Balanced Scorecard 28.03.2017 Balanced Scorecard Ein Instrument zur zukunftsgerichteten und strategiegeleiteten Unternehmensentwicklung

Gliederung Grundstruktur Kernperspektiven der BSC Beispiel

Herkunft der Balanced Scorecard die BSC wurde Anfang der 90er Jahre von Robert S. Kaplan und David P. Norton in den USA entwickelt Kaplan und Norton führten eine Studie durch, die untersuchte, wie Performance Measurement Systeme in Zukunft aussehen sollten

Grundgedanke bisher nur Finanzperspektive neu: Kundenperspektive Ergebnis: Erweiterung bisheriger Kennzahlensysteme durch nichtmonetäre Kennzahlen: bisher nur Finanzperspektive neu: Kundenperspektive Prozessperspektive Mitarbeiterperspektive

Grundgedanke BSC = gewichtete Strategiematrix BSC ist keine feststehende Vorgabe, sondern universell einsetzbar in jedem Unternehmen Verbreitung der BSC: nach Schätzungen haben bereits 1996, 60% der Unternehmen in den USA mit einer BSC gearbeitet die Einführung der BSC hängt in Deutschland einige Jahre zurück

Ziele Transparenz: Visionen: Verständlichkeit: Budget: Flexibilität: Erfassung der Zusammenhänge des Betriebsgeschehens und Darstellung für alle Mitarbeiter Visionen: Messbarmachung der daraus abgeleiteten strategischen Ziele Verständlichkeit: Gegenüber den Mitarbeitern Budget: Strategien im Unternehmensalltag verankern Flexibilität: Strategien den sich ändernden Lebensumständen anpassen

Vorteile Vorteile der Balanced Scorecard Förderung von Lern- und Entwicklungsprozessen Operationalisierung der Unternehmensstrategie Vorteile der Balanced Scorecard Fokussierung auf die strategierelevanten Steuerungsgrößen Klare Kommunikation der Strategie bis auf Mitarbeiterebene

Nutzen Verbindung von Vergangenheit mit der Zukunft bei herkömmlichen Kennzahlensystemen nur vergangenheitsorientierte Kennzahlen verwendet bei der BSC werden auch zukunftsorientierte Kennzahlen verwendet

Die Grundstruktur der BSC

Grundstruktur: Perspektiven Beispiele für weitere mögliche Perspektiven: Lieferanten Einbeziehung der Lieferanten in die Unternehmensziele Kreditgeber Zusammenarbeit mit Banken und anderen Kreditgebern Öffentlichkeit Zusammenarbeit mit Bund, Land und Kommunen Organisation Perspektive zum Abbau von Hierarchien Umweltschutz Kennzahlen zur Messung des Erfolges im Umweltschutz Einführung von Systemen Kennzahlen, die Aufschluss über die Einführung neuer Systeme geben

Strategische Auswirkungen Belebung der Kommunikation Management und Mitarbeiter setzen sich mit der Vision und Strategie des Unternehmens auseinander Ausrichtung der Einzelmaßnahmen auf die Gesamtziele des Unternehmens

Balanced Scorecard 28.03.2017 Entwicklung einer BSC

Entwicklung einer BSC Ein Unternehmen, das eine BSC benutzt wird sich zuerst immer über seine Vision und Strategie Gedanken machen müssen. Im nächsten Schritt wird diese Vision dann in die Ziele des Unternehmens übersetzt und innerhalb des Unternehmens verbreitet. Diese Ziele müssen dann in Planungen und Vorgaben umgesetzt werden. Die daraus resultierenden Erkenntnisse schließen den Kreis der BSC und führen zu einem erneuten Überdenken von Vision und Strategie des Unternehmens.

Balance Scorecard Die Einführung der Balanced Scorecard ist kein einmaliger Prozess, der danach abgeschlossen ist, sondern ein Kreislauf, der während der Nutzung der BSC immer wieder durchlaufen wird.

Ursache-Wirkungsbeziehungen Voraussetzung für Richtschnur für

Ursache-Wirkungsbeziehungen BSC ist nicht nur eine Ansammlung unabhängiger Kennzahlen, sondern ein Verbund von Kennzahlen, der durch Ursache-Wirkungsbeziehungen verknüpft ist. Jede Veränderung bei einer BSC-Kennzahlen hat Auswirkung auf das ganze Unternehmen Obwohl die einzelnen Perspektiven untereinander ausgewogen (balanced) sind, kommt der Finanzperspektive eine Art Führungsrolle zu

Ursache-Wirkungsbeziehungen Kennzahlen bilden ein „Spinnennetz“ keine Kennzahl kann sich verändern, ohne Auswirkung auf die anderen Kennzahlen Verknüpfung aller Unternehmensziele und vertiefte Diskussion über die Kennzahlen Veränderungspotentiale besser nutzbar, da die Auswirkungen einzelner Veränderungen innerhalb des gesamten Unternehmens transparent werden.

