Führung in schwierigen Situationen

Präsentation zum Thema: "Führung in schwierigen Situationen"—  Präsentation transkript:

1 Führung in schwierigen Situationen
Vorlesung 14 Gesamtführung II Dr. Felix Bagdasarjanz

2 Inhalt Symptome der Krise Ursachen der Krise Erkennen der Krise
Kriseneskalation Elemente der Krisenbewältigung Anforderungen an den VR als Führungsteam Die Zeit nach der Krise Krisenbewältigung als Verhaltensänderung

3 ESEC – Hersteller von Montageautomaten für die Halbleiterindustrie
Einbrüche in der Halbleiterindustrie 1996/1998 Liquiditätskrise, Kapitalerhöhung Herbst 1998 Aufschwung 1999/2000: Umsatz von 200 auf 650 Mio. EBIT von -90 auf 180 Mio. Cash von 20 auf 210 Mio. Abschwung : Umsatz auf Mio. EBIT auf -100 Mio. Cash auf Mio. Personalverlauf: 1'300 (97) – 930 (98) – 780 (99) – 950 (00) – 780 (01) – 640 (02) 2004: Move to Asia

4 Gretag – Hersteller von Geräten für Fotofinishing
Qualitätsprobleme bei Minilabs im Jahr 2000 Zusammenbruch des Marktes der Analoggeräte Massive Kompetenzüberschreitung durch CEO; Probleme der Corporate Governance Hoher Verschuldungsgrad, knappe Liquidität Strategie als Komplettanbieter, breites Sortiment, grosse Aufwendungen für Technologie- und Produktentwicklung Führung des VR durch Insider mit exekutiver Verantwortung Der bisherige Kapitän als Retter

5 Elmicron – Hersteller hochpräziser, mikromechanischer Teile
Gegründet als Technologie-Spin off im Jahr 2000 Finanziert durch Venture Capital Diversifikation in technologisch sehr anspruchsvolles Gebiet der Leiterplatten mit hoher Verbindungsdichte (HDI) Einstieg Intel im Jahr 2001 Produktionseinrichtungen durch Brand zerstört am C-Runde der Finanzierung vorzeitig abgebrochen (02) Geplante D-Runde scheitert (03) Notbremse: Ausstieg aus HDI-Geschäft: August 2003 Restrukturierung/Überbrückungsfinanzierung: Oktober 2003 Verkauf wesentlicher Assets und Liquidation: April 2004

6 LEM – Hersteller von Komponenten und Systemen zur Messung elektrischer Energie: Bereiche „Components“ und „Instruments“ Komplexes Portfolio von Geschäftsaktivitäten Weltweit tätig Zahlreiche Akquisitionen im Bereich „Instruments“ Ertragserosion über mehrere Jahre Organisation stark auf CEO zentriert Wachstumspotentiale „Components“ unterschätzt und nicht optimal ausgeschöpft Konflikte zwischen CEO und VR, zahlreiche Missverständnisse

7 Symptome der Krise (1) ESEC Dynamik der Veränderung (Orkan)
Unvorhersehbarkeit der Zyklen Unlösbare Dilemmas führen zur Blockade zwischen VR und CEO Etablierte Kultur im Widerspruch zu den Anforderungen des Geschäfts Angst, Destabilisierung

8 Symptome der Krise (2) Gretag Führungsintensität ungenügend
Scheuklappen, selektive Wahrnehmung Kurs auf „Eisberg“ Der Held von gestern soll der Retter in der Not sein Radikale Entscheide sind tabu Der VR als Zweiklassen-Gesellschaft: Insider und Outsider Fehlende Transparenz bezüglich des Wesentlichen

9 Symptome der Krise (3) Elmicron
Selbstüberschätzung im Konzert der Grossen Venture Capital – die Versuchung ist gross Fehlende Kenntnis der Gesetze einer Branche Brandkatastrophe Ausstieg von Investoren Zweckoptimismus

10 Symptome der Krise (4) LEM
Komplexität von Strategie und Organisation, Über-forderung, Abhängigkeit von Schlüsselpersonen (CEO) Zeit für tiefes Verstehen von Chancen und Risiken fehlt Zahlreiche Baustellen Unrealistischer Führungsanspruch des CEO an den VR Fokus auf Probleme lösen statt Chancen nutzen Zahlreiche Missverständnisse (jeder macht sich sein eigenes Modell der Wirklichkeit) Plakative Voten im VR, einfache Rezepte für komplizierte Sachverhalte

