Human Resource Management Kapitel 7: Beurteilung und Entlohnung Teil 1 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 1.

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1 Human Resource Management Kapitel 7: Beurteilung und Entlohnung Teil 1 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 1 Kapitel 7: Personalbeurteilung und Entlohnung 7.1 Grundlagen der Personalbeurteilung

2 Human Resource Management Kapitel 7: Beurteilung und Entlohnung Teil 1 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 2 Gliederung 1.Kennzeichen der Personalburteilung 2.Arten der Personalbeurteilung 3.Zweck der Personalbeurteilung 4.Aufgaben der regelmäßigen Personalbeurteilung 5.Probleme der Personalbeurteilung 6.Vor- und Nachteile der Personalbeurteilung 7.Prozess der Personalbeurteilung 8.Beurteilter und Beurteilte 9.Beurteilungskriterien 10.Beispiel: Typische Beurteilungskriterien 11.Einsatz von Beurteilungssystemen 12.Beurteilungsfehler 13.Beurteilungsgespräch 14.Regelkreis des Beurteilungsgesprächs für Mitarbeiter 15.Exkurs „Vorgesetztenbeurteilung und 360° Feedback“

3 Human Resource Management Kapitel 7: Beurteilung und Entlohnung Teil 1 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 3 1. Kennzeichen der Personalburteilung Kennzeichen Personalbeurteilungen sind alle institutionellen Verfahren und Systeme, die das Leistungsergebnis, Arbeits- Führungs- und Sozialverhalten des Mitarbeiters beurteilen. Weitere Bezeichnungen sind: Leistungsbeurteilung Mitarbeiterbeurteilung Dienstbeurteilung

4 Human Resource Management Kapitel 7: Beurteilung und Entlohnung Teil 1 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 4 2. Arten der Personalbeurteilung Nach dem Gegenstand Leistungsbeurteilung Vergangenheitsbezogene Bewertung der Arbeitsleistung Potentialbeurteilung Zukunftsbezogene Eignungsbeurteilung für bestimmte Aufgaben Möglichkeiten der weiteren beruflichen Entwicklung Nach dem Anlass Einmalige Leistungsbeurteilung Ausscheiden Zwischenzeugnis für Versetzung Regelmäßige Leistungsbeurteilung

5 Human Resource Management Kapitel 7: Beurteilung und Entlohnung Teil 1 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 5 3. Zweck der Personalbeurteilung Regelmäßige Personalbeurteilung dient: dem Mitarbeiter zur Aufgabenerfüllung dem Vorgesetzen zur Führung (zielgerichtete Verhaltensbeeinflussung) der Personalabteilung zur Potentialabschätzung des Mitarbeiters (z.B. Entscheidungen über Versetzung, Schulung, Beförderung etc.) Auf Grundlage von Personalbeurteilungen wird entschieden über: Individuelle Entwicklungspläne Besetzungen Freistellungen

6 Human Resource Management Kapitel 7: Beurteilung und Entlohnung Teil 1 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 6 4. Aufgaben der regelmäßigen Personalbeurteilung  Ermittlung eines leistungsgerechten Entgelts Beurteilung als Voraussetzung für Entgeltberechnung  Instrument der Führung von Mitarbeitern Einheitlichkeit des Führungsverhaltens Steigerung der Arbeitsleistung Verstärkung eines bestimmten Verhaltens durch Lob Veränderung von Verhalten durch konstruktive Kritik  Basis für Maßnahmen der Personalentwicklung Nutzung des Mitarbeiterpotentials Auswahl förderungswürdiger Mitarbeiter Ermittlung der Fortbildungsziele Beurteilung der Ergebnisse der Personalentwicklung

7 Human Resource Management Kapitel 7: Beurteilung und Entlohnung Teil 1 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 7 4. Aufgaben der regelmäßigen Personalbeurteilung  Grundlage für effizienten Personaleinsatz Objektivierung der Personalarbeit Besetzung von Stellen Versetzung und Beförderung von Mitarbeitern Entscheidung über Freisetzungen 5.Probleme der Personalbeurteilung: Arbeitsbelastung des Vorgesetzten Auslösung von Konflikten und Auseinandersetzungen Subjektive Fehlerhaftigkeit der Beurteilung

8 Human Resource Management Kapitel 7: Beurteilung und Entlohnung Teil 1 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 8 6. Vor- und Nachteile der Personalbeurteilung Mögliche Vorteile: Leistungsabhängiges Entgeltsystem Leistungsbeurteilung als wichtiges Führungsinstrument Druck auf die Vorgesetzten sich regelmäßig mit ihren Mitarbeitern zu befassen Förderung zielorientierten Handelns Anregung zur Leistungssteigerung Über- und Unterforderung werden sichtbar Potenzial der Human Resources wird ermittelt Gezielter Mitarbeitereinsatz möglich Höhere Produktivität durch Mehrleistung

