Startszenarien einer Organisationsentwicklung Waldemar Schönemann Jan Müller Prof. Dr. Harald Geißler Montag 31.05.2010.

Präsentation zum Thema: "Startszenarien einer Organisationsentwicklung Waldemar Schönemann Jan Müller Prof. Dr. Harald Geißler Montag 31.05.2010."—  Präsentation transkript:

1 Startszenarien einer Organisationsentwicklung Waldemar Schönemann Jan Müller Prof. Dr. Harald Geißler Montag 31.05.2010

2 Gliederung 1. Kick Off Meeting 2. Workshop 3. Großgruppendiskussion 1.World Café 2.Appreciative Inquiry (AI) 3.Real Time Strategic Change (RTSC) 4.Zukunftswerkstatt 5.Zukunftskonferenz 6.Open Space Technology (OST) 7.Unternehmenstheater 4. Gemeinsamkeit der Großgruppenverfahren Müller Jan Schönemann Waldemar

3 1. Kick-off-meeting Nach Kontrakt Problematik bekannt Team und Rahmenbedingungen stehen fest  erste offizielle Sitzung zur Thematik Vorstellung des Projektauftrages, der gesetzten Rahmen und der Zielsetzung Müller Jan Schönemann Waldemar

4 1.1 Themen und Funktionen Vermittlung übergeordneter Ziele und Darstellung der strategischen Bedeutung Vermittlung des konkreten Projektziels Darstellung der Rahmenbedingungen bzw. Projektorganisation Vorstellung und kennenlernen der Projektmitglieder Klärung der Rollen Klärung des weiteren Vorgehens Müller Jan Schönemann Waldemar

5 2. Workshop „Ein Workshop im Rahmen der OE setzt sich aus einer Gruppe von Mitarbeitern zusammen, die sich außerhalb des Arbeitsalltages in einer Art Klausuratmosphäre mit einer ausgewählten Thematik befassen, eine besondere Aufgabe lösen bzw. gemeinsam ein Arbeitsergebnis produzieren.“ (vgl. S.98 Thiel/Schiersmann 2010) Müller Jan Schönemann Waldemar

6 2.1 Gründe für Workshops Leichtere Identifikation der Mitarbeiter mit Aufgaben, Zielen und Entscheidungen Befriedigung der Bedürfnisse durch Selbstverwirklichung Lernprozess durch Umgang mit verschiedenen Sichtweisen Kooperativer Arbeitsstil, über die Hierarchiegrenzen hinaus (Teambuilding) Nähe zum Alltag für einsame Führungskräfte Müller Jan Schönemann Waldemar

7 2.2 Phasen der Workshops 1.Vorabkontakten 2.Einfädelphase 3.Informationsphase 4.Zielphase 5.Ideensuche und Ordnung 6.Wertungsphase 7.Präsentation und Diskussion der Ergebnisse 8.Bewerten und Entscheiden 9.Maßnahmenkatalog festhalten Müller Jan Schönemann Waldemar

8 2.3 Beispiele für Diagnose-Workshops S-O-F-T Analyse Analyse ausgewählter Organisationsdimensionen Systemmodellierung einer Ausgangssituation Müller Jan Schönemann Waldemar

9 2.3.1 S-O-F-T Analyse Müller Jan Schönemann Waldemar

10 Kann positive, negative, gegenwärtige und zukunftsgerichtete Dimensionen umfassen Große Strukturierung erleichtert es, die große Fülle unterschiedlichster Erfahrungen, Wahrnehmungen und Einschätzungen zu erkennen und zu systematisieren Müller Jan Schönemann Waldemar

11 Ablauf der S-O-F-T Analyse Anwendungsbereich definieren Die vier Fragedimensionen von allen Beteiligten bearbeiten lassen Sichtweisen zusammentragen und diskutieren – Ziel neben dem Austausch ist die Gewichtung  Entstehung des Gesamteindruckes über Wahrnehmung der Stärken, Chancen und Risiken der Organisation Müller Jan Schönemann Waldemar

12 2.3.2 Analyse ausgewählter Organisationsdimensionen zur Stärken-Schwäche-Analyse Baumgartner erstellte Fragebogen für Beschäftigte die im Workshop Abteilungsübergreifend die sieben Dimensionen einer Organisation prüfen und bewerten Müller Jan Schönemann Waldemar