11 Inhalt Symptome der Krise Ursachen der Krise Erkennen der Krise
Kriseneskalation Elemente der Krisenbewältigung Anforderungen an den VR als Führungsteam Die Zeit nach der Krise Krisenbewältigung als Verhaltensänderung

12 Ursachen der Krise (1) Überraschung, fehlende Indikatoren (Navigationsproblem) Lähmung in der Führung Problemverdrängung Blindes Vertrauen in Personen Leichtfertiger Umgang mit Risiken Beschränkte eigene Erfahrung verhindert rechtzeitige Intervention (Voraussicht) Störungen im inneren Dreieck

13 Ursachen der Krise (2) Verwaltungsrat Inneres Dreieck Geschäftsleitung
Revision Äusseres Dreieck Aktien- markt Stakeholder (Quelle: Prof. Dr. E. Fluri, Universität Basel)

14 Ursachen der Krise (3) Manager sind komplexe Charaktere:
Persönlichkeit, Profilierung, Dominanzanspruch Selektive Wahrnehmung, Projektionen in eigene Erfahrungswelt Bedacht auf guten Ruf Mischung von Intuition, Fachwissen und Erfahrung Machtstrukturen/Hierarchie, Abhängigkeit Allianzbildung

15 Ursachen der Krise (4): Unternehmen im Scheinwerferlicht
(Finanz und Wirtschaft, Nr. 91, )

16 Inhalt Symptome der Krise Ursachen der Krise Erkennen der Krise
Kriseneskalation Elemente der Krisenbewältigung Anforderungen an den VR als Führungsteam Die Zeit nach der Krise Krisenbewältigung als Verhaltensänderung

17 Erkennen der Krise Bedrohungsszenarien zum Thema machen (face the brutal facts) Worst case-Planung Meinung Dritter einholen Zusätzliche Daten und Fakten beschaffen Intensive Gespräche mit Schlüsselpersonen in der Unternehmung führen Sich als Manager um Details kümmern

18 Inhalt Symptome der Krise Ursachen der Krise Erkennen der Krise
Kriseneskalation Elemente der Krisenbewältigung Anforderungen an den VR als Führungsteam Die Zeit nach der Krise Krisenbewältigung als Verhaltensänderung

19 Kriseneskalation Von der Geschäftsleitung zum VR
Von einzelnen Grossaktionären zum VR Feindliche Übernahme Banken stoppen Kredite Medien Kunden Lieferanten

20 Inhalt Symptome der Krise Ursachen der Krise Erkennen der Krise
Kriseneskalation Elemente der Krisenbewältigung Anforderungen an den VR als Führungsteam Die Zeit nach der Krise Krisenbewältigung als Verhaltensänderung

21 Elemente der Krisenbewältigung
Alle Probleme auf den Tisch Veränderung erzwingen => Vision formulieren Planung und Durchführung von Kriseninterventionen Massnahmen zur Existenzsicherung Pflöcke einschlagen; kurzfristige, präzise Ziele Präzise, offene, rechtzeitige Kommunikation gegenüber allen Stakeholdern Samthandschuhe abstreifen Führungsrhythmus erhöhen

22 Inhalt Symptome der Krise Ursachen der Krise Erkennen der Krise
Kriseneskalation Elemente der Krisenbewältigung Anforderungen an den VR als Führungsteam Die Zeit nach der Krise Krisenbewältigung als Verhaltensänderung

23 Anforderungen an den VR als Führungsteam
Vertrauen in den VRP Vertrauen in den CEO Konsens über Lagebeurteilung erreichen Raum für Auseinandersetzungen Bereitschaft jedes Mitglieds, sich zu exponieren Unabhängigkeit und Standfestigkeit Toleranz Effiziente Arbeitsorganisation (Arbeitsgruppen, Aufgaben teilen)

24 Inhalt Symptome der Krise Ursachen der Krise Erkennen der Krise
Kriseneskalation Elemente der Krisenbewältigung Anforderungen an den VR als Führungsteam Die Zeit nach der Krise Krisenbewältigung als Verhaltensänderung

25 Die Zeit nach der Krise Erfolg nicht zu früh feiern
Lehren aus der Krise ziehen und umsetzen Personelle Konsequenzen Strategische Konsequenzen Organisatorische Konsequenzen Überlebensfähigkeit / Selbständigkeit hinterfragen Ziele Formulieren, kommunizieren und erreichen

26 Inhalt Symptome der Krise Ursachen der Krise Erkennen der Krise
Kriseneskalation Elemente der Krisenbewältigung Anforderungen an den VR als Führungsteam Die Zeit nach der Krise Krisenbewältigung als Verhaltensänderung

27 Krisenbewältigung als Verhaltensänderung