9 Human Resource Management Kapitel 7: Beurteilung und Entlohnung Teil 1 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 9 6. Vor- und Nachteile der Personalbeurteilung Mögliche Nachteile: Höhere Zeitaufwand für Vorgesetzte Höherer Personalaufwand Schulungskosten für die Beurteiler Schäden durch fehlerhafte Beurteilung Verstärktes Spannungsverhalten zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter Teamarbeit kann unter dem Konkurrenzdruck leiden In Anlehnung an Jung. H. (2005), S 767

10 Human Resource Management Kapitel 7: Beurteilung und Entlohnung Teil 1 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 10 7. Prozess der Personalbeurteilung 1. Aufstellen eines Beobachtungsplans 2. Verhaltensbeobachtung 3. Schriftliche Niederlegung der Beobachtungsdaten 4. Umsetzen der schriftlichen Daten in Beurteilungsbogen 5. Füllen von Lücken durch gezielte Beobachtung 6. Schriftliche Erfassung besonderer Vorfälle 8. Beurteilter und Beurteilte  Vorgesetztenbeurteilung von Mitarbeitern ( Einzelner Vorgesetzter oder Mehrere Vorgesetzte in Kooperation  Mitarbeiterbeurteilung von Vorgesetzten oder Kollegen  Selbstbeurteilung

11 Human Resource Management Kapitel 7: Beurteilung und Entlohnung Teil 1 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 11 9.Beurteilungskriterien Geistige Anlagen Auffassungsgabe Kreativität Logik Gedächtnis Arbeitsplanung Arbeitsqualität Arbeitstempo Fachkenntnisse Fleiß Fehlerhäufigkeit Augenmaß Initiative Ausdauer Lernwille Belastbarkeit Pünktlichkeit Entschlusskraft Selbständigkeit Verantwortungsbereitschaft Zuverlässigkeit Arbeitsverhalten

12 Human Resource Management Kapitel 7: Beurteilung und Entlohnung Teil 1 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 12 9.Beurteilungskriterien Aggressivität Aufgeschlossenheit Empfindlichkeit Hilfsbereitschaft Mitteilungsbereitschaft Toleranz Zusammenarbeit Freundlichkeit Verhalten gegenüber Mitarbeitern und Vorgesetzten Führungsverhalten (bei Mitarbeitern mit Führungsfunktion) Arbeitsanleitung Ausgeglichenheit Delegation Durchsetzungs- vermögen Kontrolle Motivationsfähigkeit Objektivität Kooperationsbereitschaft

13 Human Resource Management Kapitel 7: Beurteilung und Entlohnung Teil 1 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 13 9.Beurteilungskriterien Ausdrucksvermögen Selbstbewusstsein Erscheinungsbild Umgangsformen Persönliches Auftreten Vergabe eines Gewichtungsfaktors abhängig von der Bedeutung des Kriteriums für die Leistungserbringung Bestimmung des Anteils an der Gesamtbeurteilung Grundsätzlich: Gewichtung sollte einfach, transparent und nachvollziehbar sein Kriteriengewichtung

14 Human Resource Management Kapitel 7: Beurteilung und Entlohnung Teil 1 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 14 10.Beispiel: Typische Beurteilungskriterien BeurteilungskriteriumHäufigkeit Fachkenntnisse 80 Fleiß und Arbeitseinsatz 74 Verhalten gegenüber Vorgesetzte und Mitarbeiter 72 Zuverlässigkeit 64 Arbeitsqualität 62 Belastbarkeit 58 Ausdrucksfähigkeit 54 Arbeitstempo 54 Organisations- und Planungsvermögen 48 Verantwortungsbereitschaft 45

15 Human Resource Management Kapitel 7: Beurteilung und Entlohnung Teil 1 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 15 11. Einsatz von Beurteilungssystemen Ziele von Beurteilungssystemen Einheitlichkeit der Beurteilung Einfache Durchführung der Beurteilung Vergleichbarkeit der Ergebnisse Entwicklung von Beurteilungssystemen Auswahl aus Literatur Entwicklung durch Personalabteilung Auftragsentwicklung durch Unternehmensberatung Übernahme von anderen Unternehmen Vorgabe Tarifvertrag

16 Human Resource Management Kapitel 7: Beurteilung und Entlohnung Teil 1 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 16 11. Einsatz von Beurteilungssystemen Wichtig bei eigener Entwicklung von Beurteilungssystemen: Auswahl des Beurteilungssystems Kriteriendefinition Skalierung Formularentwicklung Hilfsmittel erarbeiten Einsatz terminieren Mitarbeiterinformation Vorgesetztenschulung Abstimmung mit Betriebsrat