13 Müller Jan Schönemann Waldemar

14 Fragebogen Müller Jan Schönemann Waldemar

15 Fragebogen Müller Jan Schönemann Waldemar

16 Vereinfachtes Darstellen der Ausgangsituation  Modell Softwaregestützt einsetzbar Fragebogen/Interview Modellierung der Konstrukts und Systeme erfordert und fördert vernetztes Denken und Handeln 2.3.3 Systemmodellierung Müller Jan Schönemann Waldemar

17 Müller Jan Schönemann Waldemar

18 Müller Jan Schönemann Waldemar

19 3. Großgruppenverfahren Lage einer Organisation – sei es ein Unternehmen, ein Netzwerk, eine Stadt oder eine Region – gemeinsam zu analysieren, Visionen und Ziele zu entwerfen und geeignete Maßnahmen zu planen Müller Jan Schönemann Waldemar

20 Eigenschaften der GGV Empfiehlt sich um viele Menschen und Wissensträger einzubeziehen Veränderungsprozesse, Zukunft, Vision, Strategien, Kommunikation, Zusammenarbeit werden gefördert/erarbeitet Dennoch unterschiedliche Verfahren = unterschiedliche Philosophien Müller Jan Schönemann Waldemar

21 3. Arten der Großgruppenverfahren 1.World Café 2.Appreciative Inquiry (AI) 3.Real Time Strategic Change (RTSC) 4.Zukunftswerkstatt 5.Zukunftskonferenz 6.Open Space Technology (OST) 7.Unternehmenstheater Müller Jan Schönemann Waldemar

22 3.1 World Café 1995 von Juanita Brown und David Isaaks in der USA entwickelt Für 20 bis 1000 Personen Caféhaus ähnliche Atmosphäre ermöglicht zwangloses arbeiten kein Ergebnisdruck als Lernkonzept Müller Jan Schönemann Waldemar

23 Ablauf Pro Tisch ein Gastgeber und ein Thema Mehrere Gruppen Gruppen formieren sich beim Wechsel immer neu 3 Mal Wechseln Dritte Beraterrunde erörtert meist eine weiterführende Fragestellung Zum Abschluss Zusammenfassung im Plenum Reflexion aller möglich messbaren Konstrukten Müller Jan Schönemann Waldemar

24 3.2 Appreciative Inquiry „wertschätzende Erkundung“ Mitte der 1980er von David Cooperrider und Suresh Srivastva in der USA entwickelt Discovery, Dream, Design, Desteny Für 100 bis 2000 Personen (oder mehr) Müller Jan Schönemann Waldemar

25 Anwendungsbereiche – Optimierung der Abläufe zwischen Außendienst und Verwaltung und Geschäftsleitung – Zusammenwachsen der Managementteams – Teambuilding – Erstellen eines Führungsleitbildes Müller Jan Schönemann Waldemar

26 Durchführung – Workshop  All-Summit (Zukunftsgipfel) 2-4 Tage regelmäßige Wiederholung – Interview 1.Wahrnehmung der Organisation 2.Kernthemen 3.Zukunft der Organisation Müller Jan Schönemann Waldemar

27 Müller Jan Schönemann Waldemar

28 Müller Jan Schönemann Waldemar - Real Time Strategic Change (RTSC), übersetzt „strategischer Wandel in kurzer Zeit“, wurde von Kathleen Dannemiller in den 1980er Jahren entwickelt - „Man denkt und handelt, „als ob“ die Zukunft bereits eingetroffen wäre (vgl. Weber 2005).“ - Mitarbeiter erarbeiten mit Geschäftsleitung Visionen, Ziele und Veränderungsnotwendigkeiten und kreiren so durch eine systemweite Aktionsplanung eine gewünschte Zukunft 3.3 Real Time Strategic Change

