Qualität zählt! Wieder! -mit Qualität zum Erfolg- Dr. rer. nat. Wolfgang M. Kaerkes Geschäftsf. Vorstandsmitglied Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V.

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1 Qualität zählt! Wieder! -mit Qualität zum Erfolg- Dr. rer. nat. Wolfgang M. Kaerkes Geschäftsf. Vorstandsmitglied Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V.

2 Seite 1 Die zentralen Fragen - Schlaglichter Was denken Führungskräfte und Konsumenten zum Thema „Qualität“? -Ergebnisse aus dem Excellence Barometer- Welchen Einfluss hat das Qualitätsmanagement auf den Erfolg einer Organisation? Welche globalen Entwicklungen werden den größten Einfluss auf unsere Organisationen und auf das Qualitätsmanagement haben?

3 Seite 2 Herausforderungen an Unternehmen heute – und morgen? Unternehmen GlobalisierungKundenforderungen Wettbewerb Gesetzliche Rahmenbedingungen Umwelt und Gesellschaft Märkte und Ressourcen Quelle: Dr. J. Varwig

4 Seite 3 Markt Strategische Handlungsfelder für Führungskräfte Interne Prozesse und Strukturen Mitarbeiter Ressourcen Partner Strategie  Chancen wahrnehmen  Risiken beseitigen  Erfolg dauerhaft sichern Quelle: Dr. J. Varwig

5 Seite 4 Unternehmensziele erreichen – eine Führungsaufgabe Den Unternehmenszweck erfüllen Nachhaltig Gewinne erwirtschaften Wertsteigerung im gesellschaftlichen und gesetzlichen Rahmen erreichen Mitarbeitern Beschäftigung und soziale Sicherung bieten Beitrag zur Sicherung des “Standorts” leisten Das heißt: Die Erwartungen der Interessenten an eine Organisation erfüllen!

6 Seite 5 Wahrnehmung von Qualität Umsatzverlust durch Qualitätsmängel nach Unternehmenserfolg „Was schätzen Sie: Wie viel Prozent des Umsatzes gehen in Ihrem Unternehmen aufgrund von Mängeln bei der Produkt- bzw. Dienstleistungsqualität verloren?“ Basis: ExBa Business 2008 - Qualität (n=300) 4,3 6,6 MW (in %)

7 Seite 6 Wahrnehmung von Qualität 0,3 MW -0,5 Stellenwert des Gütesiegels „Made in Germany“ im Zeitvergleich „Wie hat sich der Stellenwert des Gütesiegels „Made in Germany“ in den letzten zehn Jahre verändert?“ -0,5 Basis: ExBa Bevölkerung 2008/2005/2004/2003

8 Seite 7 ExBa Bevölkerung 2009/2008 - Qualität; Mittelwerte auf einer Skala von +2 „Deutschland ist viel besser“ bis -2 „Deutschland ist viel schlechter“ im Vergleich zum internationalen Wettbewerb Aktuelle Positionierung Deutschlands im Vergleich zum internationalen Wettbewerb

9 Seite 8 Wahrnehmung von Qualität

10 Seite 9 Wahrnehmung von Qualität

11 Seite 10 Good News! Die Botschaft: Qualität wird von der Bevölkerung in Deutschland als ein wichtiges Differenzierungsmerkmal wahrgenommen und honoriert.

12 Seite 11 Ausgangssituation Die Situation in der Öffentlichen Verwaltung ist durch eine angespannte Haushaltslage und steigende Anforderungen gekennzeichnet. Dies engt die Handlungsspielräume extrem ein. Arbeitsabläufe werden immer komplexer und schneller. Das Durchschnittsalter der Bevölkerung und der Bediensteten der Öffentlichen Verwaltung steigt. Es wird zunehmend schwieriger, geeignetes junges Personal für den Öffentlichen Dienst zu rekrutieren. Qualitätsmanagement in der Öffentlichen Verwaltung

13 Seite 12 Ausgangssituation Aus der Wirtschaft wissen wir, dass sich einige Organisationen auch in einem solch schwierigen Kontext auf hervorragende Art und Weise behaupten, und somit Vorbild für andere sind. Folgerung: Der öffentliche Dienst braucht dringend wirksame Rezepte, um die zunehmende Arbeits- verdichtung in den Griff zu bekommen und den Anforderungen der Bürger gerecht werden zu können Qualitätsmanagement in der Öffentlichen Verwaltung

14 Seite 13 Erfolgsfaktoren in der Öffentlichen Verwaltung und in Dienstleistungsunternehmen Qualitätsmanagement in der Öffentlichen Verwaltung

15 Seite 14 Aussagen zur Bürger-/Kundenorientierung in der Öffentlichen Verwaltung und in Dienstleistungsunternehmen Qualitätsmanagement in der Öffentlichen Verwaltung

16 Seite 15 Zufriedenheits-Motivationsportfolio von Mitarbeitern in der Öffentlichen Verwaltung und Dienstleistungsunternehmen Qualitätsmanagement in der Öffentlichen Verwaltung