17 Human Resource Management Kapitel 7: Beurteilung und Entlohnung Teil 1 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 17 12. Beurteilungsfehler (1/2)  Selektive Wahrnehmung Der Beurteiler nimmt nur einen Teil des Geschehens wahr  Situationsbedingte Fehler Beeinflussung durch physische, psychische, örtliche und zeitliche Faktoren des Beurteilers  Überstrahlungen Schließen von einzelnen hervorstechenden Merkmalen des Beurteilten auf das Gesamtbild (Halo-Effekt)  Sympathie und Antipathie Beeinflussung durch persönliche Zu- und Abneigung  Statusfehler Bessere Beurteilung bei Mitarbeitern höherer Hierarchieebenen  Egoismus Verfolgen persönlicher Ziele des Beurteilers durch eine Beurteilung

18 Human Resource Management Kapitel 7: Beurteilung und Entlohnung Teil 1 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 18 12. Beurteilungsfehler (2/2)  Erster Eindruck Schließen vom ersten Eindruck auf das Gesamtbild des Beurteilten  Trend zur Mitte Abwertung guter und Aufwertung schlechter Leistungen  Vorurteile Kritiklose Übernahme der Aussagen Dritter und Überbewertung von Leistungsirrelevanten Merkmalen  Unangepasste Maßstäbe Messung der Leistung an subjektiven Maßstäben

19 Human Resource Management Kapitel 7: Beurteilung und Entlohnung Teil 1 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 19 13. Beurteilungsgespräch Regeln: Gespräch am besten unter 4 Augen Verzicht auf Statussymbole und Amtsautorität Sitzanordnung über Ecke, gleichberechtigt Ausrichtung an Persönlichkeit und Bildungsniveau des Beurteilten Positiven Kontakt aufbauen Leistung, nicht Person im Mittelpunkt Keine Monologe, Beurteilten sprechen lassen Vertrauen bekunden Gemeinsam nach Verbesserungsmöglichkeiten suchen Regelmäßige Beurteilungen der Mitarbeiter sollten mind. 1Mal jährlich stattfinden

20 Human Resource Management Kapitel 7: Beurteilung und Entlohnung Teil 1 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 20 14. Regelkreis des Beurteilungsgesprächs für Mitarbeiter Begrüßung Aufgaben und Ziele des vergangenen Jahres Soll/ Ist- Vergleich (Erfüllungsgrad) Qualifikationen Unternehmensziele und Maßnahmen Beitrag des Mitarbeiters zu den Unternehmenszielen Persönliche Wünsche und Ziele des Mitarbeiters Potentiale des Mitarbeiters Rahmenbedingungen/ Unterstützungsmaßnahmen Konkrete Zielvereinbarungen Meilensteine und Erfolgskontrolle Rahmenbedingungen/ Unterstützungsmaßnahmen Gemeinsame Ziele

21 Human Resource Management Kapitel 7: Beurteilung und Entlohnung Teil 1 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 21 Exkurs „Vorgesetztenbeurteilung und 360° Feedback“ Vorgesetztenbeurteilungen sind in den letzten Jahren in die Diskussion gekommen. Vorgesetztenbeurteilungen sind Verfahren, bei denen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und beim 360° Feedback auch andere das Arbeits- und /oder Führungsverhalten sowie die Fähigkeit und Kenntnisse von Vorgesetzten bewerten. Vorgesetztenbeurteilungen sind gewöhnlich regelmäßig Beurteilungen aller Führungskräfte eines Unternehmens. Beurteilt werden z.B: Planung und Entscheidung Art der Zielfindung Die Delegation Information Förderung Motivation Konflikthandhabung und Kontrolle Kommunikation

22 Human Resource Management Kapitel 7: Beurteilung und Entlohnung Teil 1 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 22 Exkurs „Vorgesetztenbeurteilung und 360° Feedback“ Beim 180° oder 360° Feedback für Vorgesetzte handelt es sich um Mehrfachbeurteilungen zum Beispiel durch folgende Beteiligte: Vorgesetztenbeurteilung Selbstbeurteilung Beurteilung durch den nächst höheren Vorgesetzen Beurteilung durch Kollegen Beurteilung durch die unterstellten Mitarbeiter Beurteilung durch Außenstehende z.B. Kunden Beurteilung durch den Vorgesetzten

23 Human Resource Management Kapitel 7: Beurteilung und Entlohnung Teil 1 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 23 Exkurs „Vorgesetztenbeurteilung und 360° Feedback“ Vorgesetztenbeurteilungen zielen darauf ab, der oder dem Beurteilten: Informationen über das Verhalten und dessen Wirkung auf die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu liefern und Konkrete Hinweise auf notwendige wünschenswerte Änderungen des Führungsverhaltens zu geben. Zur Zeit ist die Vorgesetztenbeurteilung in der Praxis noch sehr umstritten. Man befürchtet z.B. die Mitarbeiter könnten aus Rache oder Angst unangemessen negative oder positive Urteile abgeben. Trotzdem liegen aus einer Reihe von Unternehmen und Behörden bereits positive Erfahrungen vor.