Ursache-Wirkungsbeziehungen " 20 40 60 80 100 120 140 160 Neukunden für elektronisches Bankgeschäft Kundengewinnung durch Empfehlung Dauer des Kreditgesprächs Anteil Kreditabschlüsse beim Kunden Zeitbedarf für Kreditgewährung Anteil abgelehnter Anträge durchschnittliche Kundenwartezeit Schulungsquote Anzahl Kontoeröffnungen Nutzungsquote Electronic Banking Nutzungsquote Bankomat Anteil elektronischer Aufträge Wachstum Kreditvolumen Ausfallquote bei Krediten Anzahl Kontakte zur Kommune Ist t0 Kundenperspektive Öffentlichkeitsperspektive Finanzperspektive Geschäftsprozess- perspektive Plan t1 Ist t1 Mitarbeiter- Plan t2 perspektive Reihe5

Beispiel Ursache-Wirkungsbeziehung Gewinn -dies führt zu steigenden Gewinnen -neue Kunden führen zu einem erhöhten Kreditvolumen -dies führt zu neuen Kunden -Kunden, die nur kurz warten müssen, werden das Unternehmen weiterempfehlen -schnelle Bedienung der Kunden,führt zu kurzen Wartezeiten -gute geschulte Mitarbeiter bedienen die Kunden effektiver Finanzperspektive Wachstum Kreditvolumen Kundenperspektive Kunden-gewinnung durch Empfehlung Prozess-perspektive durchschnittliche Kundenwartezeit Wachstum und Lernen Schulungsquote

Ursache-Wirkungsbeziehungen

Perspektive Finanzen Vision und Strategie Perspektive Finanzen Interne Prozesse Kunden Wachstum und Lernen

Perspektive Finanzen Wie sollen wir gegenüber unseren Anteilseignern auftreten, um den finanziellen Erfolg unserer Vision zu demonstrieren? Finanzielle Ziele definieren Kennzahlen festlegen Vorgaben (Ist-Soll) für Maßnahmen einleiten Feedback organisieren

Perspektive Finanzen Merkmale: Wichtigste Perspektive Bindeglied Nachhaltige Investitionen zugunsten langfristiger Rendite z.B. in immaterielle Assets viele Kennzahlen vorhanden

Perspektive Finanzen Zielobjekt Messparameter Kapitalrendite x % vom EK Umsatzwachstum y % Kostensenkung z € Produktivität € pro Mitarbeiter

Perspektive Kunden Vision und Strategie Perspektive Finanzen Interne Prozesse Kunden Wachstum und Lernen

Perspektive Kunden Zielgruppen definieren Vorgaben (Ist-Soll) für die Wie sollen wir gegenüber unseren Kunden auftreten, um unsere Vision zu realisieren? Zielgruppen definieren Vorgaben (Ist-Soll) für die Kennzahlen festlegen Maßnahmen einleiten (Verantwortung: Termin) Feedback organisieren (Fortentwicklung der strategischen Ansätze)

Perspektive Kunden Zielobjekt Messparameter Umgestaltung der Kundenperspektive: Bewusstmachung der Kundenbefriedigung Märkte bestimmen Zielobjekt Messparameter Marktanteile x % Neukunden y % v. Gesamtkunden K.Zufriedenheit Indexwert K.Rentabilität DB pro Kunde

Perspektive: Interne Prozesse Vision und Strategie Perspektive Finanzen Interne Prozesse Kunden Wachstum und Lernen

Perspektive Interne Prozesse Welche Geschäftsprozesse müssen wir kundenbezogen wie verändern, um unsere visionären Ziele zu erreichen? Bestimmung der Aufgaben für Innovation, Betriebsprozesse und Kundendienst Vorgaben für die Kennzahlen Maßnahmen einleiten Feedback organisieren

Perspektive Interne Prozesse Die vier Bereiche der Prozessperspektive: Innovations- prozess Betriebs- prozess Kundendienst- prozess Interne und Externe Kommunikation

Perspektive Interne Prozesse Innovationsprozess Identifizierung der Märkte und Kundenwünsche Schaffung der Angebote an Produkten und/oder Dienstleistungen Betriebsprozess Herstellung und die Verteilung der Produkte und/oder Dienstleistungen