17 Seite 16 Der Umgang mit Zielgrößen in der Öffentlichen Verwaltung und in Dienstleistungsunternehmen Qualitätsmanagement in der Öffentlichen Verwaltung

18 Seite 17 Prozessmanagement in der Öffentlichen Verwaltung und in Dienstleistungsunternehmen Qualitätsmanagement in der Öffentlichen Verwaltung

19 Seite 18 Fazit Der Institutionalisierungsgrad von Qualitätsmanagement ist in der Öffentlichen Verwaltung bisher relativ gering. Die Ergebnisse zeigen aber, › das Potenzial von Qualitätsmanagement in der Öffentlichen Verwaltung fällt auf fruchtbaren Boden. › das Qualitätsmanagement ein geeignetes Instrumentarium zur (Weiter-) Entwicklung d. Managements in der Öffentlichen Verwaltung darstellt. Wichtig dabei: Qualitätsmanagement nicht nur als reines Werkzeug begreifen, sondern als ganzheitlichen Managementansatz Qualitätsmanagement in der Öffentlichen Verwaltung

20 Seite 19 Erfolgstreiber in der Wahrnehmung Der Faktor Qualität wird von den Entscheidern aller Organisationsformen am häufigsten als bedeutsam für den Erfolg eingeschätzt. Die beste Bewertung erhalten die „Qualität der Dienstleistungen“, die „Mitarbeiterorientierung“ und die „Kundenorientierung“, deutlich schlechter bewertet werden „Führungskompetenz“ und „Prozesse“. Bei Pflegeeinrichtungen spielt der „gute Ruf“ eine wichtige Rolle. Erfolgreiche Organisationen betreiben deutlich mehr Benchmarking. Qualitätsmanagement im Gesundheitswesen

21 Seite 20 Strategie und Politik In fast allen Organisationen (90%) gibt es explizit formulierte strategische Zielsetzungen. In nur ca. 80% dieser Organisationen sind für die strategischen Zielsetzungen Messgrößen definiert. (in 90% der Rehaeinrichtungen) In allen Organisationen, die Ziele und Messgrößen definiert haben, werden diese regelmäßig überwacht und ggf. Korrekturmaßnahmen eingeleitet. Qualitätsmanagement im Gesundheitswesen

22 Seite 21 Führung Am besten wird die fachliche Qualifikation der Führungskräfte bewertet, am schlechtesten die Führungsqualifikation. Erfolgreiche Organisationen haben in jeder Hinsicht die besser qualifizierten Führungskräfte. Der Anteil an weiblichen Führungskräften ist in Pflegeeinrichtungen mit deutlichem Abstand am höchsten und in den Krankenhäusern am geringsten. Erfolgreiche Organisationen sind bezüglich der Managementthemen Führung, Strategie, Mitarbeiter, Ressourcen und Prozesse besser aufgestellt als die weniger erfolgreichen. Qualitätsmanagement im Gesundheitswesen

23 Seite 22 Mitarbeiterorientierung Erfolgreiche Organisationen handeln mitarbeiterorientierter. In Pflegeeinrichtungen ist die Mitarbeiterorientierung tendenziell am höchsten. In Pflegeeinrichtungen haben die Mitarbeiter die meisten Weiterbildungstage. Die Mitarbeiter erfolgreicher Organisationen handeln tendenziell kundenorientierter. Qualitätsmanagement im Gesundheitswesen

24 Seite 23 Fazit I Die Erfolgsfaktoren, welche das Excellence Barometer seit 2003 in der deutschen Wirtschaft identifiziert hat, gelten auch im Gesundheitswesen. Erfolgreiche Organisationen sind in Bezug auf Führung, Strategie, Mitarbeiter- und Kundenorientierung, Ressourcen und Prozesse reifer als die weniger erfolgreichen Organisationen. Die Bedeutung der als zentral identifizierten Erfolgskriterien Mitarbeiterorientierung und Führungsverhalten scheint noch nicht vollumfänglich erkannt zu sein. Qualitätsmanagement hat im Gesundheitswesen einen gehobenen Stellenwert. Qualitätsmanagement im Gesundheitswesen

25 Seite 24 Strategische Erfolgsfaktoren – heute und morgen  Forderungen, Erwartungen und Wünsche der Kunden sind erkannt und werden erfüllt  Mitarbeiter werden gleichermaßen gefordert wie gefördert  Prozesse sind definiert, eingeführt und beherrscht  Managementsysteme werden zusammengeführt, weiterentwickelt und dokumentiert,  Ziele werden vereinbart und deren Erfüllung überwacht  ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess ist eingerichtet  die Führung beteiligt sich aktiv durch Vorleben

26 Seite 25 Strategische Führung und Excellence Exzellente Organisationen sind gekennzeichnet durch  nachhaltig gute Ergebnisse – sie sind außergewöhnlich erfolgreich  eine hohe Organisationskultur – sie sind außerordentlich attraktive Arbeitgeber  ihr gelebtes Vorbild – sie sind anerkannte Treiber von organisatorischer, technologischer und gesellschaftlicher Entwicklung