29 Müller Jan Schönemann Waldemar - Einsatz des RTSC ist unabhängig von Themen oder Organisationsgröße für strategische Planungen angesichts eines zentralen Richtungswechsels bei Fusionen und Zukäufen im Sinne strategischer Allianzen für die Gestaltung eines neuen Organisations- bzw. Netzwerkdesigns für Fragen des Qualitätsmanagements und des Kulturwandels sowohl im öffentlichen Sektor als auch in der Privatwirtschaft Es gab schon Gruppengrößen von fünfzig, über mehrere Hundert bis zu mehreren Tausend Teilnehmern - Überwiegend Gruppengrößen zwischen 40-600 Teilnehmern - Dauern in der Regel 2-3 Tage - externe Kunden, Händler, Marktforscher und Gewerkschaftsvertreter können eingeladen werden - Teilnahme der Mitarbeiterschaft kann ‚verordnet‘ werden - durchschnittlich 135 Teilnehmern pro Veranstaltung → erste Stelle beim Vergleich der Gruppengrößen der GGV

30 Müller Jan Schönemann Waldemar Phasen der Durchführung - kein festes Ablaufschema, orientiert sich eher an gewissen Prinzipien und Bausteinen 1. Erstgespräch(e) mit dem Auftraggeber Klärung der Zielsetzung Prüfung der Erfolgsvoraussetzungen Erfragen der Rahmenbedingungen Klären, wie groß der Umfang des Change-Prozesses sein soll Dauer: 2 bis 3 Stunden 2. Diagnose (optional) Qualitative Interviews der Berater mit ca. 15 bis 25 Personen aus der Organisation Rückspiegelung der Ergebnisse an die Beteiligten Dauer: 1 Stunde/Interview (ca. 25)

31 Müller Jan Schönemann Waldemar 3. Workshop mit dem Leitungsteam (optional) Erarbeitung der konkreten Ziele, für die die Mitarbeiter in der Konferenz gewonnen werden sollen ggf. Rückspiegelung der Diagnose-Ergebnisse Dauer: 1 bis 2 Tage

32 Müller Jan Schönemann Waldemar 4. Workshops mit der Planungsgruppe Einführung in die Methode RTSC Bestandsaufnahme durch die Gruppe: Wie ist die Ist-Situation des Unternehmens? Erarbeitung von Hypothesen durch die Berater Offenlegen der mit der Konferenz verknüpften Wünsche und Hoffnungen der Gruppe sowie schriftliche Definition der Konferenz-Zielsetzung Diskussion und Weiterentwicklung des Entwurfs für den Konferenz-Ablauf; Erarbeitung von Input für einzelne Aufgaben Einigung auf einen Modus für die Auswahl der Konferenzteilnehmer Festlegung: Wie wird vor und nach der Konferenz informiert? Wie erfolgt das Follow-up nach der Konferenz? Dauer: 2 bis 3 Treffen à 1 Tag

33 Müller Jan Schönemann Waldemar 5. Treffen mit Planungsgruppe und Auftraggeber Durchsprache des Konferenz-Designs mit dem Auftraggeber, eventuell Überarbeitung Dauer: 2 Stunden Beginne des RTSC

34 Müller Jan Schönemann Waldemar Weber skizziert den Konferenz-Ablauf in 4 Phasen: Unzufriedenheit mit der Realität - Herausfinden aktueller Probleme/Herausforderungen - Durch ‚aufrüttelnde‘ Rede soll eine gemeinsame Informationsbasis, aber auch Betroffenheit und Motivation zur Veränderung erzeugt werden Identifikation mit der Vision - vordefinierten Ziele werden in der Konferenz überarbeitet oder in Teilen ergänzt - Die Mitarbeiter partizipieren bei der Erarbeitung von Verbesserungsvorschlägen - Wissensressourcen des Systems sollen rational genutzt werden, und Management wird als,partizipatives Management‘ inszeniert → Entwicklung eines gemeinsamen Verständnisses ermöglicht.

35 Müller Jan Schönemann Waldemar Identifizierung erster Schritte - Auf Basis der neuen Vision können Maßnahmen geplant, Projektgruppen initiiert und die Zusammenarbeit zwischen Bereichen und Ebenen verbessert Werden. - Es werden Meilensteine vereinbart und Folgetermine gesetzt. - Die vorgestellte Formel für die Energie zu dieser Veränderung lautet : UxVxE > Widerstand U(nzufriedenheit mit der Realität) mal V(ision einer positiven Möglichkeit) mal E(rste Schritte) ist größer als der Widerstand gegen Veränderung. Glaubwürdigkeit erzeugen Diese Phase impliziert die Übernahme von Verantwortlichkeiten und evtl. ‚grünes Licht‘ von der Führung für konkrete Veränderungen. Das setzt Energie für den Wandel frei.

