Erfassung rollenspezifischer Zielsysteme in der Expertenorganisation Krankenhaus Entwicklung eines Modells zur Planung und Steuerung von Operationszentren Leibniz Universität Hannover ISAKInstitut für Standardisiertes und Angewandtes Krankenhausmanagement

Agenda Ausgangssituation und Problemstellung Vorstellung OP-Zentrum Ablauf und Rollen Expertenorganisation Erfassung rollenspezifischer Zielsysteme Methode Interviewleitfaden Gütekriterien Fazit

Ausgangssituation und Problemstellung Steigender Kosten- und Wettbewerbsdruck (Dombrowski/Wesemann 2007) Erhöhung der Versorgungs- und Leistungsdichte (Lohfert/Kalmár 2006) Führt zu: Kostensenkungs- und Effizienzsteigerungsmaßnahmen OP-Bereich ist zentraler Hebel, da durchschnittlich 40 % (HFMA 2005) bis 46 % (Bach et al. 1998) der Behandlungskosten am OP-Tag anfallen

Ausgangssituation und Problemstellung Ziel des beantragten Forschungsvorhabens: Entwicklung eines allgemeingültigen Modells zur effizienteren Planung und Steuerung von Operationszentren (OP-Zentren) in Krankenhäusern Arbeitspaket 1 Prozess- und Rollenmodell Arbeitspaket 2 Zielsystem Arbeitspaket 3 Grundmodell: OP-Planung + -Steuerung Arbeitspaket 4 Methoden- und Verfahrens-entwicklung Arbeitspaket 5 Konfiguration OP-Planung + -Steuerung Unser Ziel heute: Identifizierung der Zielsysteme der beteiligten Akteure

Vorstellung OP-Zentrum Prozessmodell des Patientendurchlaufs Quelle: eigene Darstellung

Rollen im Krankenhaus OP Ärzte Chirurgen Anästhesisten Pflege OP „Schwestern“ Anästhesie „Schwestern“ Operationstechnische / Anästhesietechnische Assistenten Support Reinigungskräfte Sterilisationsmitarbeiter (Lagerungshelfer) „Auffüllschwestern“ OP Manager Krankentransport Medizintechniker

Räumliche Verteilung OP OP Manager Sterilisation Anästhesist OA Chirurg OA Auffüllpflege Transportdienst Operateur OP Pflege Anästhesist Aufwach Pflege OTA Patient OP Springer Anästhesie Pflege Assistenz Reinigung Lagerungshilfe Medizintechniker Farbe: OE

Expertenorganisation Universitäten und Krankenhäuser Kennzeichen: „professionelle Experten“ (hohe fachliche Qualifikation) Hohe Autonomie dieser Experten Dominanz der Disziplin Funktionieren der Einheit vs. Ziele der übergeordneten Organisation Widerspruch zwischen Fachsystem der Profession und dem sozialen System der Organisation Integrationsdefizit Eigene Leitungsstrukturen der Berufsgruppen Neigung zur Spezialisierung (Abgrenzung zum Umfeld) Vgl. Mintzberg 1983, Grossmann et al. 1997, Schrappe 2009, Chantler 1999

Einflüsse auf die OP Planung eines Akutkrankenhauses Notfälle (abhängig von Versorgungsstufe) Ungeplante Patienten (z.B. Transplantationen) Ausfall Patient Begleiterkrankungen Patient Erkrankung Chirurg Tagesform Chirurg Missmanagement Logistik Fehlende vor- und nachgelagerte Kapazitäten (z.B. Stationsbetten)

Methode Experteninterviews sinnvoll, In Anlehnung an Nutzwertanalyse Befragter als Person vs. seine Erfahrungen und Interpretationen Einzel- vs. Gruppeninterviews In Anlehnung an Nutzwertanalyse Entwicklung eines Zielsystems Kartenlegetechnik Interviewleitfaden sinnvoll Ankerfragen Vgl. Borchardt und Göthlich 2007

Interviewleitfaden Leitmotiv: Welche individuellen Ziele verfolgen Sie / Ihre Berufsgruppe im OP-Betrieb? Was ist das Ziel des OP-Betriebes? Was ist ihre Aufgabe im OP-Betrieb? Welche Ziele verfolgen Sie in ihrer täglichen Arbeit im OP-Betrieb? Welche individuellen Ziele verfolgen Sie / Ihre Berufsgruppe im OP-Betrieb? Was trägt aus ihrer Perspektive zum Funktionieren eines OP-Bereiches bei? Welche Ziele ergeben sich ergänzend hieraus? Welche (erfassbaren) Aspekte müssen gegeben sein, damit diese Ziele erreicht sind? Es gibt weitere Berufsgruppen im OP – verfolgen alle die gleichen Ziele? Was zeichnet ihre Ziele aus? Was unterscheidet ihre Ziele von denen der anderen? Denken Sie vor allem auch an organisatorische Abläufe! Was motiviert Sie an ihrer Arbeit?