27 Seite 26 Schlussfolgerung Die Botschaft: an Qualität festhalten auch in Krisenzeiten auch bei steigendem Kostendruck Zentralaufgabe des Qualitätsmanagements und des Qualitätsmanagers Qualität zählt nicht zu den quick-wins Qualität zahlt sich mittelfristig aus Qualität stellt DAS Alleinstellungsmerkmal dar

28 Seite 27 Prozessorientierter Ansatz gemäß DIN EN ISO 9001:2008 Wertschöpfung Information Legende: Produkt- realisierung Eingabe Ergebnis Produkt Management derRessourcen Messung, Analyseund Verbesserung Kunden (u. a. interessierte Parteien) Verantwortung derLeitung Forderungen Zufriedenheit Kunden (u. a. interessierte Parteien) QUALITÄTSMANAGEMENTSYSTEMS STÄNDIGE VERBESSERUNG DES

29 Seite 28 EFQM Excellence Modell Mitarbeiter Gesellschaftsbez Ergebnisse Gesellschaftsbez Ergebnisse Kundenbez. Ergebnisse Kundenbez. Ergebnisse Mitarbeiterbez. Ergebnisse Mitarbeiterbez. Ergebnisse Politik & Strategie Politik & Strategie Partnerschaften + Ressourcen Partnerschaften + Ressourcen Führung Prozesse Ergebnisse bei den Schlüsselleistungen Befähiger Ergebnisse Innovation und Lernen

30 Seite 29 Von der Vision zur Realität - Zitat: Deming „Alle Modelle sind falsch. Einige sind nützlich.“

31 Seite 30 Führung wahrnehmen - strategisch denken Einflussgrößen auf die Zukunftsperspektiven der deutschen Wirtschaft: Demografische Veränderung Verschiebung der Gewichte in der Weltwirtschaft Innovative Produkte Neue Basistechnologien Auswirkungen der Wirtschaftskrise

32 Seite 31 Führung wahrnehmen - globale Megatrends erkennen Globalisierung und weltweite Arbeitsteilung Umweltbelange einschl. Klimawandel Demografie und gesellschaftliche Entwicklung Technologische Transformation

33 Seite 32 Führung wahrnehmen – Chancen ergreifen Humankapital und Bildung Prozessoptimierung und Produktivitätssteigerung Vernetzung von Forschung und Entwicklung Anpassung der Unternehmensführung an die Herausforderungen des 21. Jahrhunderts

34 Seite 33 Führung wahrnehmen – Prioritäten setzen Risiken bewerten Verantwortung tragen Leistung erbringen Innovation fördern Qualität sicher stellen

35 Seite 34 Lebensweisheit einer Führungskraft Während die Weisen diskutieren, erobern die Dummen die Festung.

36 Seite 35 Frohe Botschaften zum Thema „Qualität“ Der Stellenwert des Gütesiegels „Made in Germany“ entwickelt sich auf hohem Niveau positiv. Die Qualität von Produkten und Dienstleistungen von Unternehmen und Organisationen wird als entscheidender Wettbewerbsvorteil angesehen. Qualitätsmanagement und Qualitätsmanager gewinnen an Bedeutung. Kundenorientierung und Mitarbeitermotivation führen über hohe emotionale Kundenbindung zum Erfolg. Die Zahl der Unternehmen und Organisationen mit QM-, TQM- und Excellence-Ansätzen nimmt kontinuierlich zu.

37 Seite 36 Die DGQ „ Qualität gestalten – Spitzenleistungen entwickeln “ Die DGQ „ Qualität gestalten – Spitzenleistungen entwickeln “ Wir gestalten Netzwerke und zertifizieren Personen Wir befähigen Menschen Wir entwickeln Organisa- tionen Wir generieren Wissen Wir verbessern Leistungs- fähigkeit und Innovation

38 Seite 37 Unsere Vision Die Deutsche Gesellschaft für Qualität ist die bedeutendste Organisation zur Förderung von Spitzenleistung. In Wirtschaft und öffentlicher Verwaltung, Gesellschaft und Politik sind wir als Partner und Meinungsbildner unverzichtbar. Unser Name steht für innovative wissensbasierte Leistungen. Unsere Mitglieder vertreten alle gesellschaftlich relevanten Bereiche und zukunftsorientierten Branchen.

39 Seite 38 Unsere Organisationen Die DGQ „ Qualität gestalten – Spitzenleistungen entwickeln “ Die DGQ „ Qualität gestalten – Spitzenleistungen entwickeln “ DGQ e.V. DGQ Weiter- bildung DGQ Beratung DGQ Forschung/ FQS DGQ Best Practice

40 Dr. Wolfgang M. Kaerkes Deutsche Gesellschaft für Qualität August-Schanz-Straße 21A 60433 Frankfurt am Main T + 49(0)69-954 24-188 F + 49(0)69-954 24-234 www.dgq.de Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit