität fachkompetente Beratung Sozialkompetenz des Beraters absolute Performance der Anlageprodukte Ranking des verwalteten Vermögens weltweit UBS 1,03 Bill.$ ... Deutsche Bank 183,4 Mrd.$

Kundengruppen entscheidend für den Wettbewerbserfolg:
stringent umgesetzte Kundensegmentierung und adäquate Betreuungsansätze Segmentierungsansätze umfassen Einkommen und Vermögen Kundenwert und Verhaltensorientierung Zunahme der Preissensitivität individuelle Preissetzung pro Kunde schleichende Abwanderung der Kunden Nutzung von Kundenpotentialen durch Konkurrenzinstitute Revitalisierung von ertragsschwachen Kundenbeziehungen Investitionsschwerpunkt Kundenbindung und -akquisition

Kundengruppen Stiftungen
weniger als 5% des Finanzvermögens (40 Mrd.€) der Stiftungen in Deutschland stecken in Fonds die Zahl der Stiftungen explodiert Stiftungen pro Jahr gegründet Stiftungen pro Jahr gegründet über Stiftungen in Deutschland 60% verwalten ein Vermögen von weniger als € 3% mehr als 50 Mill.€ Strategie: junge Stiftungen sollen Geld in einem Fond sammeln Produkte mit 3-5% Rendite (das brauchen die Stiftungen, um ihren Verpflichtungen nachzukommen) Beratung vor allem in Rechts- und Wirtschaftsprüferthemen Konkurrenz 70 Fondsanbieter (DWS, Adam, Deka, HVB etc.)

Kundengruppen Stiftungen Produkte Strategie:
Publikumsfonds mit konservativer Anlagestrategie (70% in Anleihen, 30% in Aktien) ab 15 Mill.€ Vermögen Spezialfonds Strategie: 80% des Ertrags hängt an der Entscheidung über die Anlageklasse > Beratungsannahme, aber selbständige Entscheidung

Kundengruppen HNWI (High Networth Individuals) in Deutschland 756000
Probleme schwache Konjunktur komplexes Steuersystem gebremstes Konsumentenverhalten konstante Sparrate sehr konservatives Anlageverhalten erhöhter Beratungsbedarf Wunsch individuell betreut zu werden Family Office ab 10 statt ab 30 Mill.$ HNWI verhalten sich zunehmend wie institutionelle Anleger

Kundengruppen Profisportler Vorsorgelösungen
Vermögensverwaltung Fondsbereich Schweiz wegen späterer Niederlassung Unterstützungskasse (nicht rückgedeckt) Liechtenstein: europäische Einsatzmöglichkeit Handhabung über offshore Zentren Vermittlung von Beteiligungslösungen Beratung Vermittlung Captives für Profi-Vereine

Kundengruppen Vermittler Versicherungslösungen über Liechtenstein
LV ohne Unisex-Tarife nicht pfändbare LV für die Zielgruppe kleine und mittlere Unternehmer Unterstützungskassenangebot Fonds über Liechtenstein Pensionsfonds Spezialfonds

Kundengruppen institutionelle Anleger (kleine und mittlere Versicherer) strategische Beratung Gestaltung der Kapitalanlage keine Verbindung zu Groß- bzw. deutschen Banken erweitertes Betreuungsangebot für das Mittelstandsklientel (zusätzliches Asset) Reserveaufbau (Anpassung des Wertpapier-Portfolios an die Risikosituation) Spezialprodukte für Versicherer Produkte offshore mit Rating in dem Wachstumsfonds Bestandteile sind differenzierte Angebote für Lebens- und Sachversicherer

Kundengruppen institutionelle Anleger (kleine und mittlere Versicherer) Beratung/Vermittlung bei Unternehmensanleihen, Hedge Fonds, Gestaltung von SPV Instrumente der Kapitalanlage in Immobilien Einsatz von Derivaten Wertsicherungsstrategien auf Basis von Absolute Return Produkten Risikotransfer und Liquiditätspuffer durch Einsatz von Asset-Backed-Securities Bereitstellung von Mezzanine-Kapital zur Wachstumsfinanzierung Konstruktionen für Solvency II Prof. Helten Aon ReSolution AG: DFA - Modelle ALM - Tools