36 Müller Jan Schönemann Waldemar Das Modell der Zukunftswerkstatt (ZW) wurde Anfang der 1960er Jahre maßgeblich von Robert Jungk entwickelt und Ende der 1960er Jahre vorgestellt. Kritisiert wurde fehlten das fehlen von demokratischen Mitbestimmungs- möglichkeiten vor allem im Hinblick auf die Zukunftsgestaltung und das nur eine kleine Zahl ausgewählter Experten Zugang zu Entscheidungen hat. Die aus der Friedens- und Umweltbewegung heraus entstandenen Zukunftswerkstätten haben zum Ziel, innerhalb kurzer Zeit viel Energie und kreative Ideen zur Bewältigung von Problemen freizusetzen. Maßgeblich dafür ist ein demokratisches Verfahren an dem gerade auch Nicht-Fachleute beteiligt werden sollen. 3.4 Zukunftswerkstatt

37 Müller Jan Schönemann Waldemar Anwendungsbereiche und Zielgruppen/Teilnehmer - ZW wurden in Bildungsveranstaltungen genutzt, um Probleme anzureißen und zu durchdringen, und sie wurden sogar im Umgang mit persönlichen Problemen verwendet. - Die Zukunftswerkstatt wurde wegen ihres einfachen Basiskonzeptes und der sich in ihr entwickelnden Dynamik schnell europaweit bekannt und genutzt. - Sie ist nach Carstensen/Mescher (2002) nicht zur Konfliktklärung oder zum Controlling im Projektverlauf geeignet.

38 Müller Jan Schönemann Waldemar Phasen der Durchführung: - Am Anfang Kritik-, dann die Phantasie- oder Utopiephase und zuletzt die Verwirklichungs-/Umsetzungs- /Realisierungsphase - Vor- und eine Nachbereitungsphase gehören ebenfalls dazu - In jeder der drei Hauptphasen werden Schwerpunkte gebildet, mit denen sich die Teilnehmenden in Kleingruppen näher beschäftigen. - Sämtliche Aussagen und Ideen werden gesammelt und schriftlich festgehalten und visualisiert, so dass alle den Verlauf mitverfolgen können

39 Müller Jan Schönemann Waldemar - Die ZK wurde im Wesentlichen von Sandra Janoff und Marvin Weisbord entwickelt und erstmals 1987 durchgeführt. - Man will heterogene Teilnehmergruppen zur konstruktiven inhalts- und sozialbezogenen Zusammenarbeit anregen - In der Praxis wird häufig eine repräsentative Auswahl von Vertretern getroffen, weil eine ganze Behörde, Region, Kommune oder größere Organisation nicht in einen Raum gebracht werden kann. Die Methode verfolgt das Ziel, das ganze System „in einen Raum“ zu holen. - es ist ein hochstandardisiertes Verfahren, welches 2-3 tage dauert und in dem über die Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft nachgedacht wird, für zukünftige Herausforderungen gemeinsam Zukunftsbilder entwickelt und Strategien geplant werden und verbindliche Ziele gesetzt und Maßnahmen entwickelt werden 3.5 Zukunftskonferenz

40 Müller Jan Schönemann Waldemar Anwendungsbereiche und Zielgruppen/Teilnehmer - Die ZK ist ein umfangreicheres und strukturierteres Verfahren mit einer Teilnehmerzahlvon idealerweise 64 Personen (= 8 Kleingruppen à 8 Personen) - ständiger Wechsel zwischen Plenum und Kleingruppenarbeit - Das Verfahren eignet sich für komplexe Problemlagen, für Themen von regionaler bis transnationaler Reichweite (z.B. Förderung der Identifikation nach Fusionen von Behörden und Unternehmen).