Perspektive Interne Prozesse Kundendienstprozess Leistungen für den Kunden : regulären Kundendienst Steigerung der Kundenzufriedenheit Interne und externe Kommunikation Verbesserung des Kommunikationsablaufes

Perspektive Interne Prozesse Zielobjekt Messparameter Lieferzeit x Tage Fehlerrate y % v. Produktion Entwickl.zeit z Monate Reaktionszeit b Tage

Wachstum und Lernen Vision und Strategie Perspektive Finanzen Interne Prozesse Kunden Wachstum und Lernen

Wachstum und Lernen Potentiale, Motivation und Zielausrichtung Wie können wir unsere Mitarbeiter und das Informationssystem befähigen, die aus der Vision abgeleiteten Ziele praktisch umzusetzen? Potentiale, Motivation und Zielausrichtung definieren Kennzahlenvorgaben festlegen Maßnahmen einleiten (Feedback organisieren)

Wachstum und Lernen Indikatoren Mitarbeiterperspektive: Ziel= lernende und wachsende Organisation Mitarbeiterförderung Schaffung der benötigten Infrastruktur Informationstechnologieausbau

Wachstum und Lernen Probleme Operationalisierung der Kennzahlen aufwendig Messung schwierig Vorteile Erkenntnisgewinn durch gemischte Teams

Wachstum und Lernen Zielobjekt Messparameter Personalflukt. x % Mit.Zufriedenheit Indexwert Verb.vorschläge y pro Mitarb. Qualifikation Z Seminartage

Beispiel einer BSC

Beispiel einer BSC Regionalbank mit hierarchischen Strukturen: „Berlin Bank“ - Ausgangssituation: Regionalbank mit hierarchischen Strukturen: langer Entscheidungsweg gewachsener Verwaltungsapparat, der Entscheidungen verzögert Kundenverlust durch zu lange Entscheidungsprozesse

Ökonomische Veränderungen Beispiel einer BSC Ökonomische Veränderungen neue Wohnungsbauprojekte in der Region Bearbeitungszeit für Anträge senken Kontakt zu den Kommunen vertiefen Niederlassungen erzeugen hohe Fixkosten nicht konkurrenzfähig Lösung: Ausbau des Electronic Banking

Beispiel einer BSC Mission: „Ihre schnelle Berlin Bank“ Vision: „Wir werden die rentabelste regionale Bank“ Strategien: „Kreditentscheidungen für Baukredite treffen wir innerhalb von 24 Stunden.“ „In vier Jahren wollen wir mit unseren Kunden mindestens 50% aller Transaktionen über Electronic Banking abwickeln“

Ursache-Wirkungskette Gewinn Ausfallquote bei Krediten Wachstum Kreditvolumen Anteil elektronischer Aufträge Nutzungsquote Electronic Banking Anzahl Kontoeröffnungen Schulungsquote Nutzungsquote Bankomat Anteil abgelehnter Anträge Zeitbedarf für Kreditgewährung durchschnittliche Kundenwartezeit Anteil Kreditabschlüsse beim Kunden Dauer des Kreditgesprächs Kunden-gewinnung durch Empfehlung Neukunden für elektronisches Bankgeschäft Anzahl Kontakte zur Kommune Diese Grafik zeigt die Ursache-Wirkungsbeziehungen innerhalb der Bank-BSC auf und macht deutlich wie komplex diese Struktur werden kann.

mögliche Perspektiven einer BSC Finanzperspektive Anteil elektronischer Aufträge Wachstum Kreditvolumen Ausfallquote bei Krediten Mitarbeiterperspektive Schulungsquote Anzahl Kontoeröffnungen Nutzungsquote Electronic Banking Nutzungsquote Bankomat Kundenperspektive Neukunden für elektronisches Bankgeschäft Kundengewinnung durch Empfehlung Dauer des Kreditgesprächs Anteil Kreditabschlüsse beim Kunden Vision und Strategie Geschäftsprozessperspektive Zeitbedarf für Kreditgewährung Anteil abgelehnter Anträge durchschnittliche Kundenwartezeit Öffentlichkeitsperspektive Anzahl Kontakte zur Kommune

Spinnennetzdiagramm zur Zielüberprüfung

Literaturangabe Kunz, G. (2000). Organisationsentwicklung durch Einsatz der Balanced Scorecard. Wirtschaftspsychologie, 7 (3) 43-51 Kaplan, R.S. & Norton, D.P. (1997). Balanced Scorecard. Stuttgart: Schäfer-Pöschel Gmür, M., & Brandl, J. (2000). Die Balanced Scorecard als Instrument zur aktivierenden Steuerung mitgliedschaftlicher Organisationen. Diskussionsbeitrag Nr. 31