Private Equity bei Versicherern
Schweizer Versicherer und Pensionskassen wollen den Anteil von Private Equity von 1,3% auf 2,1% erhöhen (ca. 100 Unternehmen) Renditeerwartung bei 10% Risikodiversifizierung alternative Anlagemöglichkeiten zur Verbesserung der risikoadjustierten Portfolioperformance Pro empirisch erwiesen: längerfristig attraktives Rendite-Risiko-Profil vergleichsweise geringe Korrelation zu den Aktienmärkten Anlagezeitraum von zehn bis 15 Jahren Erleichterung der gesetzlichen Rahmenbedingungen ab 2000 der Volkswirtschaft wird über „Zwangssparen“ Kapital zur Verfügung gestellt

Contra kann der Markt für Private Equity soviele zusätzliche Gelder absorbieren? zusätzliche Gebühren bei Dachfonds tendenziell tiefere Renditen bei Dachfonds notwendig langfristige Kapitalbindung Angst vor Illiquidität der Anlagen ungenügende Transparenz deutlich höheres Ausfallrisiko im Vergleich zu traditionellen Engagements

Strategien Reduktion der Direktinvestitionen hoher Arbeitsaufwand Mindestanlagevolumen Diversifikation Reduktion der Dachfondsanlagen Private Equity Zugang durch Fondsbeteiligung entscheidend Track record

Strategien Reduktion der Direktinvestitionen hoher Arbeitsaufwand Mindestanlagevolumen Diversifikation Reduktion der Dachfondsanlagen Private Equity Zugang durch Fondsbeteiligung entscheidend Track record Investitionsschwerpunkte in Westeuropa und der Schweiz auf Kosten der USA nur 37% wollen weiteres Wissen in Private Equity aufbauen nur 15% führen eine dafür zuständige Abteilung

Zukunftsanforderungen Verbesserung der Transparenz Etablierung einer geeigneten Benchmark Einrichtung von Arbeitsgruppen auf Branchenebene Zusammenarbeit mit Universitäten und Fachhochschulen Ausblick Kompensation der Versicherer durch die Banken? Basel II: Risikogewichtung verlangt eine 24- bis 36%ige Kapitalunterlegung der Investitionen in Private Equity Fonds

Kundengruppen Pensionskassen
sicherheitsorientierte Anlagepolitik (Einlagen, Inhaber- und Namensschuldverschreibungen, Schuldscheinforderungen, Darlehen), es fehlen zum größten Teil Aktien und Immobilien keine Ausnutzung der vom BaFin gewährten Freiheiten in der Anlage erhöhte Anforderungen an die Qualität des eigenen Asset Managements Strategie: langsamer Reservenaufbau verbessertes Asset-/Liability Management Maßnahmen zur Risikokontrolle

Wettbewerb Ausbau des Engagements in Deutschland durch Julius Bär aus Zürich und der Verwaltungs- und Privatbank aus Liechtenstein Hintergrund unbefriedigendes Wachstum in den Heimatmärkten starke Konkurrenz durch die Großbanken Zuwachsraten von UBS und Credit Suisse im Privatkundenbereich liegen bei 9% im Nettoneugeldzufluss bei Julius Bär stagniert der Bereich die Verwaltungs- und Privatbank wuchs um 2,3% für kleinere Vermögensverwalter ist es schwierig geworden, aus der Schweiz heraus im Ausland Privatvermögen zur Verwaltung zu akquirieren (Peter Thorne, Pictet)

Strategie der Wettbewerber
eigene Filialen von Julius Bär und der Verwaltungs- und Privatbank in Deutschland Problem: teuer, aufwendiges Zulassungsverfahren durch BaFin Chancen: durch Osterweiterung ist Deutschland interessanter geworden; Berlin - Baltikum Lösung: Bär verfügt über eine Banklizenz aus den 90iger Jahren für Deutschland, die noch nicht erloschen ist mit einer Niederlassung, die wie eine vollwertige Bank arbeitet, kann man aktiv um Kunden werben Investitionen und Risiko sind beträchtlich Alternative: Zusammenarbeit mit einem lokalen Partner

Strategie der Wettbewerber
Verwaltungs- und Privatbank: keine Niederlassungsprüfung durch BaFin Niederlassung in München, Niederlassung in Baden-Württemberg geplant Zielgruppe: Deutsche mit liquidem Vermögen von mindestens € Gründung einer Vermögensverwaltungsgesellschaft die VP Bank versucht ihre Kundengruppe über das Mercedes Magazin zu erreichen Wettbewerbsvorteil: das Bankgeheimnis als Rahmenbedingung