Kennzeichen eines erfolgreichen OP-Betriebes 50 % 35 % 15 % Technische Fakten (OP-Koordination) Nicht-Techn. Fakten (OP-Management) Mitarbeiter-zufriedenheit effiziente Eingriffe, d. h. niedriger Ressourcenverbrauch (Zeit, Personal, Material) effektive Eingriffe (-> die richtigen Dinge tun, keine Komplikationen, richtige Indikation) Begeisterung von qualifizierten Personal für die Arbeit im OP 70 % 40 % 40 % Pausenregelung inkl. Möglichkeit, diese zu gestalten, z. B. OP-Kantine Höchstmögl. Planungssicherheit, insb. w/ spezieller Voraussetz-ungen (Geräte, Implantate, Siebe) und MA-Qualifikationen Klarheit innerhalb der Berufsgruppen über Abläufe, Kommunikation 30 % 20 % 40 % hohe Termintreue (=> keine Verschiebung von Patienten) Direkte Ergebnisse sehen -> UCH 6 % die "richtigen" Fachleute zum richtigen Zeitpunkt "vorhalten" 10 % 5 % geringer Ressourcenverbrauch (z. B. Kleidung, Zeit bei Pausen) funktionierende Instrumente (=> Ressourcenverbrauch, nicht mehrere "ausprobieren") 6 % 5 % … je 6 % … je 5 % Quelle: Interview mit JL, Unfallchirurg

Kennzeichen eines erfolgreichen OP-Betriebes 15 % 40 % 15 % 15 % 15 % Kommunikation/ Informationsaustausch OP Planung (OP-Management) OP Organisation OP Personal Ökonomie 15% 60 % 33 % Während 1 OP – die gleichen Mitarbeiter 30% Informationsfluss zw. Berufsgruppen Chirurgie ↔ Anästhesie Planung der Reihefolge in einer Hand 33% Patientenvorbereitung, -akte: Aufklärung, Labor, OP Befunde Ausstattung OP 30 % 33 % 40 % Hohe Qualifikation aller Mitarbeiter 40 % Realistisch Einschätzung OP Dauer Informationsfluss in. Berufsgruppe (Arzt ↔ Arzt) (Arzt ↔ Pflege) 33 % Komplikations-rate Materialien müssen vor Ort sein 33 % 35% 30% Zeitgerechte Planung (Tages-, Wochenplanung) 33 % Motivation Qualität Personaldichte Patientenvorbereitung ,- pflege: Schmuck, Rasur, Gebiß 20% Motivation Geschwindigkeit Quelle: Interview mit KN, Anästhesistin

Gütekriterien Triangulation Kommunikative Validierung Intersubjektive Nachvollziehbarkeit Dokumentation des Forschungsprozesses Interpretation in Gruppen Systematische Verfahren Quelle: Mayring 2007, Steinke 2007a, Steinke 2007b

Erkenntnisgewinn Insgesamt: Hier konkret: Bessere OP-Planung und Steuerung Möglichkeiten, innerhalb der Expertenorganisation gemeinsame Ziele zu implementieren Hier konkret: Identifikation der Ziele der unterschiedlichen Rollen Basis für die Entwicklung einer Übersicht zu qualitativen Wirkzusammenhängen Verständnis für Abläufe

Fazit Methode ist geeignet Erfassung der Stützprozesse (Reinigung, Transport …) Expertenorganisation als Theorie hilft, besser zu verstehen Weitere theoretische Fundierung?

Literatur Bach, A.; Schmidt, H.; Böttiger, B.; Motsch, J. (1998): Ökonomische Aspekte in der Anästhesie Teil II: Kostenkontrolle in der klinischen Anästhesie. In: Anästhesiol Intensivmed Notfallmed Schmerzther 33 (04), S. 210–231. Borchardt, Andreas; Göthlich, Stephan E. (2007): Erkenntnisgewinnung durch Fallstudien. In: Sönke Albers, Daniel Klapper, Udo Konradt, Achim Walter und Joachim Wolf (Hg.): Methodik der empirischen Forschung. Wiesbaden: Gabler, S. 33–48. Chantler, Cyril (1999): The role and education of doctors in the delivery of health care. In: The Lancet (353), S. 1178–1181. Dombrowski, Uwe; Wesemann, Sören (2007): Übertragung der Prinzipien von Ganzheitlichen Produktionssystemen auf das Krankenhaus. In: das Krankenhaus (4), S. 693–697. Grossmann, Ralph; Pellert, Ada; Gotwald, Victor (1997): Krankenhaus, Schule, Universität:Charakteristika und Optimierungspotentiale. In: Ralph Grossmann (Hg.): Besser, billiger, mehr. Zur Reform der Expertenorganisationen Krankenhaus, Schule, Universität. Wien ; New York : Springer, S. 24–35. HFMA (Hg) (2005): Health Care Financial Management Association Report. Achieving Operating Room Efficiency through Process Integration. Technical Report. Chicago. Lohfert, Christoph; Kalmár, Peter (2006): Behandlungspfade: Erfahrungen, Erwartungen,Perspektiven. In: Internist 47 (7), S. 676–683.