41 Müller Jan Schönemann Waldemar Phasen der Durchführung - Die ZK sollte von einem erfahrenen Moderator begleitet und von einem hochrangigen Gremium vorbereitet werden. - Vom Blick in die Vergangenheit einer Region bzw. Organisation geht man über die gegenwärtigen Entwicklungen in die ideal vorgestellte Zukunft. - Klein- bzw. Interessengruppen arbeiten zunächst einzeln, stellen Ergebnisse im Plenum allen vor und werden wieder neu zusammengesetzt. - Konsensfähige Ziele werden weiterverfolgt und anschließend Maßnahmen vereinbart bzw. konkrete Projektgruppen gebildet.

42 Müller Jan Schönemann Waldemar - Der geistige Vater der OST ist Harrison Owen, der Anfang der 1980er Jahre durch Beobachten von Konferenzteilnehmern, schlussfolgerte, dass das unstrukturierte Gespräche – z.B. in Kaffeepausen – meist die interessantesten und effektivsten Phasen sind - Die OST ist eine gering strukturierte Konferenzmethode ohne vorgeplante Veranstaltungsagenda und eingeladene Redner - Teilnehmerzahlen reichen von 10 bis zu 1000, wobei die Freiwilligkeit der Teilnahme im vordergrund steht - Die Veranstaltungsdauer reicht von einem halben Tag bis zu 6 Tagen 3.6 Open Space Technology

43 Müller Jan Schönemann Waldemar Anwendungsbereiche und Zielgruppen/Teilnehmer - Der Anwendungsbereich ist sehr breit im Hinblick auf unterschiedliche Fragestellungen, Unternehmen bzw. Organisationen und Teilnehmerzahlen. - von sozialen Organisationen (Schulen), Ämtern (Stadtwerken) und Wohnquartieren über die Vernetzung politischer Gruppen, bis hin zu Fusionen von Betrieben und Verbesserung des Kundenservice. - Es reicht von einer Ideengenerierung über das Wissensmanagement bis zum Start in eine konkrete Projektplanung. - Das Verfahren ist nicht für vorab definierte Ziele, Strategieentwürfe, zur Vermittlung von Informationen oder zur Schlichtung von Konflikten geeignet

44 Müller Jan Schönemann Waldemar Phasen der Durchführung - es gibt kein festes Programm, sondern nur ein Generalthema - Der Moderator,öffnet‘ den Raum, indem er in das Generalthema einführt, das einzige Gesetz sowie die Leitlinien vorstellt und die Teilnehmer in einem Stuhlkreis als Symbol der egalitären „sozialen Gemeinschaft“ dazu animiert, Workshopthemen zu benennen, die ihnen am Herzen liegen. - Die benannten Themen werden auf einem Anschlagbrett gesammelt, anschließend wird ein ‚Marktplatz‘ eröffnet. Am Anschlagbrett tragen sich alle Teilnehmenden dort ein, wo sie mitarbeiten wollen. - Die Teilnehmer weisen dabei den Themen eigenständig Raum und Zeit zu. - Alle haben die Freiheit, an denjenigen Workshops mitzuarbeiten, die sie interessieren.

45 Müller Jan Schönemann Waldemar - Die Ergebnisse der Workshops werden in Stichwortprotokollen zusammengefasst und noch auf der Veranstaltung auf einer Nachrichtenwand und einer Dokumentation allen Teilnehmenden zur Verfügung gestellt. - Der OST wird durch eine „Rahmenstruktur“ zusammengehalten. Bestehend aus den „Morgen- und den Abendnachrichten“, innerhalb derer Änderungen, Kommentare und Rückmeldungen mitgeteilt werden. - Im Idealdesign werden in der sogenannten Konvergenzphase am dritten Tag mit Hilfe der Workshopdokumentationen Schwerpunktthemen identifiziert und konkrete Maßnahmen geplant.