Strategie der inländischen Wettbewerber
Delbrück-Bethmann-Maffei (ABN-Amro) verwaltetes Kundenvermögen 10 Mrd.€ 15000 Kunden 450 Mitarbeiter Plan 2004: 11 Mrd.€ verwaltetes Kundenvermögen Ausbau der Standorte München, Hamburg, Nürnberg, Düsseldorf Ziel: unter den führenden drei Häusern im Private Banking nicht erreichbar mit organischem Wachstum in 2006 eine Eigenkapitalrendite von 25% nach Steuern Konkurrenz: Deutsche Bank: 40 Mrd.€ unter Verwaltung Sal. Oppenheim

Strategie der inländischen Wettbewerber
Konsolidierung der Branche verwaltetes Kundenvermögen mindestens 10 Mrd.€ erfüllen derzeit nur 5 Häuser fast alle haben privates Ambiente und internationale Großbank im Rücken Verlierer: „Es sind beispielsweise die kleinen Privatbankhäuser, die mit breiter Produktpalette die ganze Welt abdecken wollen, aber weniger als 50 Milliarden Euro verwalten“. (Rolf Banz, Pictet) Zusammenarbeit mit Consultants für institutionelle Anleger, um einer unglaubwürdigen Verzettelung zu entgehen Mischung aus Basisanlagen (Index) und Ergänzungen (Core-Satellite), betreut von spezialisierten Geldverwaltern neben den Hedge Fonds Ziel: mehr Übersichtlichkeit höhere Performance bessere Risikokontrolle des Gesamtvermögens

Strategie der Großen Lehman Brothers: Interesse an Deutschland, weil
Größe des Marktes strukturelle Veränderungen in der deutschen Wirtschaft Unternehmen müssen ihre Bilanzen umschichten Unternehmen müssen Vermögenswerte flüssig machen Deutschland hat einen unterentwickelten Markt für strukturierte Produkte in Großbritannien, Deutschland, Frankreich, Italien will Lehman zu den führenden Investmentbanken zählen das Geschäft in Asien bringt die höchsten Renditen auf den Kapitaleinsatz mit den Wachstumsmärkten China, Japan, Südkorea, Taiwan globales Wachstum in Vermögensverwaltung „In der Vermögensverwaltung kommt man ohne Zukäufe nur sehr langsam voran. Wenn man wie wir 300 Milliarden Dollar verwalten will, schafft man das nicht ohne Zukäufe.“ (Richard Fuld)

Strategie der Großen Lehman Brothers: Credit Suisse Group:
globales Wachstum in Investment-Banking (M&A, Finanzierung über die Kapitalmärkte) „Im Investment-Banking haben wir erfolgreich unser eigenes Geschäft aufgebaut. Dort ist es schwer zuzukaufen.“ (Richard Fuld) Geschäft mit Hypothekenkrediten Credit Suisse Group: in der europäischen Finanzbranche gibt es keine integrierten Märkte im Gegensatz zu den USA (keine economies of scale) mehrere erfolgversprechende Modelle mit eigener Finanzkraft ein Geschäft in Risikomärkten aufbauen (Asien) Konzentration auf lukrativen Heimatmarkt, selektive Präsenz auf ausländischen Wachstumsmärkten Größe allein ist keine Strategie setzt auf organisches Wachstum Private Banking in Osteuropa und Asien

Strategie der Großen Citigroup Private Bank :
Schweizer Nummernkontos sind nicht das entscheidende im Privatbanking Kunden wollen eine Finanzinstitution, die weltweit tätig ist die ökonomische Übersicht bewahrt hohes Eigenkapital hat interessante Geschäftsfelder angeht wichtig Erfahrung mit dem Auf und Ab der Märkte (Zugang zu den Experten) entscheidend ist eine langfristige Beziehung mit einem globalen Profiteam globale Ausrichtung, lokale Verwurzelung über dem Markt liegende Performance in den letzten fünf Jahren Vertrauen ist das A&O

Strategie der Großen Fortis selektive Auslandsstrategie
wichtigster Markt Benelux-Raum Expansion in Geschäftssparten, wo das knowhow der Fortis einen Wettbewerbsvorteil verspricht Versicherungen: Fokus auf Spanien, Asien, China Banken: Fokus auf Europa Private Banking unter Mees Pierson in Deutschland, Frankreich, Spanien

Strategie Nische Spezialisierung und gezielte Bearbeitung von Marktnischen Nischenplayer brauchen keine Größe verlangen schnelle und flexible Bedienung Ziel Alleinstellungsmerkmal europäisches Private Banking mit Ausrichtung nach Osten (Polen, Estland) Fondsgeschäft mit externen Vermögensverwaltern Angebot von Unterstützungskassen für die Zielgruppen kleine und mittlere Unternehmen, Profisportler opportunistisches Angehen der Märkte

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