Literatur Kriependorf, Maike (2010): Ausbildung als personalwirtschaftliche Strategie. Eine empirische Studie zum Ausbildungserfolg im Banksektor. München/Mering: Rainer Hampp Verlag. Mayring, Philipp (2007): Qualitative Inhaltsanalyse. Grundlagen und Techniken. 9. Aufl. Weinheim [u.a.]: Beltz. Michalk, Silke (2005): Angewandte Organisationsentwicklung in mittelständischen Unternehmen. Erfolgreiche Veränderungen durch externe Berater. Wiesbaden: Dt. Univ.-Verl. Mintzberg, Henry (1983): Power in and around organizations. Englewood Cliffs, N.J: Prentice-Hall. Schrappe, Matthias (2009): Führung im Krankenhaus. In: Z. Evid. Fortbild. Qual. Gesundh. wesen (ZEFQ) 103 (4), S. 198–204. Steinke, Ines (2007a): Gütekriterien qualitativer Forschung. In: Uwe Flick, Ernst von Kardorff und Ines Steinke (Hg.): Qualitative Forschung. Ein Handbuch. 5. Aufl. Reinbek bei Hamburg: Rowohlt-Taschenbuch-Verl, S. 319–331. Steinke, Ines (2007b): Qualitätssicherung in der qualitativen Forschung. In: Udo Kuckartz, Heiko Grunenberg und Thorsten Dresing (Hg.): Qualitative Datenanalyse: computergestützt. Methodische Hintergründe und Beispiele aus der Forschungspraxis. 2. Aufl. Wiesbaden: VS, Verl. für Sozialwissenschaften, S. 176–187.

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Vorgehensweise Nutzwertanalyse 1. das Zielsystem wird festgelegt 2. die Bewertungskriterien werden formuliert 3. die Kriterien werden überprüft 4. die Faktoren werden gewichtet 5. die Faktoren werden bewertet 6. die Teilnutzenwerte werden ermittelt 7. der Gesamtnutzen wird ermittelt Vgl. Kriependorf 2010, Michalk 2005

Gütekriterien Triangulation Kommunikative Validierung Reduzierung von Einseitigkeiten oder Verzerrungen methodische Technik, die zu einer tieferen und breiteren Einsicht bezüglich des Untersuchungsgegenstandes führt Kommunikative Validierung Abstimmung zwischen dem Interviewer und dem Interviewten über die Gültigkeit der Daten und Ergebnisse Intersubjektive Nachvollziehbarkeit vorrangiges Gütekriterium Dokumentation des Forschungsprozesses Interpretation in Gruppen Systematische Verfahren Quelle: Mayring 2007, Steinke 2007a, Steinke 2007b

Erfassung rollenspezifischer Zielsysteme Methode Interviewleitfaden Gütekriterien

Ausgangssituation und Problemstellung Bis zu 30 % Notfallpatienten (z. B. Unfälle, Transplantationen) Art und Schwere der Erkrankung bei Notfällen meist unbekannt Unterschiedliche Rollen mit teils konträren Zielen und Motivationen Begrenzte Ressourcen z. B. Spezialgeräte o. Chirurgen Unterschiedliche Ressourcen - verfügbarkeit (z. B. durch Dienstpläne o. Tarifverträge) Kapazität von Chirurgen teils von „Tagesform“ abhängig Gesundheit als Zielgröße nicht messbar aber oberstes Ziel Effizienz von OP Teams von zwischenmenschlichen Beziehungen abhängig hohe Variantenvielfalt in Krankheitsbildern bei geringer Austauschbarkeit der z. B. Chirurgen Quelle: eigene Darstellung

Methode Experteninterviews sinnvoll, In Anlehnung an Nutzwertanalyse Befragter als Person vs. seine Erfahrungen und Interpretationen Einzel- vs. Gruppeninterviews In Anlehnung an Nutzwertanalyse Kartenlegetechnik Interviewleitfaden sinnvoll, Ansprache aller als relevant erachteter Aspekte Inhaltliche Orientierung Möglichkeit der Vergleichbarkeit der Fälle Erhalt von Offenheit und Flexibilität für offene Gesprächsführung Vgl. Borchardt und Göthlich 2007