Erfahrungsbericht Automatisierung von Geschäftsprozessen

Präsentation zum Thema: "Erfahrungsbericht Automatisierung von Geschäftsprozessen"—  Präsentation transkript:

1 Erfahrungsbericht Automatisierung von Geschäftsprozessen
Stefan Bauer Referatsleiter Entwicklung Abteilung Verwaltung und IT

2 Aktueller Ist – Zustand und Anforderungen Fachliche Modellierung
Agenda Aktueller Ist – Zustand und Anforderungen Fachliche Modellierung Prozess Ausführung Ausblick Jeder kann es lernen. Jeder kann lernen, es noch besser zu machen!

3 Aktueller Ist – Zustand und Anforderungen der DRV (Bayern Süd)
Viele Papierformulare Viele verschiedene Anwendungen (Notes-Datenbanken, rvDialog, … ) Nur Abbildung von „Teilprozessen“/Prozessausschnitten z.B. in Dominoanwendungen Projekt g100 „erweiterter Dokumenten- workflow“ für den Kernbereich Anwendungen: PuR (als Aufgabenliste), rvDialog, rvText rvSMD Beispiel für Papierformular: Zeitkorrektur

4 Vorüberlegungen der Deutschen Rentenversicherung Bayern Süd
Interne Prozesse werden nicht oder nur teilweise unterstützt Das Kernsysteme und die Satellitensysteme unterstützen die Prozesse in der Sachbearbeitung nur teilweise Prozesse werden derzeit im Kernsystem implementiert Hoher Änderungsaufwand Die Prozessbeteiligten haben unterschiedliche Sichten auf den Prozess BPM als Lösung Prozessumfassend (Ende zu Ende) Applikationsübergreifend (Prozesse und Abläufe, welche über z.B. rvDialog hinaus gehen) Flexible Änderungen möglich ohne Eingriff in die Anwendungen Vorüberlegungen der DRV: Prozesse werden durch die Kernanwendung nicht vollständig unterstützt Interne Prozesse werden nicht oder nur teilweise unterstützt Prozesse innerhalb der Kernsysteme sind wenig flexibel und können nur mit hohem Aufwand verändert werden. Wie können wir unsere Geschäftsprozesse optimal unterstützen Alle Prozessbeteiligen sollen einen einheitlichen Blick auf die Prozesse haben

5 Schritt 1: fachliche Modellierung
Einstieg: Modellierung des Entwicklungsprozesses Vorteile: Eindeutige und aktuelle Prozessbeschreibung Einfache, fachspezifische Notation Anforderungen eindeutig beschrieben Grundlage für Prozessoptimierung Basis für Schulungen und Prozessdokumentation Eindrücke zur Modellierung des Entwicklungsprozesses Jeder Entwickler sieht den Prozess anders Der gelebte Prozesse war teilweise sehr kompliziert und hing sehr stark von einzelnen Akteuren ab Einheitliche Notation Grundlegendes Erlernen der Methodik Aufbau Kompetenzteam in der IT, um Fachbereich zu coachen und zu begleiten Fokus auf Fachlichkeit (Klarheit, Eindeutigkeit und Umfang, Inhalte, Abgrenzungen, Varianten), keinerlei Technik Vorteile ergeben sich bereits nach der Modellierung

6 Schritt 1: Erfahrungen der DRV
Fragen und Diskussionen: Welchen Prozess nehmen wir? Unterschiedlichste Sichten auf Prozess und dessen Umfang? Erkenntnisse: In Anfangsphase ist Unterstützung beim Design notwendig Das Design muss gut moderiert werden Ein gutes Designwerkzeug ist erforderlich Aufbau Kompetenzteam Aufbau Kompetenzteam Das Design muss gut moderiert werden Verschiedene Interessen kollidieren Lang gepflegte Vorgehensweisen kommen auf den Prüfstand