46 Müller Jan Schönemann Waldemar Das Open- Space-Plenum

47 Müller Jan Schönemann Waldemar - geht auf das in den 1960erJahren entstandene Improvisationstheaters (‘Impro- Theater‘) zurück - Das Theaterstück – entweder von einer Schauspieler-Gruppe oder von Mitarbeitern der betreffenden Organisation unter Moderationsanleitung aufgeführt – stellt ein Element eines firmeninternen Entwicklungsprozesses dar. - Es dient zur Problemanalyse bzw. Thematisierung verborgener Spannungen, zur Aufdeckung von Kommunikationsstörungen und Konflikten innerhalb der Organisation und zur Entwicklung adäquater Lösungsstrategien. - umfasst ein Repertoire von einer 10minütigen Improvisation bis zu ein- (selten mehr-)stündigen Inszenierungen 3.7 Unternehmenstheater

48 Müller Jan Schönemann Waldemar Anwendungsbereiche und Zielgruppen/Teilnehmer - Der Theaterarbeit in und mit der Organisation sind im Hinblick auf den Anwendungsbereich keine erkennbaren Grenzen gesetzt. Es wird sowohl im gewerblichen (z.B. IT-Branche, Chemieunternehmen) als auch in sozialwirtschaftlichen Bereich (Wohlfahrtsverbänden) eingesetzt. - Einer Organisation zu raten, mit solch einem GGV den Einstieg zu wählen, bedarf natürlich der Passung mit der spezifischen Geschichte und Kultur. - Als Schauspieler agieren die Mitarbeiter selber oder eine professionelle Schauspielgruppe.

49 Müller Jan Schönemann Waldemar Phasen der Durchführung Briefing: Trainer/Berater klären in der Regel mit dem Auftraggeber/der Firmenleitung die Zielsetzung und besprechen das Layout (z.B. Intention des Stückes, Ort der Handlung, Anzahl/Charaktere der Schauspieler, geplantes Bühnenbild) Konzeption: welche Elemente der TOI vor Ort eingesetzt werden sollen. Gibt es einen Vortrag als Einstieg in das Thema? Gibt es ‚nur‘ eine Visualisierungsphase oder auch das Verfassen von Lösungsdrehbüchern? Probe: TOI ist themen- und improvisationsorientiert. Es bedarf aber einer „vorbereiteten Offenheit“, dazu bedienen man sich eines Tool-Koffers mit ‚Interaktionstechniken‘ („STOPP!“: Szene anhalten und einfrieren), mit ‚Introspektionstechniken‘ (z.B. Was die Rollenfiguren wirklich denken!) und ‚Dramaturgietechniken‘ (z.B. Veränderung von Zeit und Raum)

50 Müller Jan Schönemann Waldemar Szenische TOI vor Ort: Die eigentliche ‚Auftragsabwicklung‘ vor Ort geschieht häufig in den Phasen Visualisierung, Reflexion, Verfassen von Lösungsdrehbüchern und Theaterlabor. 1.Visualisierung der Ist-Situation: Nach Erklärung des Moderators zum Stopp-Ruf wird ein eingefrorenes Standbild zweier TOI-Spieler unter der Perspektive interpretiert 2. Szenenreflexion und Transfer in den Unternehmensalltag: Nach einer Kaffeepause sollen in 5 moderierten Workshops die bisherigen Ereignisse auf Parallelen im Unternehmensalltag überprüft werden. 3. ‚Veränderungsszenarien erarbeiten‘ bedeutet die Entwicklung von ‚Lösungsdrehbüchern‘: Jede Gruppe entwickelt ein Drehbuch zur Vision eines besseren Führungsstils 4. Bei der Visualisierung und dem Ausprobieren der Veränderungsszenarien (= Theaterlabor) steht es der Gruppe frei, nach der Darstellung ihres Drehbuches durch ein Regisseurteam die Lösung selbst zu spielen oder es dem TOI-Team zu überlassen

51 Müller Jan Schönemann Waldemar - Stabilitätsbedingungen schaffen durch gezielte Vorbereitung, transparente Rahmenstruktur und Beziehungsaufbau zwischen Berater und Teilnehmern - Sinnbezug herstellen durch eine Partizipationskultur - Energetisierungen ermöglichen durch Ressourcenorientierung, Intensivierung von Emotionen und (Veränderungs-)Motivation in einer lernenden Gemeinschaft - Fluktuationsverstärkungen realisieren und gezielte Symmetriebrechung ermöglichen – weg von bisherigen (Kognitions-/Emotions- und Verhaltens- )Mustern hin zur Antizipation des Neuen - Re-Stabilisierung sichern durch Einbezug des Topmanagements und der Prinzipien/Tools des Projektmanagements 4. Gemeinsamkeit der Großgruppenverfahren – Förderung der Selbstorganisation