7 Schritt 2: Prozess Ausführung
Erwartete Vorteile: Beschleunigung durch modellbasierte, agile Entwicklung, Service Schnittstellen und wiederverwendbare Bausteine Transparenz von Prozessen Erkennen von Engpässen und Möglichkeit zur Umverteilung Einheitliche Bearbeitung von Abläufen, Steigerung der Effizienz Verringern von Fehlerquellen durch Verknüpfung der Anwendungen Entlastung von MA bei einf. Aufgaben Ablauf nach fachlicher Vorgabe, daher vereinfachte techn. Umsetzung Welchen Prozess nehmen wir? Unterschiedlichste Sichten auf Prozess und dessen Umfang? Beschreibung des Bildes, stufenweises Vorgehen (immer mehr automatisieren), Fernziel: Vollautomatisierung bestimmter Prozesse durchaus denkbar und möglich Best Practice: zuerst keinen komplexen Prozess, aber relevanten Prozess umsetzen Kein Feingranulares Design - > Gefahr der inneren Kündigung MA erhalten ständíg feingranulare Aufgaben.

8 Schritt 2: Erfahrungen der DRV
Erkenntnisse: Verschiedene Automatisierungsgrade von Prozessen BPM kein „Tool für Alles“ Sinnvolle Integration mit anderen (bestehenden) Techniken -> Integration in Collaboration-Tools (AP Zusammenarbeit, Wissenstransfer) Anbindung der bestehenden Systeme Keine komplette Neuentwicklung nötig Allerdings Erstellung/Bereitstellung von Schnittstellen in den Anwendungen nötig, um diese einbinden zu können Steuerung von Geschäftsprozessen auf Basis von Standard-produkten Schnittstellen zu rvDialog denkbar Prozesssteuerung aus dem Dialog herausziehen, soweit dies erforderlich ist.

9 Schritt 2: Erfahrungen der DRV
Erkentnisse: Keine zu feingranulare Modellierung Mitarbeiter bekommen das Gefühl am Fließband zu arbeiten. Wichtig: Der Mitarbeiter sollte im Zentrum stehen! Der Prozess soll von lästigen Routineaufgaben befreien und ein Leitfaden sein Feingranulare Modellierung führt zu hohen Aufwänden in der Modellierung und langen Projektlaufzeiten Schnittstellen zu rvDialog denkbar Prozesssteuerung aus dem Dialog herausziehen, soweit dies erforderlich ist. Der Prozess soll von lästigen Routineaufgaben und ein Leitfaden sein Leitfaden wichtig bei Prozessen, die selten ausgeführt werden.

10 Schritt 2: Erfahrungen der DRV
Fragen und Diskussionen: Welchen Prozess nehmen wir? Einbettung in relevantes Projekt (fachl., org., techn.) Bei der DRV Bayern Süd: Projekt Arbeitsplatz der Zukunft Schnittstellen zu rvDialog denkbar Prozesssteuerung aus dem Dialog herausziehen, soweit dies erforderlich ist.

11 Prozessdigitalisierung – typische Lösungen
Kandidaten für BPM Anforderungsklasse Manuelle dynamische Prozesse Manuelle schwach-strukturierte Prozesse Semi-manuelle strukturierte Prozesse Hochauto-matisierte langlaufende Prozesse Hochauto-matisierte kurzlaufende Prozesse Vollauto-matisierte Massen-verarbeitung Beispiele Versicherung Auskunft und Beratung Klärung des Versicherungs-kontos Renten mit Einkommens-anrechung Weitergewährung von Renten (Waisen- und EM-Renten) Antrag auf freiwillige Versicherung DEUEV (diverse Entgelt-meldungen) Typische Lösungs-muster Case - Management Gesteuerter Workflow mit hohen manuellen Anteilen Gesteuerter Workflow mit hohem Automatisierungsanteil Service-Choreo-graphie Service-Orche-strierung Stapel-verarbeitung Automatisierung von Prozessaktivitäten und Prozesssteuerung Laufzeitflexibilität und Prozesskomplexität

12 Eigenschaften der Prozessklassen
Manuelle dynamische Prozesse Manuelle schwach-strukturierte Prozesse Semi-manuelle strukturierte Prozesse Hochauto-matisierte, langlaufende Prozesse Hochauto-matisierte, kurzlaufende Prozesse Vollauto-matisierte Massen-verarbeitung Sehr niedrig <----- Anteil automatisierter Aktivitäten -----> Alle <----- Anteil automatisierter Steuerung -----> Sehr hoch <----- Laufzeitflexibilität -----> Keine <----- Prozesskomplexität -----> Niedrig Sehr wenige <----- Vormodellierte Prozesselemente -----> Hoch <----- Variable Kosten pro Instanz -----> <----- Anzahl Prozessinstanzen -----> Lang <----- Prozesslaufzeit -----> Kurz ---- Kognitives Potenzial ---

13 Pilotierung Prozessauführung und weiteres Vorgehen
Prozessauswahl Fachliche Modellierung Umsetzung Ggf Pilotierung

14 Pilotierung Prozessauführung und weiteres Vorgehen
„kleiner Prozess“  keine umfangreichen Schnittstellen in Kernverfahren „ausgesuchter“ Benutzerkreis „messbarer Nutzen“: verkürzte Prozeßzeit, weniger Fehlersituationen Kriterien für Auswahl des Beispielprozesses Ausführung BPMN Modell in Blueworkslive erstellen Anforderungen dokumentieren (Teil des BWL Modells) Fachliche Modellierung Bis Dez. 2016 Prozess „Besprechung planen“ unter Einbinden der Domino-Anwendungen (Dienstwagen, Pendelbus, Ressourcenreservierung, Notes-Mail) Fachlicher Teilprozess: „Günstigkeitsprüfung Folgerente“ Entwickeln eines Proof of Concept Ab Dez / Jan. 2017 Bereitstellen für Pilotanwender Kriterien für Pilotierung? Evtl. Pilotierung des Beispielprozesses „kleiner Prozess“  keine umfangreichen Schnittstellen in Kernverfahren „ausgesuchter“ Benutzerkreis  insb. auch für Mitarbeiter, die selten eine Besprechung planen „messbarer Nutzen“: verkürzte Prozeßzeit, weniger Fehlersituationen

15 Prozess Ausführung – Zwischenstand der Lösung
Besprechung durchführen – BPMN Modell

16 Prozess Ausführung – Aktuelle POC Architektur
Deutsche Bahn (REST API) BPMoC (Business Process Manager on Cloud) Mail Bus /Dienstfahrzeug Reservierung Domino DB Catering Domino DB Shared Model Optimize Design Execute ODMoC (Operational Decision Manager on Cloud) Empfang Domino DB Geschäftsregeln

17 Prozess Ausführung – Optimierungsmöglichkeiten (Bsp.)
Potential Inhalte durch BPM abdecken Deutsche Bahn (REST API) BPMoC (Business Process Manager on Cloud) Mail Bus /Dienstfahrzeug Reservierung Domino DB Catering Domino DB Shared Model Optimize Design Execute ODMoC (Operational Decision Manager on Cloud) Empfang Domino DB Geschäftsregeln

18 BPM ein ganzheitlicher Ansatz…
Modellieren Ausführen & Integrieren Klare u. Nachvollziehbare Aufgaben und Rollen Zuordnung Einheitliche Prozess dokumentation Optimierung von Prozessen auf fachl. Ebene Mitarbeiter werden zielgerichtet unterstützt Aufgaben klären die Zuständigkeit Bestehende Informationen nutzen Der Prozess steht im Zentrum, nicht die Teilaufgabe Steuern & Messen Optimieren Transparenz in Bezug auf den Prozess Metriken, die tatsächlich etwas über den Erfolg eines Prozesses aussagen Die Möglichkeit, den Erfolg darzustellen Stete Verbesserung der Kennzahlen einer Prozesses Flaschenhälse identifizieren und beseitigen Mit Standardlösungen sukzessive Prozessmanagement als Dokumentations, Steuerungs- und Integrationsplattform einführen